Mekkora próbatétel a HR struktúra átalakítása? Aki válaszol: Mindler-Kazal Ágnes, Praktiker

Hasonlóan más kiskereskedelmi szegmensekhez, a barkácspiac is folyamatosan változik: ennek megfelelően az egyik meghatározó hazai szereplőként a Praktiker számára is kiemelten fontos, hogy vásárlóinak minőségi kiszolgálást nyújtson, alkalmazkodjon a legújabb elvásárokhoz. Így például legyünk gyorsak, hatékonyak, és szakértői segítségnyújtással is támogathassuk a nálunk lakókörnyezetük megújítására, szépítésére megoldást keresőket.

Ehhez nem elegendő kizárólag az értékesítés területén modernizálni: meg kell vizsgálni a támogató/segítő területek működését is.

Szervezeti átalakulás lépésről-lépésre

Ennek kapcsán a Praktikernél már évekkel ezelőtt megfogalmazódott a gondolat, hogy szükség van a HR-struktúra innovatív és hatékony átalakítására. A régi, bevett gyakorlatok már nem feltétlenül adtak választ a kérdésekre, vagy nem kellően gyorsan adtak választ. A megvalósítást természetesen komoly előkészítő munka előzte meg, melyben a következő kérdésekre kellett megtalálni a választ:

- Milyen feladatok szűntek meg vagy jelentek meg és kerültek fókuszba, amelyeknek a helyét meg kell találni az új struktúrában?
- Milyen eszközöket lehet használni majd az új rendszerben, amelyekkel gördülékeny maradhat a munkatársi kommunikáció?
- Kiket érint majd a változás? Ők hogyan fogadják el az új rendszert, és nem utolsósorban, hogyan kötelezzük el őket?
- Milyen ütemezésben érdemes a változást bevezetni?
- Az új struktúra elég költséghatékony-e, és megfelelően tudja-e támogatni a vállalati stratégia megvalósítását?

A Praktikernek fontos volt, hogy a szerkezeti átalakítást lépésről lépésre valósítsa meg, folyamatosan figyelve a hatást, hogy időben reagálhasson az igényekre vagy az újonnan érkező visszajelzésekre. Mindezek miatt a kiskereskedelmi HR-struktúra átalakítása már 3 évvel ezelőtt elkezdődött: az időszak elején kisebb lépésekkel, majd fokozatosan építve fel a megálmodott szerkezetet, egyúttal meghagyva benne a rugalmasságot, hogy mindig lépést lehessen tartani az új irányokkal.

Hajlandóság a változásra

Én kisgyermekkel otthon töltött idő után ezen a ponton csatlakoztam a vállalathoz: az átalakítás már elkezdődött, de sok feladat volt még hátra. HR vezetőként egy számomra teljesen új vállalatnál ez a kihívás nagyon izgalmas és ijesztő is volt egyben. Gyorsan kellett felmérnem az igényeket, megértenem honnan indultunk, és miért változtatunk. Egyértelmű volt, hová szeretnénk eljutni, de addig még sok megoldást kellett kidolgozni és implementálni. Nem volt könnyű egy teljesen új közegben megfelelően érzékenyen levezényelni egy változást, hiszen előbb ki kellett még vívnom a bizalmat, és ezzel párhuzamosan kellett elköteleznem a kollégákat a változás mellett. Nem lehettem biztos benne, hogy a vállalatnál mi működik, ezért is fontos számomra a mai napig a hajlandóság a változtatásra.

A bevezetés során és azóta is találkozunk kihívásokkal.

Elsőként a HR csapatot kellett beavatni, felvázolva a jövőt és az elképzeléseket, megmutatva, mi a végső cél. Ahogy említettem, a Praktiker 3 évvel korábban már megfogalmazta a célokat, ugyanakkor a finisben újra azonosítottuk, hogy a siker egyik meghatározó tényezője a HR-es munkatársak elkötelezettsége és szaktudása, valamint ötleteinek felhasználása, amely nélkül a HR-struktúra, illetve saját munkájuk átalakítása kevésbé lesz hatékony. Azóta is folyamatosan együtt dolgozunk, az ötleteket meghallgatva közösen fejlesztjük a folyamatokat.

A strukturális változtatás másik fontos kihívása a kommunikációs csatornák fejlesztése: fontos, hogy több eszközt is használjunk, melyeket folyamatosan fejlesztünk. Bevezettünk több digitális megoldást is, többek között munkatársi mobilapplikációt, e-learning felületet, munkaidőnyilvántartó rendszert a kollégák számára is elérhető funkciókkal. Ezek mellett pedig kialakítottunk egy riportrendszert kifejezetten a vezetőknek szóló HR-adatokkal. A mesterséges intelligencia nyújtotta előnyöket szintén szeretnénk kihasználni, amire már van is konkrét elképzelésünk.

