Hogyan tárjuk fel a rossz teljesítmény mögött meghúzódó csoportdinamikai tényezőket?

A lassan végtelennek tűnő piaci válságban, a turbulens anyagi, törvényi és szemléletbeli változások közepette a legfontosabb az átalakítások, az alkalmazkodást lehetővé tevő intézkedések végrehajtása. Ehhez az szükséges, hogy egy-egy vállalat pontosan ismerje, hol vannak azok a kulcsemberek, akikre építeni lehet, és akik új ötletekkel, szakmai hozzáértésükkel valamint személyes hatásukkal finomhangolhatják és képviselhetik a változásokat.

Csomópontok, kapcsolódások története

A hálózatosodás a történelem során mindig része volt a nyerő stratégiának. Már a reneszánsz korában is, a Medici család azért tudott olyan nagy hatalomra szert tenni, mert a dinasztia alapítója, Cosimo de Medici felismerte, mennyire jelentőségteljes, központi szerepe lesz annak, aki hídként tud a nagyhatalmú családok közt megjelenni. Ahogy Császár Csaba, az OD Partner partnere az előadásában említette, a firenzei politikus ösztönösen ráérzett arra, hogy mennyire segíti az üzletmenetet, ha erős kapcsolatok (házasságok) révén tud beépülni az üzleti kapcsolatok hálójába.

A hasznos hálózatok az információ-áramlás kereteit adják, de magának, a tudásanyagnak a mennyiségére és minőségégére is figyelni kell. A spanyol Hernan Cortés 1519-ben partra szállt a mai Mexikónál, és két év alatt romba döntötte a kontinens egyik leghatalmasabb államát, Montezuma király azték birodalmát. A hódítás tapasztalatait emlékek formájában leírta, elküldte Spanyolországba, ahol a salamancai egyetemen könyvet készítettek belőle. Francisco Pizarro 1533-ban e könyvek információtartalmát is felhasználva semmisítette meg az inka birodalmat Peruban. Bár földrajzi értelemben közel van egymáshoz Peru és Mexikó, de az inkák nem tudtak arról, hogy mi is történt tőlük pár ezer kilométerre. A spanyolok ezt megtették, gondoskodtak az írásbeliség eszközével a tudás rögzítéséről, illetve későbbi felhasználásáról is. Ezek a történelmi példák is azt mutatják, hogy érdemes a tudás áramlását is figyelni.

A kapcsolat megléte és az információ áramlása mellett a harmadik, a hálózatok működése szempontjából meghatározó jelenség, a tudás átadójának a kapcsolatokban betöltött szerepe, a mozgósítási képessége. Erre példaként az előadó az amerikai függetlenségi háború kirobbanásának idejéből, 1775-ből azt az eseményt hozta, amikor a mozgósítás részeként két lovast indítottak el a felkelő csapatok a Boston környéki településekre. Malcolm Gladwell írja le a Fordulópont című könyvében, hogy a két lovas nagyjából ugyanannyira sűrűn lakott területeken, ugyanazzal az üzenettel indult el, de míg az egyik sok polgári honvédőt toborzott, addig a másiknak ez sokkal kevésbé sikerült. Akkor még nem tudták, de később bebizonyosodott, hogy a sikertelenebb lovas jelenléte nem volt olyan mértékben átütő, mint a sikeresé.

Gyors és komplex megoldások a jelenben

A XXI. században a legnagyobb változást a technika fejlődése okozza. Felgyorsítja az életünket és az eddig tapasztaltaknál sokkal jobban összekapcsol minket az Internet. Az informális, közösségi médián keresztül jelentkező hatások a szervezetek életére is hatnak. Elég csak az 1997-es Postabank körüli botrányra gondolni, amikor 3 nap alatt 70 milliárd forint körüli összeget vettek fel a számlatulajdonosok, és akkor még nem is volt általános a mobiltelefon. Robbanásszerűen nő a blogok megjelenése, az utóbbi évben közel ötven százalékkal nőtt a Facebook felhasználók száma, amely mára 600 milliós táborrá alakult. A szakember szerint külön ki kell emelni a következő munkavállalói generáció, az "Y"-ok hálózatosodási szokásait is. Ez a generáció már jelentősebben támaszkodik a virtuális kapcsolataira, mint például a munkahelyi, valós térbeli hálózatára.

