Eljött az ideje, hogy új ruhába öltöztessük a HR-t

Aki versenyben akar maradni a jelenlegi turbulens piaci környezetben, annak teljesen új szemlélettel kell versenybe szállnia. A minőségmenedzsment, projektmenedzsment, benchmarking módszerek alkalmazása mára már önmagában nem jelent előnyt, mostanra alkalmazásuk általánossá vált a versenyszférában. Sőt, megfordult a helyzet: alkalmazásuk hiánya kimondottan hátrányt jelent, így mára már szükséges, de nem elégséges feltétellé váltak a piaci versenyben. A piaci előnyszerzés szempontjából az egyik legígéretesebb lehetőségnek a HR stratégiai kiterjesztése tűnik.

A HR stratégiai integrációja komoly változásokat indukál a vállalatban. Érinti a szervezeti struktúrát és a szervezeti kultúrát, a vállalati stratégiát, a folyamatszervezést, a döntési rendszert, a kommunikációt, a kiválasztási és képzési rendszert, új szoftver eszközöket igényel, és néha még az irodai elhelyezkedést és a berendezést is át kellene alakítani. Ami azonban a legfontosabb: új szemléletet igényel a HR vállalati szerepköréről. A stratégiai HR kialakításához jelentős szemléletváltásra és komoly elhatározásra van szükség vállalatvezetési oldalról. Ez a megközelítés stratégiai szerepkörbe helyezi a vállalati HR tevékenységet, és ez által vezetési és operatív területre is kiterjeszti a HR feladatkörét.

Most induló írásaimban a stratégiai HR egy lehetséges új szabásmintáját fogom bemutatni. Az egyes részekben azt mutatom be, hogy mibe kell "belevágnia" annak a vállalatvezetőnek, aki nyitott erre a stratégiai átalakításra, és saját vállalatában új ruhába szeretné öltöztetni a HR-t:

Önszerveződésre képes szervezeti struktúra kialakítása

Humán-centrikus, kompetencia alapú szervezeti kultúra meghonosítása

Asszimetrikus üzleti stratégiák támogatása

Hálózatelvű vállalatirányítási módszerek bevezetése

Új diszciplínák integrálása a HR munkába

A képzési koncepció megváltozása

Valós idejű HRA (Human Resource Accounting) rendszer kialakítása

Új motivációs megközelítés alkalmazása

WEB alapú elektronikus eszközök alkalmazása a HR munkában

A szervezeti struktúra kialakítása

Kezdjük a szervezeti struktúra kialakításával. Az "indusztriális" menedzsment korszakban, amikor a környezet nem, vagy csak lassan és kis mértékben változott, a szervezetet olajozottan működő gépként kezelték. A szervezet hatékonyságának kulcsát, egyre rendezettebb és szervezettebb struktúrákban látták. A vállalatok funkcionálisan elkülönített ágazatait és azon belüli egységeit, igyekeztek fa-struktúrába rendezni, folyamataikat magas szinten szabályozni, a szerepeket rögzíteni.

Lassan és kismértékben változó környezetben, kiszámítható piaci közegben, ez egy hatékony strukturális berendezkedés, amiben a funkcionális egységek szinte az utolsó felesleges költség-fillért is ki tudják préselni a folyamatokból. A környezet változásaira azonban lassan és nehézkesen reagál ez a fajta fa-struktúra, és már néhány projekt megjelenése esetében is szűknek bizonyul.

A közös erőforrásokkal gazdálkodó, projektmegvalósító szervezetek struktúrája már nem marad meg a két dimenzióban. A mátrix-struktúra a hagyományos, a funkcionálisan rendezett struktúra mellett - a projektek egyedi jellege, és a közös erőforrás-felhasználás miatt teret enged az ágazatok és a projektek közötti keresztkapcsolatoknak is. A mátrix szervezetek így nagyon jól képesek optimalizálni és koordinálni szűkös erőforrások felhasználását, és gyorsabban és hatásosabban képesek a változó környezetre reagálni, feltéve, hogy a projektvezetők valódi irányítási és döntési hatáskörrel rendelkeznek saját projektjeik felett.

