Javítja a légkört és a motivációt is növeli a munkavállalói network

Az ember szociális lény, aki állandóan keresi a kapcsolatot környezetével. A folyamatos interakció lehetőségét legegyszerűbben úgy tudja biztosítani, ha kapcsolati köröket alakít ki maga körül. Többek között ez is magyarázza azt, hogy minden társadalmi rendszerben jelen van a csoportképződés. Ahogyan azt Mark Granovetter is megfogalmazta, a társadalom alapvetően kis csoportokra, zárt baráti körökre tagolódik, amelyekben mindenki ismeri a másikat. Ezeket a csoportokat csupán néhány külső kapcsolat köti össze, amelyeknek köszönhetően egy-egy csoport nem szigetelődik el a csoporton kívüli világtól. Malcolm Gladwell ezeket a különleges adottsággal rendelkező - ismeretségeket könnyen kialakító - embereket összekötőknek nevezte el, akik egyszerre több szubkultúrában vannak jelen. Ők a társadalom vagy egy adott szervezet összetartói. Ezen az elven épül fel az összes emberi csoport, így a társadalom bonyolult, komplex hálózata is.

A 150-ek szabálya

Az emberi kultúrákban a szerveződések nem függetlenek a csoport létszámától. A páros, két ember összekapcsolódását lehetővé tevő csoport szerepe a viselkedés funkcióinak összehangolása. Ilyen csoport például az anya-gyerek kapcsolat, a párkapcsolat és a munkakapcsolat is. A szoros, mást kizáró érintkezés teszi lehetővé a párok intimitását és a közös munkavégzést is. Az 5-6 tagból álló családi- vagy munkacsoportok szintjén már a közös munka érdekében végzett együtt gondolkodás figyelhető meg. A következő szinten a banda áll, amelyben 30-50 fő a közös szociális identitásnak köszönhetően képes egy-egy nagyobb munka összehangolására.

A lélektani csoportlétszám határát 150 fő jelenti. Ez az úgynevezett Dumbar-féle 150-es létszám, amit az antropológusok "nexus" néven is emlegetnek. Bizonyos vizsgálatok szerint ennyi volt az első emberi falvak átlaglétszáma, és a homo sapiensnek ekkora volt a neocortex-arányszáma (147,8). A neocortex azt mutatja meg, hogy az adott állatfaj mekkora maximális csoportszámban képes élni. Ezen szabály szerint 150 emberrel tudunk nyíltan és természetesen kapcsolatban lenni: ismerjük őket, és tudjuk, hogyan viszonyulnak hozzánk. 150 főig agyunk kezelni tudja a társadalom szerkezetének komplexitását, mivel ennél a csoportlétszámnál még pontosan ismerjük a csoport személyi dinamikáját, és a különböző személyiségekhez való megfelelő igazodásra is képesek vagyunk. Azért sem érdemes átlépnie egy csoportnak ezt a kritikus létszámot, mert 150 fő alatt a hierarchiát, a szabályokat és a különböző intézkedéseket még informális eszközökkel is el lehet érni.

A klánok már 500 főt számlálnak, és tagjai csak időnként találkoznak egymással. Megosztják egymással az információkat és az erőforrásokat, valamint közös nyelvet beszélnek, és közös szubkultúrához tartoznak. A klánok nagyobb létszámú törzsek, szövetségek tagjai is lehetnek.

Mindezekből adódóan a nagyvállalatoknak is érdeke, hogy a több száz fős - vagy akár ezres - dolgozói létszámot maximum 150 fős csoportokká ossza föl. Ennek segítségével a csoportokban a rendet az egyes személyekhez való lojalitás és a közvetlen emberi kapcsolatok képesek fenntartani.

Minikultúrák alakulnak ki a szervezetekben

Az antropológiai vizsgálatok szerint az embereknél a csoportszerkezet hasonlóan működik, mint a csimpánzoknál: az embereknél is megfigyelhető, hogy egy nagyobb csoporton belül gyakori a kisebb csoportok kialakulása, összeolvadása és szétválása. Ez a vállalatoknál is így van, vagyis a szervezeten belüli csoportképződés következtében a domináns, a vállalat egészére jellemző kultúra mellett kialakulnak a kisebb csoportokra speciálisan jellemző szubkultúrák. Ezek a sajátos attitűddel és értékekkel rendelkező kis kulturális szigetek létrejöhetnek a szakmai csoportok mentén is - például külön csoportot alkotnak a marketing, a beszerzési és a pénzügyi osztályon dolgozók -, mivel az egyes részlegeken eltérőek a prioritások.

Ezeknek a szubkultúráknak nem szabad ellentmondaniuk a domináns kultúra által vallott értékeknek. Jó esetben a szubkultúrákat nem kell irányítani, csak arra kell odafigyelnie a vezetésnek, hogy megfelelően legyenek integrálva a szervezet domináns kultúrájába. Főleg dinamikusan változó környezetben hasznos a szubkultúra jelenléte, ugyanis növelheti a vállalat válaszképességét azáltal, hogy a minikultúra sajátos problémamegoldó mechanizmusából fakadóan az addig megszokottól eltérő magatartással a szervezet könnyebben tud alkalmazkodni a megváltozott környezethez.

