HR és profit: hogyan növelhetik dolgozóink a cég hírnevét?

Munkáltatói márkaépítés vállalaton belül - hogyan alakítható ki tudatosan?

A konferencia résztvevői abban egyetértettek, hogy ha a dolgozó azonosulni tud a cég munkáltatói márkájával, hiteles a vállalati kép, akkor biztosan motivált és elkötelezett lesz cége iránt, másrészt ha jó a márkája egy vállalatnak, akkor a tehetségek bevonzása és megtartása is könnyebb. - A cégről kialakult képtől, hírnevétől függ a hitelesség, melyet a szervezet tettei, megnyilvánulása határoznak meg - mondta Sélei Annamária, a HRessence ügyvezető igazgatója a Munkavállalói motiváció és munkáltatói márkaépítés című konferencián. A HRessence 35 kis- és középvállalkozás körében végzett felmérését idézve a HR vezető rámutatott, a munkáltatók szerint egy céget a jó termék/szolgáltatás, árérzékenység, innováció, a cég erősségeinek kommunikálása, vállalati filozófia/kultúra különbözteti meg a konkurenciától. A munkavállalók olvasatában azonban a jó termék/szolgáltatások, az árérzékenység, a vállalati filozófia/kultúra mellett számít a megbízhatóság, a vezetők személyisége, a szakmai előrelépés lehetőségének megléte, és a munkavállalókkal való törődés, céges programok jelentősége is.

A márka egy érintkezési pont a vezetés és a munkatársak között. A márkaépítés szempontjából egy örök igazság, amellyel minden HR-esnek tisztában kell lennie, és amelyre az Aon-Hewitt Legjobb Munkahely Felmérése is rámutatott, hogy a legerősebben egy vezető tudja aláásni a munkáltatói márkát, ha ellentmondás van a cselekedete és a cég imidzse között. Így tehát sok múlik a vezetői kommunikáción. Az Aon-Hewitt felmérése rávilágított, az évek múlásával egyre nagyobb jelentősége lett a vállalati hírnévnek, illetve annak, hogy a cég mennyire tartja be a dolgozóknak tett ígéreteit. 2010-ben a hazai dolgozók kevesebb, mint fele vallotta azt, hogy a vállalatáról kialakult külső kép összhangban áll személyes tapasztalataival, míg a Legjobb Munkahelyeknél a dolgozók több mint háromnegyede hiteles munkáltatónak tartotta vállalatát. Ez azért nagy különbség.

A jó márka előnyei

A brand kiépülhet fórumokon, közösségi hálókon, blogokon, ismerősökön keresztül is, így érdemes ezeket az útvonalakat is figyelembe venni. Egy cég ugyanis nem mehet el amellett, hogy a hírnév kialakítása, a belső munkavállalói légkör hat a külső piacra, és a fogyasztásra, és általa bevonhatóak a tehetségek, jó szakemberek. Ezt példázza az is, hogy bár az álláshirdetések száma drasztikusan, mintegy 51 százalékkal csökkent 2009-ben, a tehetségek ennek ellenére az ismert cégeket választották.

Az állásportálokon fellelhető álláshirdetések száma alapján azonban ismét megindult a verseny a fogyasztóért és a tehetségekért, úgyhogy mindenképpen van létjogosultsága a márkaépítésnek, hiszen ki kell tűnni a tömegből. - A márkaépítés nemcsak a nagyvállalatok eredményeiben mutatkozhat meg, hiszen a jó márka, a hiteles vállalati kép révén javul a csapatmunka, csökkennek a konfliktusok, vagy gyorsabban megoldódnak, nő a lojalitás, csökken a fluktuáció (mintegy felére), minimálisra csökken a táppénzes napok száma, a munkahelyi légkör még jobbá válik, és még a cég árbevételén is érzékelhető a változás - mutatott rá Sélei Annamária.

Milyen HR folyamatok szükségesek a munkáltató márka építéséhez?

