Csatlakozz hozzánk a Viberen
Megjelent: 6 éve

Miként töltheti be a HR Business Partner a stratégiai, üzleti támogató szerepét?

images

Ezért kérdeztük meg a kutatásban részt vett szervezetek HR igazgatóit a HR Business Partnerekkel szembeni elvárásaikról, melyben a személyes hitek, és meggyőződések, és nem utolsó sorban a HR-rel szemben megjelenő szervezeti/vezetői elvárások kerültek reflektorfénybe, és emiatt szervezetünk benchmark workshopokat, hogy maguk a HR Business Partnerek adjanak hiteles és valós képet fejlődésükről saját személyes megélésein, és a vezetői kapcsolatain keresztül.

Mire ösztönöznek a HR-igazgatók, és hogyan élik meg ezt személyesen HR Business Partnerek?

A HR-igazgatói interjúk során sokszor kapott említést, hogy a HR Business Partnernek feladata az inspirálás, a külső tudás belsővé tétele, a stratégiaalkotási és döntési folyamatok támogatása, a vezetők vezetői szerepükben való fejlesztése, támogatása, hisz az emberek és a szervezet vezetéséért való felelősség minden szinten a vezetőé.

Személyes meggyőződésük szerint a HR Business Partner tudást és ötleteket hoz be a szervezetbe azáltal, hogy elemzi és figyeli a szervezetet, felméri annak jelenlegi állapotát, illetve előrejelzi, hogy a stratégia megvalósításához milyen változásokra van szükség. Ezzel egy időben figyeli a piaci, környezeti trendeket, a HR szakma és szervezetfejlesztés legújabb módszertanait, kutatási eredményeit. Elvárás ma már, hogy gondolkodásában hosszú távra tekintsen előre és a jelen problémáinak rendszerszintű megoldásán túl a jövőbeni kihívásokra tegye felkészültté a szervezetet, és annak szereplőit is.

A benchmark workshopok során sokféle stratégiai/üzleti hozzájárulásra találtunk már példát a HR Business Partnerek munkájában, mely többségben a Business Partnerek által jelenleg betöltött korábbi szerep mellett, eltérő arányban jelennek meg. Az általuk említett konkrét HR Business Partneri tevékenységek túlnyomó többsége projekt jellegű munkák, a szervezet üzletfejlesztéséhez, nagyobb szervezeti változásokhoz való alkalmi, eseti hozzájárulások.

Lássunk erre példát:

"Lakossági üzletágat kell erősíteni. Erős szerepe volt abban, hogyan alakuljon ki a teljes szervezet. Újra kellett mindent gondolni, milyen kompetenciák, milyen funkciókra hány ember kell, milyen szervezeti képesség, miből van sok, kevés, erőforrás-elosztás, egyebek. Jó együtt tudott működni, elfogadták az üzleti vezetők is, amiket mondott. Amire támaszkodott: agilitás, hogy végigviszi, megfogja, prezentálja a HR-célokat, illetve a lakossági üzletággal kapcsolatos háttértudása, és hogy ezt alkalmazni tudta."
"Mint HR BP delegáltak az átszervezési projektbe. Más jött ki a végén, mint ahogy elindultak az általam bevitt szempontok szerint. Vállalható módon zajlott az átalakítás: a változásmenedzsment, a kommunikáció, az emberek átvilágítása - teljesen tudatosan, transzparensen, objektív szempontok szerint. Nem csak a HR jellegű témákba hívtak be a projekt megbeszélések során, visszajelzés volt, hogy az üzlethez is hozzá tudok tenni. A projekt lezajlott, és elhozta az év projektje díjat."

A felmérésekből egyértelműen kirajzolódik, hogy a HR igazgatók hite és ösztönzése a fejlődést segíti, és már vannak jó gyakorlatok, amelyek jelzik, hogy a HR-esek értik az irányt és van lehetőség az üzlet-, és szervezetfejlesztés terén, még akkor is, ha ez még csak a kezdeti szakaszban, szórványosan jelenik is meg a HR Business Partner tevékenységei között.

Nem hallgatták el azonban a HR Business Partnerek, hogy e pozitív fejlemények mellett is vannak dilemmáik, nehézségeik a szerep kibontakoztatásában. Egyik említett téma a vezetőkkel való együttműködésük volt.

