Megvan a szikra, ami tűzbe hoz?

Vitathatatlan, hogy a motivációval kapcsolatos témák a coaching ülések leggyakoribb kérdései. A coach-hoz forduló legtöbb ügyfelet az érdekli, hogy egyáltalán milyen késztetésekből fakad a motiváció, illetve milyen erők állnak a viselkedés hátterében. Miért van az, hogy bizonyos cselekvésekre hatalmas energiákat tudnak mozgósítani, másokra viszont nem? Chérie azzal kezdte az előadását, hogy elmondta, a motiváció szó a latin movere igéből ered, melynek jelentése mozogni, mozgatni. Nem adott pontos definíciót, hanem három szemszögből fogalmazta meg, számára mi a motiváció: egy szikra, ami tűzbe hoz, egy lendület, ami tevékenységre sarkall, és váltás, ami a gondolkodás szintjéről az aktivitás szintjére emel.

Piramisra piramist!

Az egész napos kurzus első felében különféle motivációs elméletekkel ismerkedtünk, amiben természetesen helyet kapott a motivációs rendszerek egyik alappillére az Abraham Maslow alkotta motivációs piramis. Maslow rendszere szerint a szükségleteknek létezik egy hierarchiája, amelyben a legalsó szinten az alapvető élettani szükségletek kielégítése, mint például az éhség, szomjúság stb. helyezkednek el, majd a piramis csúcsa felé haladva egyre magasabb rendű motivációval találkozunk. Maslow szerint a piramis különböző szintjein található szükségletek csak akkor lépnek fel, ha az alattuk lévő szükségletek legalább részben kielégítettek. Például a piramis második szintjén található biztonság iránti szükséglet csak akkor lép fel, ha az alsó szinten lévő fiziológiai szükséglet részben kielégített. A piramis csúcsa csak az emberre jellemző szükségleteket tartalmaz, például a kognitív-, az esztétikai-, és az önmegvalósítás szükségletét.

Bár ez az egyik leghíresebb motivációs modell, ez a rendszer nem magyarázza meg az éhező tudósok, vagy az éhségsztrájkot folytatók viselkedését, akik alapvető szükségleteiket alárendelik egy magasabb szükségletnek. Ezenkívül nem veszi figyelembe, hogy a hierarchia változik a korral: kutatások igazolják, hogy a gyerekeknek van a legmagasabb fizikai szükséglet igényük, és öregkorban a legmagasabb a biztonság iránti igény.

A motivációt kutató szakemberek közül Richard Barrett volt az, aki az egyénekre, csoportokra vagy szervezetekre is érvényes kultúra felfogásának kialakításához továbbgondolta Abraham Maslow híres motivációs modelljét, és a szükségletek helyett a tudatosság különböző szintjeit definiálta. Az egyes szintek azt mutatják, hogy az egyének vagy a szervezetek hova összpontosítják energiájukat és erőforrásaikat, mi az, ami jelen körülmények között a legfontosabb számukra. Ami Maslow terminológiájában az önmegvalósítás, az Barrett piramisában a transzformáció. Míg az első tudós befejezte itt a piramisát, addig a másik ráépített a tetejére még egyet.
Barrett-féle modell

Motiváljunk okosan!

A vállalati dolgozók motiváltságát fokozni kihívást jelent minden vezető számára, ugyanakkor Chérie szerint mindössze négy tényezőt kell figyelembe venni, ha sikeresek akarunk lenni a motiválásukban. A motiváltság fokozható, ha az ügyfél hisz abban, hogy

- pozitív korreláció van az erőfeszítés és a teljesítmény között
- a kedvező teljesítményt a kívánt jutalommal értékelik
- a jutalom egy fontos szükségletet elégít ki
- a szükséglet kielégítése elég erős ahhoz, hogy az erőfeszítésre érdemes legyen.
Chérie szerint a rossz motiválási terv fordítva sülhet el
Chérie egy saját példát hozott arra, hogyan lehet tökéletesen ellentétes eredményt elérni egy rossz motiválási tervvel. Dolgozott egy olyan cégnek, ami egy óriási bulit szervezett az alkalmazottainak az éves eredményeik elismeréseképpen, és további motiváció céljából. A buli katasztrofálisan sikerült, a dolgozók nagy része el sem ment, aki pedig ott volt, a kötelező udvariassági köröket letudva, sietve eltávozott. A vezetők nem értették, mi történhetett, és Chérie segítségét kérték. Kiderült, hogy az alkalmazottak legtöbbje introvertált, és nem jutalomként élte meg ezt a rendezvényt, hanem egy kötelező plusz feladatként. Ezért fontos, hogy vezetőként, mindig kérdezzük meg munkatársainktól, mi az, ami számukra motiváló, mi az, ami számukra az igazi elismerést jelenti.

A motivációról beszéljünk nyíltan

Chérie szerint már a világ számos nagyvállalatánál van pozitív példa arra, hogy coachok segítik a motiválásban a cég dolgozóit. Például a thai KPMG-ben minden dolgozónak egyénre szabott üzleti tervet készítenek, amit összehangolnak a saját egyéni célokkal, és coach-ot biztosítanak a cél eléréséhez. Természetesen nem mindenhol van lehetőség ilyen jellegű anyagi befektetésre, de Chérie azt tanácsolja minden vezetőnek, hogy vegyenek elő egy papírt és írják fel rá, hogy mi tudnának azonnal tenni, hogy az embereik azt érezzék, hogy figyel rájuk. Ha ezt leírták, írják alá, hogy mit tennének ezért a következő napokban, hónapokban, negyedévben. Nyilvánvaló, hogy nem lehet minden dolgozói igénynek megfelelni, inkább azt kell figyelembe venni, mi az, ami a legtöbb embernek örömet okozna. Ha nem sikerül ilyen listát írni, akkor alternatív megoldásként ki lehet rakni a vállalat egyik forgalmasabb helységében (menza, tárgyaló stb…) egy „mosolyfakasztó” dobozt, amibe a dolgozók bedobhatják ötleteiket, mi az, ami őket motiválná, mivel érnének el még nagyobb teljesítményt. Lehet, hogy olyan ötletek is a dobozba kerülnek, amiket lehetetlen megvalósítani, de fontos, hogy mindenki hozzá szóljon és a vezető reagáljon rá, hogy mi az ami megoldható és mi az, ami nem és miért nem.