A HR szakember kiemelte: ennek a folyamatnak is a vezetése az alapja, a kapcsolódási pont pedig nem más, mint a humán erőforrás menedzsment. Elsőként össze kell gyűjteni a már meglévő tényezőket, majd ezt követően érdemes egy ötletbörzét tartani a vezetőknek, illetve egy karrieroldal indítása is szükséges lehet, ahogy képzésekre, gyakornoki és CSR programra, esélyegyenlőségi tervre, CSR tréningekre, családbarát intézkedésekre, vállalati rendezvényekre (családi és egészségnap) is - sorolta a fontos tényezőket a márka kiépítéséhez Sélei Annamária.

HR és motiváció a Szamos Marcipánnál

A konferencia második részében néhány jó vállalati példát ismerhettek meg a résztvevők. Elsőként a Szamos Marcipán mutatta be, hogyan építették ki márkájukat, miként hatott az a dolgozói lojalitásra, hogyan lehet motiválni a dolgozókat a gazdasági válságban, amikor bérfejlesztésre nincsen mód.

A Szamos Marcipánt vonzó munkahelynek tekintik, melyet kiváló minőségű termékeiknek és erős brandjüknek köszönhetnek. Kelényi Ádám, a cég gazdasági és HR igazgatója elmondta, a kft. a kilencvenes évek elején alakult meg, megközelítőleg negyven fővel. Ez a létszám megtízszereződött húsz év alatt, jelenleg négyszáz állandó és kétszáz szezonális munkatársat foglalkoztatnak. A cég kultúrájának alapja, hogy ragaszkodnak a hagyományos technológiai eljárásokhoz, úgy gyártják le a süteményeket, ahogy száz éve, a dolgozók főzik a lekvárt, hámozzák a mandulát, s a vevőszolgálatot és a logisztikát sem szervezték ki. Ahhoz azonban, hogy egy vállalkozás képes legyen egy cégstruktúrában ennyi feladatot ellátni, magas dolgozói lojalitásra, jó információcserére és teljesítményre van szükség - emelte ki a gazdasági vezető.

Motivációs eszközökkel a fluktuáció ellen

A kilencvenes évek elején a cég töretlenül ívelt felfelé. A tulajdonos egy helyen volt a dolgozókkal, akik azonosulni tudtak a sikerrel, magukénak éreztek minden egyes megrendelést és annak a teljesítését. Közös sikereik gyümölcsét a dolgozók havonta a borítékban vitték haza. Jó csapatszellem, családias hangulat volt a jellemző. A tulajdonos látta el a HR-es feladatokat is, miközben a létszám már a kétszáz főt is elérte - idézte fel a kezdeteket Kelényi Ádám.

A fordulat 2007-ben következett be, amikor szembe kellett nézniük a ténnyel: a cégcsoport a régi menedzsmenttel nem irányítható tovább és egy külső tanácsadó cég segítségével átformálták a szervezetet. A szaküzletek nyitása ugyanis a tulajdonos figyelmét elvonta Pilisvörösvárról, amely oda vezetett, hogy a 10-12 fős menedzsment nem tudta nyereségesen irányítani a pilisvörösvári céget. A munkavállalók bizalma megingott a szervezetben, egyre inkább aggódtak munkahelyük eredményességének csökkenése miatt. A folyamat megállítása érdekében a tanács stratégiai szerepet kapott, és tagjai száma három főre csökkent. A gazdasági válság azonban a Szamost is érintette, amelynek következményeként a dolgozók jövedelme is csökkent és az elbocsátást sem tudták elkerülni, a fluktuáció mégis jelentősen lecsökkent. A magas elkötelezettséget aktívabb kommunikációval, világos tervekkel, betartható ígéretekkel, differenciált anyagi jutalmazással, teljesítményarányos bérezéssel, vállalati rendezvények megtartásával sikerült elérniük, de a 2008-ban bevezetett munkaerő-kölcsönzés is szerepet játszott a fluktuáció csökkenésében, hiszen a fix dolgozók látták, a kölcsönzött munkavállalók mennyire megbecsülik az ideiglenes munkát. És végül, de nem utolsó sorban igyekeztek humánusan átszervezni a szervezetet, felajánlottak nekik más munkakört a szervezetben.

