Hogy lehet a változó világban szervezeti kultúraváltó programot megvalósítani egy termelő vállalatnál? - válaszol Drahos Henriett, a Busch-Hungária HR vezetője

A szervezeti kultúraváltás ideális környezetben is hosszú, időt és energiát igénylő, bonyolult folyamat, azonban ebben a gyorsan változó világban még nagyobb kihívást jelent a vezetők számára. Fontosnak tartom kihangsúlyozni, hogy a változáshoz ez esetben sem csak a felsővezetésre van szükség.A vezetés minden szintjét meg kell szólítani, egészen a műszakvezetői, csoportvezetői szintig, hiszen a kultúraváltás csak akkor valósítható meg, ha ebben teljes az együttműködés.

De mit is jelent a szervezeti kultúra? A szervezeti kultúra magában foglalja az alapértékeket, gondolkodásmódot, melyek meghatározzák a vállalati szereplők attitűdjét, viselkedését. A kultúra részei a szokások, hiedelmek, különböző rituálék, melyek szintén a viselkedésben nyernek formát. Mindezek összességében határozzák meg, hogy a vállalat tagjai hogyan bánnak egymással, milyen céljaik vannak, és mindezek hogyan járulnak hozzá a teljesítményhez, a változásokhoz való alkalmazkodáshoz, a vállalat sikeréhez. Érdekessége – és egyben nehézsége a kultúraváltásnak – hogy ezek a folyamatok a szereplők számára természetesek, szinte tudattalanul működnek.

A Busch-Hungária Kft-hez 2020 júliusában csatlakoztam, ekkor kezdtünk bele egy, a szervezeti kultúra minden területét érintő átalakításba, hogy a vállalat képes legyen sikeresen alkalmazkodni a gyorsan változó környezeti és gazdasági kihívásokhoz, és hosszú távon eredményes, prosperáló szervezet legyen az európai vasöntészeti piacon és a magyar munkaerőpiacon egyaránt. Biztosak voltunk abban, hogy a kultúraváltás egy hosszú folyamat lesz, így igyekeztünk a lehető legpontosabban meghatározni az ezzel kapcsolatos céljainkat és a megvalósításhoz szükséges lépéseket. Sok terület igényelt változást, változtatást, ezért több évre terveztünk, így a folyamat még jelenleg is zajlik.

A kultúraváltás lépései

Elsőként megfogalmaztuk a jövőképünket, értékeinket, és azt, hogy ez utóbbi a viselkedés szintjén hogyan jelenik meg. A jövőkép meghatározása a szervezeti kultúra szempontjából kritikus fontossággal bír, hiszen ez világos képet ad a kívánt változás céljáról, kijelölve az irányt és meghatározva a szükséges cselekvést. A stratégia közösen történő kialakítása pedig biztosítja a vezetők elköteleződését, ami a közös döntés eredményeként tapasztalható.
Újra definiáltuk a vezetői szerepeket, amihez elengedhetetlen volt a szemléletváltás, ez néhány pozíció esetében személycserét is jelentett. Tapasztalataim szerint az egyéni szerepek, a szemlélet és a következetes hozzáállás az alapja a sikeres változásnak, így a folyamat során átalakult többek között a teljes HR szervezet, amely megújult szakembergárdájával már hatékonyan képes támogatni a szervezeti kultúraváltás folyamatát. 

2021-ben egy hosszútávú, többlépcsős együttműködést alakítottunk ki egy tanácsadó céggel, azzal a céllal, hogy a kultúraváltás folyamatában vállalatunkat támogassák. Első lépésként felmértük a szervezetet, hogy konkrét képet kapjunk a jelenlegi helyzetünkről, és tisztában legyünk a fejlesztendő területeinkkel. Ezzel párhuzamosan a felsővezetőknek biztosítottuk a szemléletváltáshoz szükséges eszközök és képességek elsajátítását egy olyan programon keresztül, mely 45 év pszichológiai egyetemi kutatások tapasztalatain alapul. Választásunk oka az volt, hogy míg a legtöbb tréning az egyének viselkedését próbálja megváltoztatni, addig ez a technika a szemléletmód változását célozza meg. Ez azért különösen lényeges különbség, mert a viselkedésváltozást hosszú távon csak a szemléletmód váltással tudjuk fenntartani anélkül, hogy az visszatérne az eredeti állapothoz. 

A fejlesztési folyamat következő lépcsőjén meghatároztuk a vállalati stratégiánkat, amit azután lebontottunk valamennyi szervezeti egységre így biztosítva, hogy a területi célok és feladatok teljes mértékben támogassák a vállalati célok megvalósulását. Ezeket folyamatosan nyomon követjük és meghatározott időnként felülvizsgáljuk, szükség esetén módosítjuk. 

Ahogy azt korábban már említettem, a szervezeti kultúraváltásban a vezetés minden szintje meghatározó és kihagyhatatlan, ezért a képzési portfóliónkat nem csak felsővezetőink, de középvezetőink számára is biztosítjuk. A műszakvezetők és csoportvezetők fejlesztése szeptemberben kezdődik egy másik tanácsadó cég segítségével, hogy számukra hasznos, kézzelfogható módszerekkel és eszközökkel támogassuk a mindennapi munkájukat.
A vezetők folyamatos képzésére, fejlesztésére nagy hangsúlyt fektetünk, mert ők azok, akik példát mutatnak a munkavállalók számára, az ő viselkedésük játszik szerepet a szervezeti kultúra alakításában, fejlesztésében és fenntartásában.