A kommunikációt offline eszközökkel is támogatjuk, így például bevezettük az áruházi HR-fogadóórát és útvonaltervet. HR-es kollégáink (a HR Partnerek) ezenkívül online, telefonon és emailben is elérhetők. Tervezzük elindítani a munkatársi kommunikációs fórumot, amelynek célja, hogy a munkatársi észrevételeket, véleményeket, ötleteket ne csak véletlenszerűen hallgassuk meg, hanem szervezett módon is – elengedhetetlen, hogy ezekre reagáljunk, és a visszacsatolás is eljusson a kollégáinkhoz.

HR Partner személyes jelenléte az áruházakban

Szintén kihívást jelentett, hogy azokat a vezetőket is elkötelezetté tegyük, akiket a változás a leginkább érintett, ami azért is fontos, mert rajtuk keresztül sikerül a többi munkatársat is az új HR struktúra mellé állítani. Ez alapos átgondolást igénylő feladat, mivel egy megszokott, eddig használt rendszer helyett az új és szokatlan mindig bizonytalanságot, esetenként ellenállást szül. Amikor HR-területen történik szerkezetátalakítás, kimondottan nehéz a változás, hiszen egy sor kérdést felvet annak kapcsán, hogy ezentúl vajon hogyan és kivel fogják a vezetők a munkatársakat érintő érzékeny témákat megbeszélni?Itt tehát szükség van folyamatos odafigyelésre és arra, hogy keretet kapjanak azok az alkalmak, amikor a HR Partner személyesen van az áruházban – az állandó és meghatározott témák biztonságos struktúrát adnak az áruházi látogatásoknak. Mindemellett megítélésem szerint a személyes kapcsolódás csak részben váltható ki online eszközökkel, hiszen a bizalom kialakulásában a személyes jelenlétnek óriási szerepe van, a bizalomnak pedig még nagyobbnak kell lennie olyan esetekben, amikor a személyes találkozások nem mindennapiak. Ugyanakkor azt is biztosítani kell, hogy a HR Partnert a vezetők mellett a kollégák is elérhessék: erre alakítottuk ki a fent is említett rendszeres útvonaltervet és HR-fogadóórát.

Kimondottan fontos ezért, hogy az „utazó HR-es” munkája során olyan eszközök álljanak rendelkezésre, amelyek lehetővé teszik számára, hogy az áruházban eltöltött idő alatt ne csak az adminisztrációval, hanem a HR igazán humán részével is érdemben tudjon foglalkozni – ez biztosítható digitalizációval, adminisztrációt támogató csapattal, innovatív HR-rendszerekkel.

Meg kell tartani a munkavállalók és a munkáltató között azt a hidat, amit a HR-funkció képvisel, akár kommunikációban, akár megoldásokban, és folyamatosan figyelni kell, milyen eszközöket használhatunk ennek biztosítására. A vezetőket mindig támogatnunk kell abban, hogy magukban is erősíthessék a HR-szemléletet: ehhez kialakítottunk egy keretrendszert, amelyben a HR Partner rendszeres időközönként támogató ismereteket ad át a vezetőknek egy-egy HR témát érintő kérdésben – és nem csak akkor, amikor aktuális. Ezek a témák pontosításra, ismétlésre adnak lehetőséget, és elősegítik a közös munkát a fókuszpontok meghatározásával.

Elég rugalmasnak kell maradnunk abban is, hogy a HR-struktúra átalakítását követően is hajlandóak legyünk a változtatásra – innovatív eszközökkel, megoldásokkal segítsük a vállalatot, beépítve és meghallva mindazokat a véleményeket, esetleges kritikákat, amelyek előrébb vihetik a változást.

Összességében a HR-struktúra átalakításában az időzítés és a bevezetés dinamikáját, a kommunikáció töretlen biztosítását, az információk folyamatos áramlását tartom a legfontosabbnak, valamint azt, hogy csapatként, együtt vigyük végbe a változásokat.

HR-vezetőként vallom, hogy az én sikerem a vezetésem alá tartozó munkatársak sikerén múlik, és hogy a változást nekem kell vezetnem, de együtt kell megvalósítanunk. Különösen szerencsésnek érzem magam és köszönettel tartozom a csapatomnak azért, hogy elkötelezetten, tudásukat és szorgalmukat felhasználva folyamatosan törekszenek a legjobbra, és a hibákból tanulva formálják a rendszert úgy, hogy az a legjobban szolgálja a felmerülő igényeket.

Kérdésem Pollák Dalmához, a PIREX-98 Kft. HR vezetőjéhez szól:
Hogyan lehet a mai turbulens világban a kiskereskedelmi szektorban új vállalati értékeket integrálni?