HR eszközök

A Szamos Marcipán HR eszközrendszerébe tartoznak a csoportnormák, a sikerbank, vagyis az alulról jövő ötletek, amit egy jelképes ajándékutalvánnyal és a Szamos Újságban való szerepléssel jutalmaznak. - Ez olcsó és nagyon hatékony módszer arra, hogy javuljon a termelékenység - mutatott rá a tulajdonostárs. Jó eszköz továbbá a Szamos Akadémia, a belső PR újság, a nagy presztízsű Év kiemelkedő dolgozója díj, a Törzsgárda jubileumi vacsora, családi programok és az üzem- és üzletlátogatás is, ezek mind segítik a lojalitást, növelik a motivációt. A vállalati kultúra része azonban a következetesség és kemény döntések is. A gazdasági szakember jónak tartja a Kürt teljesítmény-értékelési rendszerét, amikor félévente a menedzsment minden beosztottjával elbeszélget, a Szamos Marcipánnál azonban ilyen nincs. A vállalatnál jelenleg a legnagyobb kihívást a dolgozók képzése és azon keresztül a motivációjuk szinten tartása jelenti.

Hogyan épít munkáltatói márkát az Avon?

A 125. születésnapját ünneplő Avonnál is fókuszban van a munkáltatói márkaépítés, ugyanis felmérések igazolták, hogy a vállalatot főként a tanácsadókkal azonosítják, pedig pozíciók és karrierlehetőségek széles skáláját kínálják nemre való tekintet nélkül a gödöllői központjukban. A vállalat az értékesítés támogatásán kívül többek között regionális IT és disztribúciós központ, innen szolgálják ki Közép-Kelet-Európát Avon termékekkel. A központban jelenleg 280 főt foglalkoztatnak gazdasági, logisztikai és IT területeken - mondta el Vass Eszter, az Avon HR üzleti partnere.

Világszerte zajlik az Avon egységes munkáltatói arculatának kiépítése, de Magyarország élen jár ennek megvalósításában, melyet több lépésben hajtanak végre. Először feltérképezték a helyzetet munkavállalóik, vezetőik és a munkaerő-piaci szereplők megkérdezésével. Ebből kiderült, hogy saját munkavállalóik cégről kialakított képe nagyon pozitív, dolgozóik körében magas az Avon reputációja. A hat országot magába foglaló Duna-csoportban (Magyarország, Bulgária, Albánia, Macedónia, Szerbia és Montenegró) 80 százalékos a munkavállalói elkötelezettség, amely a kihívó feladatoknak, a vállalati hírnévnek, a fejlődési lehetőségeknek és nemzetközi karrierlehetőségeknek köszönhető.

A munkaerőpiacon azonban szembesültek azzal, hogy nem ismerik az Avont mint munkáltatót, mivel eddig nem volt tudatosan kialakított munkáltatói márkája, a munkaerő-piaci versenytársakat sok esetben vonzóbbnak találják az álláskeresők és az Avon a férfiak számára sem vonzó. Második lépésként a külső-belső felmérés alapján beazonosították azokat a megkülönböztető és hiteles belső értékeket, építőköveket, melyre a munkáltatói márkájukat alapozhatják.

