HigheR - Út az ismeretlenbe?

HR (a) válságban

A válság okozta piaci és szervezeti változások egyértelműen igényelték a HR terület változását is, azaz stratégiát, célokat, folyamatokat és feladatokat kellett újragondolni úgy, hogy a szervezet minél kevésbé érezze meg a válság negatív hatásait. Ha a szervezet HR területének eddig nem sikerült kivívni a stratégiai szerepkört, akkor a válság most újabb lehetőséget teremtett erre azáltal, hogy olyan döntések és választások elé állította a HR szakmát, amelyeknek csak két lehetséges kimenetele lehetett: erősödés vagy gyengülés.

A válság következtében több cég is arra kényszerült, hogy felülvizsgálja erőforráshelyzetét, amelynek következtében megkezdődtek a sok esetben féktelen leépítések annak érdekében, hogy megmentsék a fedélzeten maradókat és a cég likviditását. A szolgáltató szektorban elsősorban a kompetencia- és teljesítményértékelés alapján szelektáltak, azaz a "jók" maradtak, a kevésbé jók pedig kipotyogtak. A kiáramló "gyengébb" munkaerő miatt felhígult a munkaerőpiac. Ha a cégek új erőforrás felvételére szorultak, elsősorban utánpótlás céljából, vagy speciális szakember hiányában, akkor a toborzás-kiválasztáshoz kapcsolódó feladatokat - az alacsonyabb színvonalú munkaerő piaci bázis miatt - nagyobb körültekintéssel, több energiával és esetleg más módszerekkel kellett ellátniuk.

Mivel ebben a válságos időszakban a vállalatok a legjobb kollégák megtartására törekedtek, az új erőforrás bevonása gyakran csak "elcsábítás" útján volt lehetséges. A válság előtti virágzásban, a szolgáltatóiparban nagy hangsúlyt kaptak a képzések és a csapatépítő programok. A válság azonban olyan megszorító intézkedésekhez vezethetett (pl. elbocsátások, bónuszkimaradás, jövedelemcsökkentés, cafeteria elemek megszűnése), amelyek ezen programok fenntarthatóságát is megkérdőjelezték.

A válság egyénre gyakorolt hatásának következtében a munkavállalók elsősorban az anyagi javakra koncentráltak, féltették állásukat és jövedelmüket. Motiválásuk nehezebbé vált, mert szabadidejüket nem szívesen áldozták céges programokra, és gyakran nem értették, hogy ezekre miért van szükség az elbocsátások közepén. Annak ellenére, hogy a vezetőség elismerte az ilyen típusú programok szükségességét, a munkavállalóktól érkező negatív visszhang befolyásolta a programokról szóló vezetői döntéseket, és alapot adott azok visszafogására, átalakítására. A többnapos képzések helyett így előtérbe kerültek a belső tudásátadás és az on-the-job tréningek. A csapatépítéseket is más formába kellett önteni, azaz a többnapos, játékos programokat (végre) valódi tartalommal és kézzelfogható eredményekkel kellett feltölteni, miközben csökkent a csapatérzés és a bizalom, valamint kevesebb lett az erre összpontosítható forrás.

A csapatépítésen túl még fontosabbá vált a tehetségek, a kulcsemberek megtartása, amely több szempontból is kihívást jelentett (és jelenleg is az egyik legkritikusabb tényező) a HR számára. Egyrészt meg kellett határozni egy olyan szempontrendszert, amelynek segítségével egyértelműen azonosíthatóak a szervezet tehetségei, illetve kulcsemberei. Másrészt - a munkaerő-piaci változások következtében kialakult "levadászás" veszélye miatt - olyan motivációs rendszert kellett kidolgozni számukra, amely nemcsak az anyagi javak miatt tartja a cégnél a munkavállalókat, hanem lojalitást is generál. Harmadrészt pedig dönteni kellett a kiépítésre kerülő tehetségmegőrző vagy kulcsember programok kommunikációjáról a szervezeti egység fenntartása érdekében.

A HR közvetítő szerepe a belső kommunikációban, a munkavállalók és a vezetőség közötti kapcsolattartásban kiemelten fontossá vált a válság sújtotta időkben: a sorozatos negatív intézkedések ellenére a munkavállalókban fenn kellett tartani a bizalmat a vezetőség felé, a vezetőségben pedig folyamatosan erősíteni kellett, hogy a megmaradt munkavállalókkal is törődni kell. A szükséges intézkedésekről és a pozitív eredményekről (pl. új üzlet megszerzése szolgáltató cégek esetén) szóló folyamatos nyílt kommunikációt a mindennapok szerves részévé kellett tenni.