Ugyanakkor, ahogy működésünk minden szintjén, úgy a képzések terén is az egyenlőségekre törekszünk, így természetesen nem csak a vezetőink, de minden kolléga képzésére hangsúlyt fektetünk. Mind a fizikai, mind a szellemi munkavállalók részére folyamatosan szervezünk szakmai és készségfejlesztő képzéseket, mert hiszünk abban, hogy ennek motiváló, hosszútávon pedig megtartó ereje van. Egyrészt a munkavállaló képes lesz munkáját hatékonyabban végezni, másrészt egyfajta plusz juttatásként is felfogható, arról nem is beszélve, hogy ezáltal a vállalat biztosítani tudja az utánpótlását, a dolgozónak pedig az előrelépési lehetőséget. Szerencsésnek érezhetjük magunkat, mert a Busch-Hungária Kft. a pandémia és az azt követő nehéz időszak ellenére is gondot fordít mindezekre, szemben más vállalatokkal, ahol elsőként általában a képzési, fejlesztési büdzsét vágják vissza.

A képzéseken és tréningeken túl igyekszünk más módon is odafigyelni dolgozóinkra, hiszen ez biztosítja, hogy elégedett, motivált munkavállalóink legyenek, akik képesek és hajlandóak tenni a közös sikerért. Az elmúlt két évben ezért többek között megújítottuk a munkakörnyezetünket, az irodaépület belső terei új designt kaptak, a szociális helyiségeket felújítottuk, ezzel is erősítve a változás iránti elkötelezettségünket.

Kiválasztás - munkakörelemzés

Még 2020-ban átalakítottuk a kiválasztási és beléptetési folyamatainkat, melynek köszönhetően a létszámunkat három hónap leforgása alatt száztíz fővel tudtuk növelni. A kiválasztási folyamatban a területi vezetők nem csak támogatóként vannak jelen, de döntési joggal is bírnak az új kolléga felvételét illetően, hiszen ők lesznek azok, akik napi szinten együttműködnek majd az új belépőkkel. Van olyan terület, ahol a kiválasztási folyamatba a területi vezetőkön kívül bevonjuk a majdani kollégákat is annak érdekében, hogy az új munkavállaló személyisége illeszkedjen az adott csapathoz. Ezzel tapasztalataink szerint lerövidül és hatékonyabbá válik a szervezetbe való integrálódás, és a vezetők mellett a területen dolgozó munkavállalók is nagyobb felelősséget éreznek az új kolléga sikeres beilleszkedéséért. 

Az elmúlt fél év kiemelt projektje a teljes vállalatra vonatkozó munkakörelemzés és munkakör értékelés volt. Ez magában foglalta a munkakörökre vonatkozó információk összegyűjtését és rendszerezését, ami lehetőséget biztosít mindezek mellett az összehasonlításukra is. Ezeket az információkat már tudatosan használtuk például a bér és javadalmazási rendszerünk átalakításához is. Ennek szükségességét és sikeres átalakítását a munkavállalóinktól érkező abszolút pozitív visszajelzések is igazolták.

A következő időszak nagy feladata a teljesítményértékelési rendszer átalakítása, valamint az utánpótlás nevelés, belső karrierút lehetőségének kialakítása lesz. Mindezek a szervezeti kultúra szempontjából is meghatározó tényezők, hiszen általuk mérhetővé válik, hogy a vállalati és egyéni célok hogyan valósulnak meg, mennyire hatékony a szereplők közötti kommunikáció, mennyire elégedettek a munkavállalók, valamint információt szolgáltat a képzési, fejlesztési programok hatékonyságáról is.

Munkáltatói márkaépítés

A fentiekkel párhuzamosan a vállalat az elmúlt egy évben egy arculatváltáson ment keresztül, melynek eredményeként nem csak a logónk változott, de elkezdtük a tudatos munkáltatói márkaépítés folyamatát is. Ennek keretein belül például megalkottuk a kommunikációs stratégiánkat, melyet havi célokra és feladatokra bontva következetesen megvalósítunk. Az eredményekről és legfontosabb mérföldkövekről folyamatosan tájékoztatjuk munkavállalóinkat, ezzel is alátámasztva az átláthatóság fontosságát. A dolgozói visszajelzések is kiemelt szerepet kapnak működésünkben, így rendszeresen megszervezett fórumokon munkavállalóink megoszthatják véleményüket, javaslataikat, melyekre vezetőink minden esetben reagálnak. A közösségnek mindannyian részei vagyunk, így minden kollégánk véleménye fontos visszajelzés számunkra arról, hogy jó-e az általunk meghatározott irány. 

Mindezek mellett tudatosan, előre meghatározott stratégia mentén dolgozunk vállaltunk ismertségének növelésén is. Együttműködünk többek között középiskolákkal, egyetemekkel, és különböző szervezetekkel, ezáltal nem csak a Busch-Hungária neve válik ismertebbé, de az öntészet fontosságára és jövőjére is felhívjuk a figyelmet. 

Azt gondolom, az elmondottakból is látszik, hogy egy sikeres szervezeti kultúra váltáshoz szinte valamennyi területet és folyamatot érdekeltté kell tenni, bevonni a tervezésbe és megvalósításba egyaránt, mindezt szinte egymással párhuzamosan. A feladat nehézségét mindezek mellett az adja, hogy folyamatosan alkalmazkodnunk kell a környezetünkhöz, reagálni a gyors változásokra. Ehhez nélkülözhetetlen a vezetők elkötelezettsége és következetes viselkedése a kitűzött célok elérése érdekében. A Busch-Hungária Kft-nél ezen dolgozunk mindannyian. 

Kérdésem Blaski Judithoz, a Support Services Group Europe HR igazgatójához szól: 

A jelenlegi munkaerőpiacon tapasztalható munkaerőhiány és folyamatosan emelkedő bérek mellett, hogyan lehet biztosítani egy bővülő szervezet munkaerő szükségletét, mik a nemzetközi tapasztalatok ezzel kapcsolatban?