Kihívások és problémák: tendenciák a tehetségmenedzsmentben

Peter Capelli, a humánerőforrás fejlesztés szakértője, az elmúlt három évben a tehetséggazdálkodással kapcsolatos legújabb tendenciákat igyekezett feltárni. A szakértő szerint az egyik legnagyobb probléma, hogy a kifejezést sokan sokféleképpen használják. Olykor bármit jelenthet, ami a HR esernyője alatt megtalálható, de azért egy közös magja van a sokféle definíciónak: azt a folyamatot írja le, melynek során a munkáltatók felmérik a külső igényeket és lépéseket tesznek ezek kielégítése érdekében. A folyamat végén a megfelelő személyt a megfelelő pozícióba helyezik, természetesen a megfelelő időben. Ehhez a kimenethez a szükségletek felismerése és megfelelő tervezés szükséges.

Peter Capelli tapasztalata szerint az USA-ban a vállalatok kétharmadánál gyakorlatilag nincsen tehetségmenedzsment. Ezen vállalatok életében minden egyes alkalom, amikor új igény lép fel, krízist jelent. Működésüket tekintve tulajdonképpen nem terveznek, kivárják azt a helyzetet, ami indokolja a tehetséggondozást, fejlesztést, de valójában az adott helyzetben külső segítséget vesznek igénybe, hiszen ekkor már nincs idő a belső állomány fejlesztésére.

Sok helyen pedig még az 1950-es években kialakult bürokratikus modell működik. Ez a rendszer azonban olyan időben született, amikor az üzleti történések könnyen kiszámíthatóak voltak, vagyis a vállalatok képesek voltak hosszú távon tervezni. Ma a piac már nem olyan könnyen kiszámítható, és például a telekommunikációban, közlekedésben és pénzügyekben 10 év helyett 5 vagy inkább egyéves tervezés tapasztalható. Ez természetesen felveti a kérdést: hogyan egyeztethető össze az egyéves üzleti tervezés a több évre előremutató személyzeti programokkal? Emellett ma a legnehezebb feladat a legjobb munkatársak megtartása; a statisztikák szerint ugyanis öt éven belül a menedzserek fele már más munkahelyen lesz.

Peter Capelli szerint a tehetségprogramnak mindenképpen munkaerő tervezéssel kell kezdődnie. A probléma tehát, amivel szembe kell nézni a bizonytalanság, hiszen nem tudjuk milyen igények jelennek majd meg a piacon. A legfrissebb statisztikák szerint az Egyesült Államok munkaadóinak csak egyharmada végez munkaerő tervezést, míg egy-két évtizeddel korábban majdnem a 90 százalékuk! Ha azonban nincs tervezés, akkor nincs fejlesztés sem, tehát szükség esetén külső munkaerőt kell igénybe venni. Ez viszont a belső állomány motiváltságát csökkentheti, a költségeket pedig növeli.

Ha azonban a kölcsönzés és a hagyományos tervezés megközelítése már nem működik, mi a megoldás? Elsőként fel kell ismerni, hogy az előrejelzések tévesek lehetnek. A realisztikus és költség-hatékony tehetséggazdálkodás a bizonytalan környezet felismerésével kezdődik.

A vezető vállalatok felhagytak a specifikus előrejelzésekkel, és sokkal inkább abba fektetnek energiát, hogy szimulálják a jövőbeni igényeket. A szimuláció olyan becslésekből áll, amelyek a különböző operatív vezetők elképzeléseire épülnek. De mi történik, ha rossz a becslés, ami a szakértők szerint biztosan bekövetkezik? A túl sok és túl kevés munkaerőnek is plusz költségei vannak, tehát a kisebb költségű kockázat felé érdemes elmozdulni, ami a következőt jelenti: ha a legjobb becslésünk az, hogy 100 további középvezetőre lesz szükség a következő évben, akkor csak 90 fő fejlesztését kezdjük meg. Ha pedig nagyon bizonytalan a becslésünk - talán 80, talán 120 főre lesz szükség - akkor csak 80 fő fejlesztését kezdjük meg a belső állományból, hogy elkerüljük a szükségtelen létszámot. Ha pedig a létszám mégis kevésnek bizonyul, a minimális hiányt külső munkaerővel lehet pótolni.

További komoly probléma a tehetséggazdálkodás vonatkozásában az erők decentralizáltsága. Az 1980-90-es évek során a legtöbb szervezet teljes körű felelősséget, és hatalmat adott a helyi vezetőknek, amely kiterjedt a tehetségmenedzsmentre is.

Nagyobb amerikai vállalatok esetében akár 400 féle fejlesztési programot is lehet találni a különböző divíziók alatt. Néhány szervezet felismerte az ebben rejlő problémát, ezért arra kérte vezetőit, hogy tegyenek javaslatot arra, hogy mely munkatársak kerüljenek be a tehetségprogramba. Ez azonban azt jelentette, hogy az egyes divíziók elveszítették a fejlesztési programba bekerült (és ezáltal áthelyezett) legjobb munkatársaikat. És bár a körforgás során az ő helyükre új tehetséges munkatársak kerültek volna, de mivel a jelen mindig jobban számít, így elrejtették legértékesebb kollegáikat. A megoldás a központosítás, egy kézbe venni a képzést és az áthelyezéseket.

A decentralizáltságáról híres Johnson&Johnson az egész szervezetre kiterjesztette központi fejlesztési programját. Kifejlesztette saját kompetenciakeretét, az egyes munkakörökre, azonos típusú feladatcsoportokra azonos kompetenciamodellt dolgoztak ki, ezáltal mindenki azonos mérce szerint mérhető, valamint lehetségessé vált a fejlesztés következtében az áthelyezés.

A szervezet által alkalmazott megközelítés szerint elsőként azokra a kompetenciákra kell összepontosítani, amelyek a szervezet egészében általánosságban jellemzőek, és csak jóval később azokra, amelyek specifikusak az adott munkakörben. A megközelítés legnagyobb előnye, hogy a munkatársak közül szinte bárki megmozgatható, ha igény lép fel. A fejlesztés nem egyének szintjén, hanem egész csoportokra vonatkozóan működik.

Összességében elmondható, hogy a tervezés során a félrebecslésekből származó költségek minimalizálására kell törekedni, és központosításra a tehetségprogramok irányítását, szervezését tekintve.

Lerner Nikolett, Captain Hungary