Amellett, hogy a krízis számos változást, változtatást kényszerített ki a HR területen, új, a korábbiakban ennyire nem jellemző feladatok, szerepek is megjelentek hirtelen. Így például a szervezet meghatározó részévé váltak az elbocsátások, amelyekben való részvétel egyértelműen rontott a HR megítélésén a munkatársak körében. Ez újabb kihívó feladat elé állította a HR-t, hiszen a kellemetlen elbocsátások során is arra kellett törekednie ennek a területnek, hogy az abból eredő negatív hatásokat minimalizálja. Ezt jelentette egyrészt az elbocsátottak számára indított outplacement program, másrészt a megmaradt munkavállalók bizalmának, motivációjának, lojalitásának megőrzése.

A fentiekből jól kirajzolódik, hogy a válság új, extrém kihívások elé állította a HR-t. A tét a stratégiai szerep megerősítése (megszerzése) vagy elvesztése volt, az eredményt pedig nagyban befolyásolta az, hogy a szervezeten belül milyen evolúciós fázisban tart a HR.

Válságból kifelé

A megváltozott körülmények új fókuszokat, új szempontrendszert definiálnak a HR területén, amelyek egyben jelentenek kihívást és lehetőséget is. Kihívást, mert az eddigitől eltérő, valós működésben még nem látott modellt kell kialakítani, felépíteni, és lehetőség, mert el lehet felejteni az eddig jól bevált gyakorlatokat, megközelítéseket, le lehet vetkőzni az eddigi dogmákat, és újra lehet kezdeni az építkezést, ha úgy tetszik, a nulláról, az alapok lefektetésével.

A kilábalás során mindenképpen figyelembe kell venni a válság okozta globális és lokális változásokat, és csak ezt követően lehet megkezdeni az újratervezést, amelyhez az alábbiak szolgálnak támpontul.

Üzleti megközelítés

A válság hatására még erősebben előtérbe kerültek az üzleti folyamatok, amelyek a HR szakmát is arra kényszerítik, hogy tevékenységét elsősorban üzleti alapokra helyezze. Jelen körülmények között, ahol a fennmaradás és - optimista szemléletet követve - a növekedés a tét, egy olyan HR entitás, amely nem az üzleti érdekekre fókuszálva látja el a feladatait, életképtelenné válik. Ez egyfajta megtisztulási folyamatot generál a HR szakmában, hiszen lehetőség nyílik rá, hogy megszűnjön a régről beidegződött személyzetis megközelítés.

Munkaerő megtartás

A leépítések bizalmatlanságot, bizonytalanságot hoztak létre a szervezetben, amelyet meg kell szüntetni annak érdekében, hogy a többi munkaerőt meg lehessen tartani. Munkaerőt két fő okból lehetséges elveszíteni: nem motivált, ezért kifelé is kacsintgat, vagy szakértelme mások érdeklődését is felkelti és elcsábítják (ami egyben azt is jelenti, hogy nincs megfelelő motivációs csomag a cégnél, és nem sikerült lojalitást kialakítani a munkavállalóban). A munkaerő lojalitása elősegíthető különböző csapatépítő programokkal, egyértelmű és világos kommunikációval, objektív teljesítményértékeléssel, megfelelő vezetői bánásmóddal és legitim, elfogadott vezetőkkel. Természetesen megfelelő motivációs csomag (bónusz, cafeteria, személyre szabott képzések, karrierlehetőség) kidolgozása is elengedhetetlen.

Kulcsember program

A felhígult munkaerőpiac miatt egyre gyakoribb, hogy a riválisok kísérletet tesznek a jó munkavállalók levadászására. Ezért kiemelten fontossá vált, hogy kulcsembereinket megkülönböztetett módon kezeljék. Kulcsember lehet minden olyan munkavállaló, akiben szakmai vagy üzleti potenciált lát a HR és a cégvezetés, vagy akinek tudása, kapcsolatai nélkülözhetetlenek a cég számára. Ezeknek a kollégáknak ajánlhatóak vonzó ösztönzési csomagok, karrierfejlesztési programot, és kialakíthatóak olyan utódlásterv is, amely megvédheti a céget a kulcsember eseteges távozása, vagy kiesése okozta negatív következményektől.

Utánpótlás nevelés

Számos cég rendelkezik karrierprogrammal, amely előre mutatja, hogy hova lehet eljutni, kevesüknél van azonban olyan program, ami azt mutatja, hogy ki lép majd a feljebb jutó helyére. Ez főleg vezetői pozíciók esetében lehet kritikus, hiszen az utód hiánya gátat jelenthet a további karrierútban, a vezető munkatárs távozásával pedig irányítás nélkül maradhat az adott terület. Az utánpótlás nevelés két fő részből áll: tudásátadásból, ami on-the-job történik, és vezetőképzésből amely off-the-job tréning keretében valósul meg.

