Munkaerő-megtartás - a középvezetők kihívásai

Melyek a középvezetők legnagyobb kihívásai tapasztalatai alapján?

Az ügyfeleink döntő többsége gyártó-termelő közegből érkezik. Ezen a területen azt lehet látni, hogy ők tulajdonképpen egyfajta “nyíróerőben” kell, hogy dolgozzanak nap mint nap. Mert egyrészt fentről, - nyilván a menedzsment irányából - jönnek az elvárások: a KPI-ok, a mutatók, a mérhetőség, a tényszerűség; másrészt, úgymond alulról, főként az elégedetlenség, a feszültség, a “mi miért nem jó”. Gyakran amolyan ütközőként funkcionálnak.

Ezen felül a leggyakoribb probléma, amivel találkozunk, hogy bár ők szakmailag nyilván nagyon jók, jó szakemberek, mégis azok a készségek egyszerűen hiányoznak, amik az emberek irányításához szükségesek. Hiszen főként kiemeléssel váltak vezetővé. Ezzel a kiemeléssel viszont előáll az a szituáció, hogy egyik napról a másikra kell azokat az embereket irányítaniuk, akikkel korábban együtt dolgoztak. Így egy olyan megküzdési helyzetbe kerülnek, amelyhez nincsenek eszközeik.

Milyen következményei lesznek, ha ezt a szituációt nem megfelelően kezelik a középvezetők?

A beosztottak nem veszik komolyan, nem csinálják meg, amit kérnek, és nagyon gyakran játszmahelyzetek alakulnak ki. Így elkezdenek eltávolodni egymástól, mint vezető és beosztott ahelyett, hogy együttműködnének.

Illetve, mivel nincsenek vezetői skilljeik, ezért ugyanúgy benne maradnak abban a szerepkörben, amiben korábban voltak, és ha valami nem úgy működik, vagy probléma van, rögtön beállnak dolgozni. Kvázi mikromenedzselnek. Így a vezetői feladataikkal nem tudnak foglalkozni, és szétaprózzák magukat.

Milyen mértékben érinti őket a fluktuáció? Változtat-e a hozzáállásukon, a vezetői attitűdjeiken az új munkaerővel szemben?

Van egy hajós mondás miszerint, “az első viharig, a hajón lévő emberek, pusztán egyének szerveződése, csak az első vihar után lesz belőlük valódi legénység.”

Mivel gyakran cserélődnek a kollégák alattuk, ezért nincs egy fix bázis, nincs egy erős csapat, akikkel ki tudják alakítani a csapatszellemet, akikre építhetnek. Állandóan jönnek az új emberek, és ehhez folyamatos megújulásra lenne szükségük, amit mentálisan nem képesek kezelni. Találkoztam már olyannal, aki azt mondta, hogy “majd ha itt dolgozik három hónapja, hat hónapja az illető, akkor elhiszem, hogy hosszú távon marad és megtanulom a nevét, de addig felesleges.” Az a baj ezzel, hogyha egy ilyen attitűdbe érkezem, mint új dolgozó, azt érzem, hogy itt nincs egy befogadó közeg, így nem is akarok maradni.  

Mik a következménye mindennek a középvezetők számára?

Amint a fent említett problémák megjelennek ebben a pozícióban, és mellé nincs olyan minimális eszközkészletük a középvezetőknek, amivel az embereket tudják kezelni, akkor nagyon gyakran mennek el ebből a munkakörből. Hiszen visszaút már nincsen, mert ugyanabba a közegbe már nem akar és nem tud visszamenni, mivel az egy kudarc lenne. A vezetői pozícióban pedig nem tud maradni, mert nem hozza azt, ami szükséges. Ez többek között annak is köszönhető, hogy nem volt kikövezve az az út, hogy miként váljanak operátorokból jó középvezetővé. És ez igaz az operátorok szemszögéből is, ha a műszakvezetője nem megfelelő, sokkal nagyobb az esélye, hogy egy adandó alkalommal váltani fog, és nem mérlegel.

Mit szükséges biztosítani a középvezetőknek?

Ha csak egy dolgot lehetne választanom, akkor a nagyobb mozgásteret és egyfajta szabadságot a húzd meg-ereszd meg elvén. Vagyis, ha nem tud valakivel együttdolgozni, akkor legyen meg a szabadsága, akár az illető áthelyezésére vagy a felmondáshoz is. Jellemzően a mostani munkaerőpiaci helyzetben ezt nem szokták engedni a középvezetői rétegnek, mert nagyon nehéz pótolni a fizikai állományt. Ezért inkább bent tartanak olyan munkavállalókat is a rendszerben, aki pedig jobb volna, ha a konkurenciát boldogítaná. Ez tulajdonképpen olyan mint egy rossz házasság, amiben bent tartják a szülők a párt. Hosszú távon senkinek sem lesz jó.

Ha ez a mozgásszabadság megvan, mi, trénerek a többire meg tudjuk tanítani azokat a dolgozókat, akikben ott van a hajlandóság a fejlődésre.

Hogyan változik a munkakörnyezet, amint megkapják a középvezetők a jó vezetővé válás eszközeit?

Ha megtanítjuk a középvezetői állományt bizonyos vezetői eszközökre, amiket képes tudatosan alkalmazni a megfelelő szituációban, akkor azt szoktam mondani, minimum meg fog remegni a térde az operátornak, amikor kap egy másik ajánlatot és elgondolkodik rajta, hogy menjen vagy maradjon, mert azt érzi, hogy itt odafigyelnek rá. Hiszen ha ezeket az eszközöket tudatosan használják a középvezetők, akkor ki fog alakulni egy nagyon erős kötődés a csoporton belül, illetve a vezetője felé. Érdekes módon csökken a betegállományok száma és a fluktuáció is.

Ezzel párhuzamosan nő a felelősségvállalás az embereknél, például nem hagyják ott a nap végén rendezetlenül a munkakörnyezetet. Kicsit a “gazda szeme”típusú szemlélet jelenik meg a munkavállalók között, mert a vezető ki tudta ezt alakítani.