A mátrix szervezetben azonban az egyes projektek egymással is, és a szakmai ágazatokkal is versenyeznek az erőforrásokért, így állandó a konfliktus és bonyolulttá válik a döntési folyamat. Ezt gyakorta úgy próbálják megoldani, hogy újabb és újabb szabályozásokat építenek a szervezet működésébe. Kvázi próbálják újra "lepréselni" a szervezetet.

Ezek a hierarchikusan rendezett és szervezett struktúrák a vállalatot egy préselt virághoz teszik hasonlóvá. Mozdulatlan, két dimenzióba torzított, élettelen valamivé alakítják, és pont azt a tulajdonságát veszik el, ami élővé teszi: a környezethez való rugalmas alkalmazkodóképességét.

Hierarchia helyett holarchia

A hierarchikus szervezetekben a szerepek és a folyamatok rögzítettek. Nem okoz gondot, hogy megmondjuk, ki kinek adhat utasítást, vagy hogyan kell egy folyamatot elvégezni, illetve az egyes folyamatlépéseket kiknek kell elvégezniük. A hierarchikus szervezetben minden a folyamatok körül forog. A szervezeti struktúra, a folyamatszabályozások, mind azt a célt szolgálják, hogy a vállalat minél kisebb költséggel és minél gyorsabban hajtsa végre folyamatait, és az ember - mint erőforrás - is ennek van alárendelve.

Ebből adódóan az egyes folyamatlépésekhez rendelt emberi erőforrásnak azok a fő tulajdonságai, amik az adott feladat gyors és szakszerű elvégzéséhez szükségesek. A szabályozott folyamatokban a kreativitás közvetlen formájában nem kívánatos, csakis közvetve. Amennyiben valakinek van egy ötlete, hogyan lehetne jobban csinálni valamit, azt csak a rögzített fejlesztési folyamaton keresztül javasolhatja, önállóan nem dönthet annak gyakorlati kipróbálásáról.

A hierarchikus struktúrában gyakori, hogy az "alulról jövő" fejlesztési javaslatoknak csak elenyésző százaléka valósul meg, és javarészt csak azok, amiket hosszútávon is érdemes beépíteni a szabályozott rendszerbe. Azok az ötletek, amik a pillanatnyi és egyedi változásokat gyorsan és lokálisan kezelnék, elvesznek a rendszerben.

A holon kifejezést Arthur Koestler használta először, The Ghost in the machine című könyvében. A szó a görög "holosz" szóból (jelentése: egész) és a hozzá toldott "on" toldalék (jelentése: rész) összetételéből alakult ki. (pl. elektron, proton, neutron, stb.) A holon kifejezés olyan egészet jelent, amely részeket tartalmaz, és egyúttal ő maga is része, alkotóeleme egy másik egységnek.

A különböző autonóm egységek a holonok. A holonok különböző, egyedi tulajdonságokkal rendelkeznek, de van két általános tulajdonság, ami minden holonra jellemző, és ez a két tulajdonság határozza meg alapvetően a holarchikus szervezet viselkedési mechanizmusát: az önállóságra törekvés (autonómia), és az együttműködés útján történő feladatmegoldás (kooperáció).

A holarchikus szervezetben az egyének autonómiájuknál fogva önálló feladatmegoldásra törekednek, de ha önállóan nem képesek a feladatot megoldani, akkor feladatorientált teamek jönnek létre. Ezekben az ideiglenesen létrejött, feladatorientált teamekben létezik a hierarchia, és hasonló a mátrix-szervezetek projekt-teamjeiben fellelhető irányítási és döntési hierarchiához. Egy adott személy akár több feladatorientált teamben is részt vehet. A feladatorientált teamek, az adott feladat megoldásáig léteznek, azt követően feloszlanak. Ebből adódóan a teljes szervezet nem rendelkezik egyetlen kiemelt, és mindent meghatározó struktúrával. Nincs egyetlen struktúra, mindenek felett.

