Miért tanulnak coachingot a HR-esek?

Ami korábban mentorálás volt, az ma a coaching

Nagyon sok HR-es tanul coachnak - de nem azért, hogy sutba dobja korábbi hivatását, hanem hogy kiegészítse meglévő tudását valami mással is. A HR-esek nem akarnak coachok lenni, csak szívesen beszélgetnének másként a munkavállalókkal. Ujvári Beáta, a Reckitt Benckiser Kft. HR-menedzsere szerint a HR-nek igen jelentős szerepe van a vállalaton belül a munkatársak támogatásában és segítésében legyen szó az élet bármely területéről. Hiszen nap mint nap találkozik örömteli, nehéz vagy éppen érdekes, meghökkentő szituációkkal, esetekkel melyekkel foglalkozni kell. Úgy látja, korábban tanácsadással vagy mentorálással kezelte a HR illetve a vezetőség az ilyen helyzeteket.
Ujvári Bea
"A mai modern vállalati kultúrában egyre inkább azt látjuk azonban, hogy egy második vagy harmadik személy által adott megoldás javaslat az egyén számára sokszor nem befogadható - így például ellenállást vagy "meg nem értettséget" eredményezhet - illetve a tudatosság és az aktív felelősségvállalás hiánya miatt nem vezet a kívánt eredményhez." - mondja Bea. "A vállalaton belüli ügyfelek sokkal hatékonyabb és építőbb jellegű támogatása miatt kezdtem el a coachinggal foglalkozni. A coaching beszélgetések eredményeképpen a kollégák kreatívabban és nagyobb felelősséggel oldják meg a felmerülő problémákat, amely növeli az önbizalmukat és nem mellesleg az elkötelezettségüket is. Azt gondolom ez utóbbi terület fejlesztése manapság kiemelten fontos feladata a HR-szervezetnek." Bea brit nemzetközi coaching diplomát szerzett AoEC - CHN(Academy of Executive Coaching - Coaching Határok Nélkül) és elkezdte a vállalati kultúra részévé tenni a belső coachingot. Véleménye szerint a coachingot gyakorlatilag az élet minden területén lehet használni. "Nagyon szerencsés helyzetben vagyok a coachinggal a vállalatunkon belül, hiszen a vezetők számára nem ismeretlen az effajta támogató beszélgetés. Közvetlen szakmai vezetőm, a lengyel származású, közép-kelet európai HR-igazgatóm szintén képzett coach így hamar egy nyelvet beszéltünk. Cégünknél jelenleg a felsővezetők külső coach támogatást kapnak, míg a vállalat többi dolgozója számára belső coach lesz majd elérhető." - mondja Ujvári Bea, aki a nemzetközi akkreditációval rendelkező AoEC-CHN képzésére járt és John Leary-Joyce vezető oktató mellett Ábri Judit tanította őt.

Rávezetni a megoldásra - akár egy kollégát, akár egy gyereket

Markócs Ágnes, a Nestlé Hungária Kft. Büki Gyárának HR-vezetője azért vágott bele a coachképzésbe, mert nagyon régóta foglalkoztatta a kérdés, hogy vezetőként hogyan tudja hosszú távon a beosztottjaiból a lehető legmagasabb teljesítményt kihozni. "Szerencsére ez a kérdés nemcsak számomra, hanem a Nestlé cég svájci vezetése számára is fontosnak bizonyult. Annak idején nagyon sokat dolgoztam együtt a svájci központtal, trénerekkel, vezetőfejlesztő tréningeket tartottunk együtt, és rájöttünk, hogy a coaching az az eszköz, amelyet ha a vezetőink használnának, még hatékonyabbá tudnánk tenni a szervezetet. Legkönnyebben pedig úgy tudom meggyőzni a vezetőket egy új módszerről, ha saját példán, megfoghatóan látják annak hasznát." Mivel akkor még Magyarországon nem volt nemzetközi akkreditált coachképzés, ezért Angliában a Henley Business School-ba iratkozott be és ott tanulta meg a coach alapvető készségeit, eszközeit. Ágnes szerint vezetőként akkor vagyunk hitelesek, ha nem csak mondjuk, hogy mit kellene csinálni, de saját magunk úgy is teszünk, ebben az esetben a megszerzett coaching tudásunkat használjuk és alkalmazzuk a vezetői munka során. "Alapvetően coach szemléletű vezetőként dolgozom, a probléma megoldása helyett rávezetem a munkavállalókat az általuk legjobbnak tartott útra. Ez a módszer eleinte furcsa a szervezetben, hiszen a munkavállalók ahhoz voltak hozzászokva, hogy a "főnök majd megmondja mit csinálunk", és csodálkozva néztek rám, hogy miért is nem mondom meg nekik a "tutit". Most már eljutottunk oda, hogy a legtöbb vezetőnk coach szemlélettel dolgozik, ez a norma és elvárás is." - emlékszik vissza a kezdeti nehézségekre Markócs Ágnes. A coachingban az a jó, hogy nem csak a szervezetben, munka során lehet használni, hanem a mindennapi életben, és erről Ágnesnek eszébe jut egy történet: "Fiam születésnapi buliját tartottuk, és a 10 fiú kivonult az utcára focizni. Andris, az egyik kisfiú szinte alig játszott, sosem kapott labdát, csak állt az út szélén. Ez így ment egy darabig, aztán egyszer csak elkezdett sírni. Odamentem hozzá és megkérdeztem mi a baj. "Nekem soha senki sem ad labdát, nem rúgják oda nekem." Azt mondtam neki: "Nézd egy kicsit a többi gyereket, hogyan játszanak. Szerinted mi kell ahhoz, hogy Te is labdához juss?" Andris nézte, nézte, egyszer csak felcsillant a szeme és azt kiáltotta: "hát hogy ne itt álljak, hanem fussak én is a labda után". Felpattant mellőlem és boldogan, lelkesen játszott egész délután. Egy jó kérdés sokszor elég."
Markócs Ágnes