Bár a világ változott az ember körül, mi ezt nem tudtuk követni. Császár Csaba úgy látja, hogy az adatfeldolgozás képessége messze nem éri utol a ránk zúduló tudás-mennyiséget. Nem tudunk hatékonyan szűrni, sűríteni információs tartalmakat. Ami most a legnagyobb kihívás, hogyan tudunk a folyamatos változásban létezni. Mivel a stabilitás, mint környezeti jellemző, gyakorlatilag megszűnt, és egyre komplexebb feladatoknak kell megfelelni, súlyos kérdésként tevődik föl az, hogy ennek a nyomásnak mi lesz az ára? Mekkora lesz vajon az érzelmi költsége a biztos bizonytalanságnak?

Szervezeti válaszok és lehetőségek

Még 10 éve is jó módszernek tűnt a változások elterjesztésére, hogy a cégekben a formális működési logika alapján gördítettük le az új stratégiát. Az ügyvezető és a menedzsment kitalált valamit, és ezt a vezetők a saját területükön juttatták le a dolgozók szintjére. Császár Csaba és munkatársai azonban azt vették észre, hogy ez szinte soha nem tud szinkronban történni. Míg az egyik vezető már gyorsan el is juttatott minden információt a dolgozókhoz, addig a másik inkább "megúszási praktikákon" töri a fejét.

Császár Csaba szerint egyre többször merül föl kérdésként egy-egy szervezetben, hogy kire kell figyelni, és a vezetők sem mindig látják tisztán, miként lehet a munkavállalókra hatni. Zavarossá vált az is, kinek-milyen kapcsolatban kellene együttműködnie ahhoz, hogy hatékony lehessen a munkavégzés, és ezeket a kapcsolatokat milyen kontroll alatt lehet tartani.

A saját szervezet hálózatának megismerése több területen is támogatja a HR-t és a vezetőket a hatékonyabb szervezet kialakításában - vélekedett Vicsek András, a MAVEN7 kutatási igazgatója. Szervezeti változások kezelése kapcsán a kulcsemberek azonosítása révén segít a bevonáson alapuló változás kommunikációs modelljének kialakításában. Feltárhatóak a teljesítmény visszaesésének hátterében álló csoportdinamikai tényezők. A vezetők fejlesztésénél is hasznos, ha átlátják a vezetők, mekkora szervezeti hatása van az adott embernek, illetve ha új vezető lép be a vállalathoz, akkor a beilleszkedését is lehet ezzel a módszerrel támogatni, az alatta lévő szervezeti működés bemutatásával.

A hálózatosodás vizsgálata olyan fontos kérdésekre képes választ adni, mint például a specialisták helyzete. Ki van-e használva a tudásuk, vagy vannak-e még szabad kapacitások? Sok esetben nem azok, és nem úgy működnek együtt, akiknek a cég hatékony működése szempontjából ez fontos lenne, illetve megmutatja azt, hogy kerülte-e a munkavállaló, vagy vezető a perifériára. Egy formális működési modell, például egy szervezeti diagram alapján ezek a kérdések nem tárhatóak fel. Vicsek András beszámolója alapján egy IT- területen működő vállalatnál merült fel, hogy a tudásmenedzsment akadozva működött. Annak az információnak, amelyre a munkához szükség volt, a vállalat néhány specialistája ugyan a birtokában volt, mégsem jutott el a tudás a szükséges helyre.

A hálózatkutatás során a kutatók találtak olyan csoportot, amelynek a tagjaihoz a kelleténél többször és többen fordultak. Ezek a specialisták 10-12 órát dolgoztak, hatalmas nyomás alatt éltek, és valószínűleg rövid időn belül ki fognak égni, illetve elmennek a cégtől. A másik csoport azokból a specialistákból tevődött össze, akiket nem keres szinte senki, valószínűleg azért, mert olyan kommunikációs stílusban válaszoltak a hozzájuk fordulóknak, hogy dolgozók inkább a szakmailag nem annyira jó tudású specialistát keresték meg egy-egy problémával. Mindez lassú problémamegoldáshoz és határidő csúszásokhoz vezetett.