HR Business Partnerek és a vezetők együttműködése

A HR Business Partnerek és a vezetők kapcsolatában a személyes bizalom meghatározó, melyben a mindennapokban kell apránként bizonyítani a személyes hozzáadott értéket. Ezt sem a HR működési keretek, sem a HR rendszerek önmagukban nem garantálják. A szenioritás, a tapasztalat úgy vélik kulcskérdés a partnerség kialakulásában, ugyanakkor a túl jó személyes kapcsolat éppen a hatékony együttműködés gátja is lehet, mely akadályozhatja a HR Business Partneri szerep megélését. A vezetői felelősség átvétele, a vezetői igények további kiszolgálása, az üzleti döntés és az emberi oldal szembeállítása, a közös nyelv megtalálása, a HR beavatkozások mérhetősége, mind dilemmák elé állítják a HR Business Partnereket.

A benchmark workshopok tanulságait leszűrve a vezetőkkel való együttműködési keretek újbóli kialakításának igénye bontakozott ki erőteljesen, melyben lehetőség teremthető - többek között - az üzleti célok és HR szemlélet közötti egyensúly kialakítására, a felelősség, feladatkörök megosztásának tisztázására, a közösen elért eredmények számbavételére, mérésére.

HR Business Partnerek fejlődése: mit mondanak a szerepet betöltők

A szerepbetöltéshez most kritikus, illetve leginkább fejlesztendő kompetenciák az online kérdőív alapján:

A HR Business Partnerek által kitöltött kérdőívek elemzése alapján elmondható, hogy a fejlődési úton egyre inkább nem az operatív problémamegoldásra koncentrálnának a HR Business Partnerek, hanem az asszertív kommunikációra, a konfliktus kezelési képességekre, melyet a korábban szerzett HR szakmai ismeretekre, tapasztalatokra ráépítenének. Úgy érzik, hogy minél inkább kiteljesedik a HR Business Partneri szerepvállalásuk munkaköri küldetésükben, annál inkább felerősödik a változásmenedzsment készségek iránti igény. Megjelenik, és a szerepben egyre inkább hangsúlyossá válik a coaching súlya is, mely a vezetők fejlesztése, támogatása eszközeként használható készséggel ruházza fel a HR Business Partnereket. A fejlődés szempontjából leginkább hasznosnak az "on the job" jellegű tanulást tartják, mely éles helyzetekben, jó és rossz időkben egyaránt hozzájárul a személyes készségek elsajátításához, gyakorlásához. Ez adja meg azt a szenioritást, élet- és szakmai tapasztalatot, a személyes hitelességet, amivel ebből a szerepből dolgozni lehet.

A kutatásban feltárt tendenciák összhangban vannak a nemzetközi szakirodalom és a HR-vezetői interjúkkal, ugyanakkor rámutat arra is, hogy átmenetben, építkezésben vannak a szerep betöltői, HR eszköztáruk és tapasztalataik sokszínűsége, készségeik fejlettsége egyre inkább lehetővé teszik, hogy erősödjön a független, partneri stratégiai szerep, és elfogadottá váljon a coach szerepe. Az átmenet azonban megterheli HR Business Partnereket, munkavégzésük során erős a stressz, a kifáradás érzése. Ez a kutatás eredményei alapján sok tényezőre vezethető vissza: erőforrás hiány, folyamatszervezési problémák, célok és HR BP szerep tisztázatlansága, vezetők hozzáállása, HR szervezeten belüli együttműködési problémák és a korábbi szerepvállalásban fennmaradt sok operatív vezető támogatói tevékenység és adminisztráció. Ezek kezelésére a legjobb gyakorlatok megosztásával, közös javaslatokkal, további hasznos tapasztalatok átadását lehetővé tevő kapcsolatépítéséhez segítettük a kutatásban résztvevőket.

A cikksorozat befejezéseként a kutatás legfőbb eredményeit, a HR Business Partner modell különféle utakon való fejlődésének feltárásából szerzett tapasztalatok mentén kirajzolódó evolúciós utat mutatom be, melyhez kapcsolódóan modelleztük a leginkább kibontakozó fejlődési szakaszokat. És, hogy mit jelent számunkra az evolúció mellett megjelenő revolúció, arra is fény derül majd.

Csentericsné Arnold Zsuzsa - tanácsadó, a kutatói csapat tagja, Strategic HR Mentor


Follow hrportal_hu on Twitter