A szubkultúrák néha elkülönült csoportokba szerveződnek, és mintegy hálózatként - networkként - épülnek rá a vállalatra. A munkahelyen belül - akár spontán módon - létrejövő csoportok hatással vannak a munkakedvre, a munkavégzés hatékonyágára és a munkahellyel szembeni elégedettség mértékére is. Ez többek között azzal magyarázható, hogy a networkök által nagyobb biztonságot adó kapcsolati háló alakul ki a vállalatnál, és így az egyén hamarabb integrálódik, és könnyebben képes eligazodni a szervezet bonyolult hálózatában.

Network a gyakorlatban: javítja a munkahelyi légkört és növeli a motivációt

A Morgan Stanley magyarországi részlegében négy nagyobb networköt - a nőket, a családokat, a rokkantakat felkaroló és egy LGBT csoportot - alakítottak ki. Mivel a vállalat különböző területeiről csatlakoznak hozzájuk a dolgozók, így sokszínű, változatos szemlélettel rendelkező embereket tömörítő munkacsoportok jönnek létre. A vállalaton belül ezek a bizonyos szintig informális munkacsoportok a heterogén csoportösszetétel miatt mintegy mátrixként épülnek rá a szervezeti struktúrára, amivel elősegítik a gyorsabb és hatékonyabb formális vállalati kommunikációt, így a cégen belüli információáramlás intenzívebbé válik általuk.

Külön sajátossága a csoportoknak, hogy szükség esetén a networkök együttműködve tevékenykednek, például közösen szerveznek rendezvényt, de olyan is előfordult már, hogy pénzügyi segítséget nyújtottak a rászoruló csoportnak - mondta Váradi Judit, a Morgan Stanley budapesti irodájának tehetséggondozással foglalkozó vezetője, aki szerint mindamellett, hogy a csoportok érdekes és színvonalas kikapcsolódási lehetőséget biztosítanak, kiváló alkalmat adnak a vállalaton belüli kapcsolati tőke fejlesztéséhez is. Emellett mivel a cégnél hatalmas, sok embert számláló divíziók vannak, így a kisebb létszámú, érdeklődési kör alapján szeparált, önkéntes networkök az új munkatársak beilleszkedését is segítik. Váradi Judit úgy látja, a munkacsoportok azáltal, hogy közelebb hozzák egymáshoz az embereket, javítják a munkahelyi légkört, valamint a karrierjük során is segítik a tagokat, hiszen a szervezésben résztvevők olyan készségeket is kipróbálhatnak (pl. vezetői), melyek esetleg nem tartoznak mindennapi tevékenységükhöz. A vállalat elkötelezettségét mutatja, hogy a networkökkel kapcsolatos megbeszélések, rendezvények, események legtöbbször a munkaidőn belül zajlanak.

Váradi Judit elmondta, a HR osztály nem vesz részt a csoportok irányításában, ugyanis a HR-es dolgozók is részei ezeknek a networköknek, és mivel a csoportok többnyire önjáróak, maguktól működnek, így nem igényelnek a HR részéről beavatkozást. Váradi Judit véleménye szerint nagy motiváló erőt képviselnek ezek a csoportok.

A Morgan Stanley-n belül a networkök sikerét az is jelzi, hogy az összesen 950 fős dolgozói létszámból például a női csoport több mint 140 tagot, a család csoport pedig közel 160 főt tart nyilván. A networkön belül külön csoport (steering committee) látja el az irányítói feladatokat, amelyek olyan tevékenységekre is kiterjednek, mint a rendezvények megszervezése, a hírlevelek összeállítása vagy a plakátok megtervezése. Elsősorban olyan eseményeket - például előadásokat, informális beszélgető fórumokat, múzeumlátogatásokat, interaktív programokat - szerveznek, amelyek az adott network számára relevánsak lehetnek. Nagyon kedveltek például a családi programok, ahol a gyerekek játékokkal teli napot tölthetnek az irodában; a szülőknek gyerekekkel, családdal kapcsolatos témákban szervezett előadások; a női karriertanácsoktól a főzőprogramig a nem csak nőknek szervezett alkalmak, ahol sokszor vesznek részt női felsővezetők akár más irodákból is; vagy például az évente megrendezett 'Sokszínűség Hónapja' (Diversity Month), amelynek egész hónapos rendezvénysorozatát a networkök együtt szervezik meg a munkatársaknak.

A networkökön kívül közel huszonöt munkacsoport, klub is működik a Morgan Stanley-nél. A networkök és a klubok között a legnagyobb különbséget az jelenti, hogy a networkök fölülről irányítottak, és a cég sokszínűségi (diversity) stratégiáját támogatják, míg a klubok nagyrészt alulról szerveződő csoportosulások. Ezek a cégen átívelő vagy divíziókhoz köthető munkacsoportok is számos rendezvényt szerveznek. Közöttük találni sportra, önkéntes munkák szervezésére, a munka és magánélet egyensúlyára, borkóstolásra specializálódott csoportot, sakkjátszó-kört, de akad olyan is, amely a vállalati újság szerkesztését végzi.

Forrás:
Csányi Vilmos (2006): Az emberi viselkedés. Budapest, Sanoma Budapest Kiadó
Gladwell, M. (2007): Fordulópont. Budapest, HVG Kiadó