A fentebb említett, kiemelten fontos támpontok mellett a klasszikus HR feladatok átalakulása is generál újdonságokat. A toborzás-kiválasztásban előtérbe kerültek az értékesítő valamint a szakemberkeresések, amelyek új keresési és kiválasztási módszereket igényelnek. Az ilyen és hasonló kritikus pozíciók esetében többször kell majd fejvadászhoz fordulni, amelyek kiválasztása - a túlkínálat miatt - szintén nagyfokú odafigyelést igényel.

A csapatépítésekben nagy szerepet kell, hogy betöltsön a céges kultúra közvetítése, a céges csapatszellem ki/újraalakítása, erre eleinte a kisebb csoportos beszélgetések, csapatkovácsoló programok alkalmasak, vezetői részvétellel. Nagyobb céges rendezvényeket már egy újra csapattá formálódott, elkötelezett szervezettel érdemes tartani a negatív visszhangok megelőzése végett. A belső kommunikáció szerepe arról, hogy hol vagyunk, merre tartunk, hogyan szeretnénk továbblépni, kiemelten fontossá válik, ezzel tudjuk újra megteremteni a bizalmat, és a lojalitást.

Újratervezés indul

Akárhonnan is szemléljük: a HR szakma hirtelen szembetalálkozott a világméretet öltő gazdasági válsággal. A találkozás olyan nagy erejű hatást gyakorolt rá, hogy a terület "útvonalának" újratervezésére kényszerül. Három lehetőség állt előtte:

1. Jelenlegi koordinátáit alapul véve indul tovább - azaz folytatja megkezdett útját.
2. Ráeszmél, hol téveszthetett irányt és onnan startol - azaz felismeri hibáit és tanulva azokból, azokat javítva halad tovább.
3. Felismeri, hogy a találkozás megváltoztatta egész útját, így felülvizsgálja az egész útvonalat, és útját elölről kezdi.

Vajon melyik lehetőséget választja? Kilép jól megszokott, ismert és bevált gyakorlatokon alapuló szerepéből? Bele mer vágni az ismeretlenbe úgy, hogy egyelőre még nem látja a feladatokat, a megvalósítás módját, a fényt az alagút végén? Lesz ereje, elég kitartása és nyitottsága az újratervezéshez? Vagy az eddigi utat próbálja meg folytatni a jól ismert ösvényekkel?

Nem lehet elégszer hangsúlyozni, hogy a globális recesszió következtében az üzleti folyamatok még hangsúlyosabbá váltak, még jobban előtérbe kerültek. Ahhoz, hogy egy vállalkozás sikeres legyen a mai világban, olyan HR-re van szükség, amely képes az üzleti szempontok szem előtt tartásával, azokon alapulva ellátni feladatait.

John Sullivan-t idézve (HR Portal, 2006): "Az üzlet játék, s mint minden játékban, az a csapat nyer, amelyik a legjobb emberekkel áll ki, és rá tudja venni őket a tökéletes összjátékra". Ez azt jelenti, hogy a vezetésnek és a HR-nek, a vezető piaci pozíció elérése érdekében, össze kell dolgoznia, azaz a vezetés partnerként kell, hogy használja a HR területet, annak pedig kötelessége az üzleti célok mentén ellátni tevékenységét. Ehhez elengedhetetlen, hogy a HR-esek ismerjék a vezetés nyelvét, a szervezet stratégiáját és üzleti tervét, hiszen csak így képesek a megfelelő irányba terelni a munkavállalókat a különböző HR folyamatok mentén.

Ahhoz, hogy a HR betöltse fent említett stratégiai szerepét egy szervezetben, sok esetben meg kell újulnia, fejlesztenie kell önmagát, szemléletmódot kell váltania. Az, hogy ezt a paradigmaváltást hol kezdi, és milyen módszer segítségével hajtja végre, jelenleg nyitott kérdés, a körülmények és ezzel együtt az igények változása adhat iránymutatást. Egy bátrabb, magabiztosabb HR szervezet inkább képes akár a rajttól is újraindulni, azonban egy önmagában még kevésbé bízó, félénkebb, végrehajtó HR területnek ugyanez nagyobb erőfeszítésébe kerül majd. Bármelyik úton való elinduláshoz táptalaj a konkrét cél ismerete, a szakmai hit és az elkötelezettség.

Erős Zita HR szakértő
AAM Tanácsadó Zrt.