Sok a jelentkező

A Nestlé nagyon jó úton halad a coachingkultúra megvalósítása terén, hiszen ennek különböző szintjei megtalálhatók már cégen belül. A cégnél minden munkavállaló kapott alapvető ismereteket a coachingról, a cég közép- és felsővezetői két napos tréningen vettek részt. "Ábri Judittal, mint külső coach szakértőnkkel és nemzetközi minősítéssel rendelkező coachképzővel együtt kidolgoztunk egy úgynevezett belső "master coach" képzést, amelynek az első csoportja most június végén végzett, a második csoport is már túl van a 2. képzési modulon. A program 9 hónapon keresztül zajlik, 5 modullal, közte folyamatos coaching gyakorlással, megfigyelői visszajelzésekkel, részvétellel a Coaching Határok Nélkül workshopjain és önreflexiós naplóval." Sok HR-vezető, köztük Ágnes is azt vallja, hogy a szervezetek saját maguk is rendelkeznek olyan munkavállalókkal, akik egy ilyen képzés után kiválthatják a külső coach-okat, - a legfelsőbb vezetői szint coacholása kivételével -, ezzel rengetek pénzt lehet megspórolni. A Nestlénél első csoportba Assessment Centeren keresztül történt a kiválasztás még tavaly októberben, aztán gyorsan elterjedt a belső coachok híre a vállalat budapesti központjában: már most többen is megkeresték őket, hogy szeretnék, ha a cégen belül coacholnák őket. Idén tavasszal indult a második belső coach csapat képzése, ekkor már gyári operátorok is jelentkeztek, akik célja, hogy saját kollégáiknak segítsenek a hatékonyabb munka elérésében. "A coaching szakma folyamatosan fejlődik, és ezzel muszáj lépést tartani, ahhoz, hogy a saját szakmánkban akár vezetőként, akár coachként és együtt a kettőt és coach szemléletű vezetőként a legjobbat tudjuk nyújtani" - ezért Ágnes is továbbképezte magát: ő is Ábri Judit egyik tanítványa.

Nem a saját konkurenciáját képzi

Ábri Judit szerint a coaching az emberek fejlesztésének a művészete - márpedig az igazi HR-esnek ez a lételeme. Így nyilvánvaló, hogy a HR-eseknek szükségük van arra a fajta tudásra, amit egy coachingképzés során elsajátíthatnak. "Szoktam viccesen mondani, hogy nem a piacra képzem saját konkurenciámként a coachokat, pedig idővel, ha akarnak azok is lehetnek. A nemzetközi - sok helyen, amikor a cég fizeti elvárt a nemzetközileg is elismert diploma - coachképzés, amiben partner vagyok azt vállalja, hogy azt a 60 órás képzést nyújtja, ami kell az elinduláshoz. Ez adja az alapvető coach készségeket, mind azt a tudást, amivel coaching beszélgetéseket, fejlesztő, támogató beszélgetéseket le lehet folytatni a munkahelyen és azon kívül is." További fontos szempont, hogy a képzés ne legyen túl hosszú, hiszen az elfoglalt HR-es naptárjába csak így fér bele. Elvárás az is, hogy a képzés gyakorlatorientált legyen, hogy a kurzust követően vagy akár még a modulok között már merjen coacholni a HR-es "coach diák". Ábri Judit szerint ez adja a sikerélményt és győzi meg őt személyesen a coaching erejéről. "Bízom benne, hogy azok a HR vezetők, akik megtanulnak coacholni jó példával fognak elől járni szervezetük többi vezetői felé is." - mondja a szakember.
Ábri Judit

