HR-es kihívások a szolgáltató szektorban

- Mennyiben változtak vagy bővültek az utóbbi időben azok a készségek, kompetenciák, amelyekkel egy SSC munkavállalónak rendelkeznie kell? Milyen hatása volt ennek, illetve az álláspiac egyéb változásainak a szolgáltató központok toborzási stratégiájának alakulására? Milyen új eszközökkel, ötletekkel kell élni egy sikeres HR menedzsment során?

- Lényegében nem változtak azok az alapkompetenciák, melyek egy SSC-ben történő sikeres munkavégzéshez, munkakörönként némileg változó súllyal, mindenképpen szükségesek. Fontos a jó problémamegoldó-, és kommunikációs készség, szervezőkészség, azaz a priorizáció képessége, az ügyfélorientált szemléletmód, valamint - munkakörtől függő mértékben - a stressz tűrő készség. A változások rugalmas kezelése, követése is lényeges, bár hozzáteszem, hogy a mai világban ez nem csupán az SSC-ket érinti. A csapatmunkán belül a virtuális csapatmunka kap egyre jelentősebb szerepet, szerencsére ezt a technika is segíti. A kitartás és az eredményorientáció szintén alapelvárás, beleértve ebbe a minőséget folyamatosan szem előtt tartó munkavégzést. A nyelvtudás és az ügyviteli készség, az informatikai rendszerek használatával együtt szintén alapnak tekinthető. Emellett SSC specifikus a monotónia tűrés is. A HR részéről mindez speciális kiválasztási eszközöket igényel, és erre a HR szakemberek jól felkészültek.

Máthé Judit

A hangsúly inkább azon van, hogy mit kezdünk azzal az emberrel, aki egy ideig jól teljesít, de idővel az egyhangúság miatt elveszti a motivációját. Fontos tudni, nem mindenki jelzi, hogy elege van abból, amit csinál, felmondás után pedig már túl késő visszafordítani a folyamatot. Sok jó példa van azonban arra, hogy cégen belül megfelelő nyitottsággal, odafigyeléssel, továbbképzéssel hogyan lehet ezeket a munkavállalókat más irányba terelni, és fejlődési igényeiket biztosítva lojálissá tenni. Persze nem könnyű ezt megvalósítani, hiszen vállalati oldalról az a legjobb, ha valakit megtaláltunk, betanítottunk, és végre teljesít.

- Úgy tűnik, a kormány minden intézkedést hajlandó bevetni annak érdekében, hogy itthon tartsa a diplomásokat: ha bevezetik a diplomaadót, a külföldre távozó pályakezdőknek ki kellene fizetnie a képzési költségeket, így kevesebb diák választhatja a felsőoktatást. Mit gondol, milyen hatása lehet ennek a szolgáltató központokra nézve?

- Ez nem egyszerű kérdés. Számos kiválasztás során előfordul, hogy magasabb követelményeket támasztanak a végzettség terén a jelöltekkel szemben, mint amit az egyébként egyszerű munkakör megkíván. Tény, hogy bizonyos SSC-s munkakörök egyáltalán nem igénylik a diplomát, viszont a nyelvtudást nagyon. Ez az oka annak, hogy diplomásokat vesznek fel alacsonyabb munkakörökbe, ugyanis csak a felsőfokú oktatásban végzettek többsége felel meg a nyelvi feltételeknek. Másik oldalról nézve a dolgot viszont sok esetben sikeresen bekerülnek a vállalathoz azok, akik külföldi tapasztalatok miatt jól beszélik a nyelvet.

Napjainkban generációs jelenség, hogy a fiatalok elindulnak "szerencsét próbálni" és világot látni, de tapasztalataim szerint többségük haza is jön, és a megszerzett tudás gyorsan hozzásegíti őket egy multis álláshoz. Ha ezt a kitérőt nem egyetem után, hanem mihamarabb megteszik, a nyelvtudás ugyanúgy az övék. Külföldön a magyarok által betöltött munkakörök többsége pedig nem diplomához kötött. A kérdés az, hogy pontosan mely munkakörökhöz szükséges valóban a diploma, és melyek láthatóak el sikeresen nélküle is, kiváló nyelvtudással, és egyéb szükséges készségekkel, melyeket a munkahelyi képzés - a munkaadó igényei szerint - bővíthet majd. A szolgáltató központoknak a jövőben fontos lesz ezt az eddigieknél még markánsabban szétválasztani, és azoknak, akiket diploma nélkül vesznek fel, további, mind szakmai-, mind kompetencia alapú fejlesztést kell kínálniuk, ha hosszabb távon meg akarják őket tartani.

Ugyanakkor az is igaz, hogy a fejlett országokban egyre növekszik a diplomások száma. Ez egyfajta elvárás is a "life-long learning" jegyében. Egyre hangsúlyosabbá válik viszont az a kérdés is, hogy milyen az a diploma? A fejvadászként bonyolított - ezres nagyságrendű - interjúimon arra a kérdésemre, hogy mi alapján választott egyetemet, főiskolát a jelölt, nagyon gyakran azt a választ kaptam, hogy "mert oda vettek fel", vagy "mert kellett egy diploma." Kevesen tudatosak és elhivatottak tizennyolc évesen, de azt kell mondanom, hogy ők a szerencsések. Pozitív példa az is, ha a fiatalok érettségi után dolgozni kezdenek, és többféle területet kipróbálva eldöntik, mi érdekli őket valójában. A felsőoktatásnak pontosan meghatározott célokkal kell kezdődnie, így lesz magas a teljesítőképesség. Ennek ellentmond, hogy a vállalatok (nem csupán SSC-k) jó része még mindig a forma kedvéért ragaszkodik a diplomához, és kevéssé a jelöltet nézi. Ebből a szempontból lenne nagyon lényeges a szemléletváltás.