Természetesen a holarchikus szervezetben is vannak rögzített szabályok. Ezek a szabályok azonban nem a feladatvégzés szakmai hogyanjára, hanem a kommunikációra és az ideiglenes teamek létrehozására vonatkoznak. Ahhoz, hogy egy szervezet képes legyen ilyen holarchikus struktúrában működni, nagyon fejlett kommunikációs rendszerrel kell rendelkeznie, ami támogatja a holonok szerveződését, feladatmegosztását, és a szervezet erőforrásainak optimalizálását is. (Egy ilyen rendszer felépítését és működését egy másik írásomban fogom részletesen bemutatni.)

A holarchikus struktúra valójában egy dinamikus, több dimenzióban egymásba ágyazott struktúra, ahol a hierarchia nem jelent determinált alá- vagy fölérendeltségi viszonyt a résztvevők között. Az ideiglenesen létrejövő hierarchiák nem tükröznek hatalmi függelmi viszonyokat, kizárólag az adott feladat megoldásának megfelelően, és a szakmai megvalósítás érdekében jönnek létre.

A holarchikus szervezet a környezet változásaira gyorsan képes reagálni. Gyakori vád, hogy mivel a probléma is új, és nincs rögzített eljárás, valójában egy holarchikus szervezet folyamatosan csak próbálkozik, ami nem lehet hosszútávú stratégia. Nos, a helyzet az, hogy a matematikai stratégiai modellek és a gyakorlat is azt mutatja, hogy ha a környezetben gyorsan és sok paraméter változhat meg egyszerre, akkor az ilyen rendszerekben a próbálkozások magasabb valószínűséggel hoznak sikert, mint a jól felépített stratégiák. A gyorsan és nagymértékben változó piaci környezetben sem szabadna félni a próbálkozásokon, a gyors tanuláson, és gyors tudásátadáson alapuló stratégiáktól, mert ezek a gyorsan változó piaci környezetben nagyobb eséllyel hozhatnak eredményt.

A HR szerepe a holarchikus szervezeti struktúrában

Egy holarchikus szervezeti struktúrában a HR szerepköre is más, mint a hierarchikusban. A hierarchikus struktúrában a HR legfőbb feladata, hogy a rögzített folyamatokban nevesített beosztásokhoz, megfelelő szakmai tulajdonságokkal rendelkező embereket biztosítson, a szükséges létszámban. (Természetesen a HR tevékenység ennél sokkal összetettebb még egy hierarchikus szervezetben is, de most a különbségek megvilágítása miatt sarkítottam ki az alapproblémához hangolva.) A hagyományos HR funkciók alkalmassá is teszik a HR-t, erre a szerepkörre.

A holarchikus szervezetben - bár természetesen megmaradnak a hagyományos HR tevékenységek is - azonban lényegesen szélesebb feladatkör vár a HR-re. A holarchikus szervezetet olyan egyének alkotják, akik önállóan képesek ellátni szakmai munkájukat, saját döntéseket hoznak, képesek feladatorientált teameket szervezni, és nem csak egyetlen szakmai kompetenciával rendelkeznek.

Ebből adódóan a kiválasztás szempontrendszere egyrészt az eddiginél jelentősebben kiszélesedik a nem szakmai kompetenciákra is, másrészt a specialistáktól a multifunkcionalisták felé tolódik el. Előbbi a holarchikus szervezet tagjaira jellemző autonomitás és kooperativitás miatt lényeges, utóbbi pedig a szervezetben egyidejűleg megjelenő, önszerveződő feladatorientált teamek kialakítása és működése miatt fontos. Egy szervezet tagjai minél kevesebb feladatban használhatók, annál inkább a linearitás felé tolódik a működés és struktúra, és minél több feladatban alkalmazhatók, annál inkább lehetségesek a többdimenziós struktúrák alkalmazása.