Ahol a szervezet ismerkedni kezd a coaching kultúrával

A CG Hungary 130 éves múltra visszatekintő, 900 főt foglalkoztató gyártó cég, melynek vezetősége eltérő kultúrákból érkezett. A cég életére kihatással van a világpiaci jelenlét és a folytonos innováció mellett a múlt értékeinek megőrzése (Ganz Villamossági Művek. "Másfél évtizedes emberi erőforrás és számos kapcsolódó területeken szerzett tapasztalatommal először csak "körül akartam nézni" a világban: milyen eszközökkel tudom saját magam, majd és a vállalatnál tevékenykedő, különböző szintű vezetők kompetenciáit fejleszteni a kor szelleméhez méltó módon. A "szokásos" teljesítmény-orientált célok mellett, számomra különös kihívás, hogyan találok egy közös kommunikációs platformot az üzletáganként is széles diverzitású, de közös célokért dolgozó vezetői csapatnak." - mondja Tóth Balázs, a CG Electric Systems Hungary Zrt. HR és kommunikációs menedzsere. "A coachingnak eddig sem helyi sem nemzetközi szinten sem volt hagyománya a vállalaton belül, ennek ellenére az EMEA és a Global HR-vezetők elejétől támogatják amikor beneveztem az AoEC-CHN által fémjelzett coaching "utazásra", és kíváncsian várták az első eredményeket is - amelyek nem maradtak el." - mondja Tóth Balázs, aki néhány példát is említ: a cégnél gyökeresen kicserélődött felsővezetőség tagjai eddig nem tapasztalt, nyílt kommunikációba és együttműködés elmélyítésébe kezdtek egymással egy team coaching-al támogatott workshop-sorozatot követően. "Mára - alig két hónap következetes, kitartó coaching ülések után - ott tart a felsővezetés, hogy a coaching légkörben, együtt átélt "Flow" élményt át tudja adni a munkavállalóknak is. A visszajelzések döbbenetesek: sok belső szereplő megnyugvásról, stabilitásról, biztos jelenről és jövőképről számolt be." Már az első konkrét segítségnyújtások is megtörténtek: "Volt olyan eset is, ahol egy vezető és beosztottja érkeztek a HR-vezetőhöz panaszukkal, miszerint a HR-es "dolognak" mondott célkitűzési rendszer számukra egy kiüresedett, és az új formájában nem értelmes eszköz. A coaching módszerekkel tarkított egyeztetés során kiderült, hogy tulajdonképpen az addig elmaradt egymás közti, valódi beszélgetések hiánya állította meg őket az ügymenet sikeres lefolytatásában. Kézfogással és a végrehajtás közös ígéretével távoztak a tárgyalóból az egymás előtti felismerést követően." Újabb élmények sorozatát adhatja, ha a helyes kérdések feltevésével sikerül energiát és új lendületet adni a munkatársaknak.
Tóth Balázs
"Ha csak egy perced van, de ez alatt is motiválni és fejleszteni szeretnéd akár egy szinten lévő, akár beosztásod alatt munkálkodó kollégáidat, a soutionfocus (megoldásközpontú) vagy a performance coaching is kiváló és elsajátítható eszközöket és technikákat nyújt az aktív figyelem odaadására, az energiák, irányok közös megtalálására, majd mindezek valóságba történő átültetésére is, amit mi "földelésnek" is nevezünk." - összegzi a pozitívumokat a HR-vezető.

A coaching alapelvek között, többek között benne van az őszinteség és a nyitottság is - ki ne szeretne ennek a szabadságnak a tudatában élni, munkálkodni és tovább fejlődni? Ha egy kicsit önreflexiót végzünk: vajon elégszer vagyunk bátrak a mindennapokban ezen egyszerű alapelvek használatához? - erről is szól a HR-vezetők coachképzése.