A dolgozók harmadik csoportjába a - Vicsek András szavaival - "vak vezet világtalan" - működésmódú dolgozók tartoztak. Csak egymástól kérdeztek - pedig nem voltak közöttük szakértők -, megoldásaikat maguk találták és fejlesztették ki, sokszor teljesen fölöslegesen. Sok esetben az új munkavállalók kerülnek hasonló helyzetbe, ha nem tudnak integrálódni a szervezetbe. Ilyenkor általában az ebben a szituációban lévő egy idő után "feladja" a küzdelmet, és inkább elmegy a cégtől.

Nem elég a formális folyamatokkal foglalkozni, a rokonszenv is segíti a teljesítményt - mondta Vicsek András, hozzátéve, ez abban a projektjükben mutatkozott meg leginkább, amelynek során bankfiókokat vizsgáltak az alapján, hogy mekkora a dolgozók egymás iránti rokonszenve és a fiók teljesítménye közt az összefüggés. Azt tapasztalták, hogy ahol szívesen dolgoztak együtt a munkatársak és támogatták egymást, ott kétszer olyan jó lett a bankfiókok teljesítménye is.

Informális működés - egy formális rendszer apropóján

A francia központú Ségécé Magyarország Kft. tavaly döntötte el, hogy bevezet egy integrált vállalatirányítási rendszert. A bevezetés során azonban annyi probléma jelentkezett, hogy a végén a rendszer neve szitokszóvá vált, ahogy erről az ügyvezető, Frederic Bout beszámolt. A változásmenedzsment projekt egy hálózatkutatással indult, amelynek kapcsán az integrált rendszer bevezetésén és működtetésén keresztül a szervezet egészének a nem-hatékony működésmódját térképezték föl. A cégen belül nem tudták, hol is találhatóak a neuralgikus pontok, de a szervezeti hálózatkutatás használatával az ügyvezető két nagyon súlyos jelenségről kapott visszajelzést. Az egyik, hogy az információ többsége egy külsős szakembernél fut össze. A másik jelenség pedig a saját vezetői magányossága, a felső vezetéssel való erős kapcsolat hiánya volt. Frederic Bout arról számolt be, hogy az integrált vállalatirányítási rendszerrel kapcsolatban a menedzsment tagjainak a 80 százaléka "hátratolta a székét", és csupán megfigyelte az ő és a maradék néhány felsővezető erőfeszítéseit. A közönyt a diagnózis utáni akciók és egy, a projekttől független leépítési hullám közös erőfeszítései oldották föl. Jelenleg - két hónappal a projekt vége után -, sokkal kiegyensúlyozottabban működik a bevásárlóközpont üzemeltetéssel foglalkozó vállalat és az integrált rendszer üzemeltetése is sikeressé vált.

Kapcsolat nélküli fókuszterületek

A svéd alapítású Tetra Pak Danube budaörsi gyára italkarton gyártással és kiszállítással foglalkozik. Az elmúlt időszakban nemcsak a gazdasági környezet változott, hanem a stratégia is. Funkció-bővülés, regionális szerepvállalás is megjelent a cég működésében. A menedzsment hálózati térképe egyértelműen megjelenített tevékenységeket, túlzó elvárásokat, csomópontokat, elakadásokat és lehetőségeket - beszélt a tapasztalatairól Révész Zoltán, az ellátási lánc igazgatója. A kapcsolati térkép például megmutatta, hogy két fókusz-területük igazgatójának gyakorlatilag nincs egymással kapcsolata, illetve, hogy a két vezető közt nem hatékony a kommunikáció.

A menedzsment egyik tagját a felmérés előtt egy évvel nevezte ki Révész Zoltán, és a rokonszenv-alapú, illetve a kapcsolódási index azt mutatta, hogy jól választott. A rokonszenv nyilai egyébként azt is megmutatták a menedzsmentnek, hogy ahol működnek ezek az erős kapcsolatok, ott kevesebb az olyan elvárás, amely az együttműködés növelését tűzte ki célul. Révész Zoltán szerint a vezetői hálózatkutatás eszköze arra is jó volt, hogy felszínre hozta a rejtett feszültségeket, és felgyorsította azok feloldását.