A holarchikus szervezetben nagyobb értéket képvisel egy "megfelelő" szakember, aki sok más szakmai területen is azonnal alkalmazható, de kiváló kooperatív tulajdonságokkal rendelkezik, mint egy "kiváló" specialista, aki csak ahhoz az egy valamihez ért, és ráadásul még kiállhatatlan is. (Ismét szándékosan sarkítottam a példát!)

A HR kiválasztási folyamatában tehát a szakmai tulajdonságok mellett, a holonikus tulajdonságok is szerepet kapnak, ráadásul súlyozott formában, hiszen a vállalat aktuális szakmai tevékenysége, a munkavállalók közötti kompetencia-eloszlás, és a vállalati piaci stratégia is befolyásolja, hogy az adott időpontban, melyik tulajdonság, épp milyen súllyal szerepel a felvételnél.

A HR egy másik stratégia feladat lesz, hogy új, valós idejű HRA (Human Resource Accounting) mérési rendszert alakítson ki és folyamatosan működtessen, ami képes a pillanatnyi működés vonatkozásában releváns adatokat szolgáltatni a döntéshozók számára. (Részletesen egy ilyen HRA rendszert egy későbbi írásomban vázolok fel.)

A holarchikus struktúrában javarészt sem a folyamatok sem a folyamatlépések konkrét szereplői nincsenek előre és részletesen meghatározva. Ennek megfelelően a folyamatok nem mindig azonos módon, és nem mindig azonos szereplőkkel futnak le. A holarchikus struktúrában azt, hogy hogyan fut le egy folyamat, nagyban befolyásolhatja a résztvevők aktivitása és kreativitása is. Például csak az van meghatározva, hogy két napon belül meg kell szerezni a szükséges aláírásokat, de az, hogy milyen sorrendben, az már nincs részletesen szabályozva. (Egy munkám során találkoztam olyan esettel, ahol az SZMSZ rögzítette ezt az aláírási sorrendet. Miután feloldottuk ezt a szabályt, és a feladat elvégzőjére bíztuk, hogy olyan sorrendben írassa alá, ahogy jónak látja, jellemzően körülbelül a felére csökkent az aláírások beszerzéséhez szükséges átfutási idő.)

A holarchikus szervezetben az egyes emberek aktivitása is fontos tényező. Az aktuális tevékenységek elvégzéséhez ugyanis nincs rögzítve név szerint senki, csak az, hogy milyen szintű szakmai kompetenciák szükségesek. A feladatokat nem feltétlen mindig ugyanaz a személy végzi el, hanem mindig az, aki rendelkezik a szükséges szakmai kompetenciával és éppen van szabad kapacitása.

Egy ilyen rendszerben fontos, hogy a HR felvétel előtt és folyamatosan is képes legyen mérni a szakmai és minőségi mutatók mellett, az egyének aktivitását is. A holarchikus szervezetben egy újabb stratégiai HR feladat, hogy a szakmai folyamatokat komplex módon elemezze, és figyelembe vegye az emberi tényezők hatását a folyamatmechanizmusokban. Ehhez természetesen speciális szoftverrel támogatott HR rendszer szükséges. (Egy ilyet egy későbbi, a WEB alapú HR szoftver koncepciójáról szóló írásomban mutatok be.)

Összefoglalva, a piaci előnyszerzés területén a HR-re komoly, stratégiai szerepkör vár. Ennek a stratégiai szerepkörének egyik szegmense a szervezeti struktúra átalakítása a hagyományos hierarchikus jellegűből, a rugalmas átalakulásra képes, holarchikus felé. Természetesen a szervezeti struktúra változása együt jár a szervezeti kultúra megváltozásával is.

A következő részben a humán-centrikus, kompetencia alapú szervezeti kultúráról, és kialakításának HR feladatairól lesz szó.

Szilágyi Győző
www.hrblog.hu/strategiakutatas