Mindehhez hozzá tartozik, hogy egyre szélesebb merítésre lesz lehetőség a pályaelhagyók körében. Különösen vidéken látni erre pozitív példákat: a nyelveket jól beszélő pedagógusok trénerként, oktatóként folytathatják karrierjüket szolgáltató központokban. Ami pedig a diplomát igénylő munkaköröket illeti: bizonyosra veszem, hogy egyes területeken nagyobb fizetést kell majd biztosítani az itt maradó diplomásoknak, és ez esetben nem a pályakezdő pozíciókra gondolok.

- Hogyan látják a szolgáltató szektor vállalatai a felnőttképzés jelenlegi helyzetét, a szakképzési rendszer átalakítását? Milyen rendszerre lenne szükség ahhoz, hogy az iparág elvárásai teljesüljenek?

- A felnőttképzés nem azt nyújtja, amire szüksége lenne a versenyszférának, különösen a szolgáltató szektornak, és a tervezett szakképzési rendszer sem erre fókuszál. Amikor a fejlett országokban a szolgáltatóipar a GDP 70-80 százalékát adja, (nálunk is 60 százalék felett), akkor nincs megoldva a dolog azzal, hogy elővesszük - az egyébként tényleg fontos - kétkezi szakmákat, és kizárólag azok képzését támogatjuk. Ráadásul ezekből a szakmákból valóban sokan mennek majd külföldre, akár nyelvtudás nélkül is, ugyanis a kétkezi, minőségi szakmunkának nagy a keletje odakint. Elismerem, hogy erre szükség van, de mi lesz azokkal a szakmákkal, amelyek ismerete itthon biztosítana elhelyezkedést? A szolgáltató szféra még a válság idején is nagymennyiségű munkaerőt szívna fel, - ha lenne honnan. A termelés azonban keveset tud, vagyis annyit semmiképpen nem, amennyit képezni akarnak a tervezett rendszerben.

Az elvárások teljesítéséhez a már említett kompetenciák erőteljes fejlesztése, a gyakorlati képzés elsöprő túlsúlya lenne a megoldás. Sajnos nem ebbe az irányba haladunk. Üdítő kivétel ez alól az SZTMK szolgáltatási munkatárs képzése, ami a szolgáltató szektor igényeinek teljes skáláját figyelembe veszi az oktatás során. Ha 2012-től a szakképzési hozzájárulásról is lemondhatnak a vállalatok, kérdéses, hogyan tovább. A HOA konferencián teszünk erre egy konkrét javaslatot, de nem árulhatom el előre, hogy ez mit takar.

- A szakmai fejlődés, a karrierlehetőségek biztosítása csökkentheti a szektorban viszonylag nagynak mondható fluktuációt. Hogyan lehet biztosítani a munkaerő állomány folyamatos fejlesztését, milyen stratégiára, vagy stratégiaváltásra van szükség ezen a területen egyéni és vállalati szinten?

- Az igazi kihívás valóban a fluktuáció, ahogy erről már volt szó. A megoldás pedig egyértelműen a fejlesztés, és az átirányítás. Az is előfordul, hogy a munkaidő beosztás, és nem a terület a munkavállaló problémája. Itt ismét a munkaadó részéről mutatott nagyobb rugalmasság lehet a megoldás. A fő kérdés persze az anyagiak: mennyibe kerül a folyamatos fejlesztés, a házon belüli átképzés. Látatlanban is a munkavállaló megtartása éri meg jobban, hiszen a stabil és lojális csapat hosszú távon teljesít.

Nincs konkrét adatom arról, hogy a szolgáltató szektorban működő SSC-k milyen visszajelzést kérnek (exit poll /exit riportok formájában) a távozóktól. Vállalat specifikus problémák ugyanúgy szerepelnek ezek között, mint a szolgáltatóipari munkából következő nehézségek. Az azonban biztos, hogy a fluktuáció csökkentése mindenhol ezzel az elemzéssel indul. Nem lehet az összes problémát megoldani, el kell fogadni azt is, hogy nem mindenkinek való a szolgáltató szektor hosszú távon. Nem mindegy azonban, hogy vállalaton belül még milyen lehetőségek lennének új munkakört, közeget, csapatot találni.

Ennek eszközei jóval túlmutatnak a szokásos tréningeken, olykor pofonegyszerű megoldások is eredményt hoznak. Előfordult már például, hogy a munka egy részét távmunkára alakították át, így biztosítva a munka-magánélet egyensúlyt. A tehetségmenedzsment, a vezetői és szakértői utánpótlásprogramok egyszerre növelik a lojalitást, biztosítják a következő évek munkaerő-szükségletének megoldását. Számos csoportos coaching során jelezték felém a résztvevők, hogyan lehetne ütőképesebb mentoring programot üzemeltetni azért, hogy ne érezzék minden nap frusztráltnak vagy tanácstalannak magukat. Emellett azt gondolom, hogy nagyobb számban lehetne forgatni a munkaerőt külföld felé is, a vállalaton belül. Az Y és a már feljövőben lévő Z generáció igényeiről pedig még nem is beszéltünk.