A munkáltató márka kiépítéséhez elengedhetetlen az Y generáció megszólítása is, amely történhet a célcsoportjukat megcélzó karrier weboldal kialakításával, egyre népszerűbb virtuális állásbörzéken való megjelenéssel és egyedülálló egyetemi jelenléttel. Ezek révén ugyanis megismerik a potenciális munkavállalók az Avon munkáltatói értékígéretét, vagyis azt, mit nyújt az Avon, mint munkahely, miért érdemes náluk építeni a karrierjüket, mint ahogy azt is, milyen kulcskompetenciákat, tudást várnak el a jelöltektől. Vass Eszter kiemelte, a tudatos munkáltatói márka kiépítése összhangban van a HR és a kommunikációs stratégiájukkal.

Mitől vonzó a Budapest Bank mint munkáltató?

Medvey Leila, a Budapest Bank képzési és fejlesztési vezetője előadásában végigvette, mitől válik egy vállalat vonzóvá, milyen összetevőkből áll a munkáltatói márka. - Munkáltatói márkát nehéz kiépíteni - szögezte le a szakember, utalva arra az időszakra, amikor a GE megjelent Magyarországon. A General Electric-et ugyanis a világ az égőkkel azonosítja, az emberek tudatában nem kapcsolódott össze a bank a lámpagyártással. A munkáltatói márka egy adok-kapok, vagyis egy világos megfogalmazása annak, hogy a meglévő és a jövőbeni munkatársak mit várhatnak el a vállalattól a tehetségükért, teljesítményükért cserébe - tisztázza a fogalmat Medvey Leila.

Minden vállalathoz kapcsolódik egy munkáltatói márka, a Hewlett-Packardot például stabil munkahellyel, iparági technológiák alkalmazásával, magas szintű innovációval és a teljesítmény elismerésével azonosítják. A márkaérték meghatározása szükséges a megfelelő jelöltek megtalálásához. - Fontos, hogy a potenciális munkavállalók tisztában legyenek azzal, hogy mire számíthatnak a vállalatnál, így azt is mondhatjuk, hogy a munkáltatói márka révén csökkenhető a fluktuáció és az elvándorlás esélye is - emelte ki a képzési és fejlesztési vezető.

A szakember kiemelte, nem válhat külön a vállalati márka a munkáltatóitól, már csak azért sem, mert a hitelességhez a külső és a belső kommunikációnak egyeznie kell. - Hogyan várhatnánk el egy bank ügyfélszolgálati munkatárstól, hogy legyen ügyfélcentrikus, ha ő nem kap figyelmet a szervezeten belül? - hozott példát az ellentmondásra Medvey Leila. Vagyis a két márkának harmóniában kell lennie és közös értéken kell alapulnia

A brandépítés első lépéseként hasonlóan az Avonhoz, megkérdezték az ügyfeleket, vagyis a leendő munkavállalóikat. Figyelembe kellett venniük a földrajzi, kulturális különbségeket is, hiszen más egy vidéki munkavállaló értékrendje, mint mondjuk egy fővárosié. Ezenkívül az ágazati és vállalati szegmentálás is fontos volt. Miután kijelölték a célcsoportjaikat, kialakították a hiteles és megvalósítható márkaértéket, ami tükrözi a helyi sajátosságokat, de beépül a globális márkába is.

A globális piackutatást 2008-ban végezték el 34 országban, több ezer munkavállaló bevonásával. A kutatásból kiderült, miből áll a munkáltatói márka: elismerés (kompenzáció, béren kívüli juttatás), lehetőségek (karrier, szervezeti stabilitás), emberek (mikrokörnyezet, kollégák, közvetlen vezető kvalitásai, felső vezetők hírneve, elismertsége a piacon, és az emberekkel való bánásmód). Mérvadó az is, mennyire innovatív a vállalat, mennyire támogatja a kreatív ötleteket, megvan-e a munka és a magánélet egyensúlya. Három közös tényező volt a leendő és a meglévő munkatársak szempontjából: fejlődési és karrier lehetőségek, valamint az elismerés, és pontosan ezekre fókuszál a GE és a Budapest Bank is. 2010-ben megismételték a felmérést, hogy történt-e ebben változás: most már a jelöltek 32 százaléka a GE márka miatt választja a vállalatot.