Nem humánerőforrásokat, hanem embereket és szervezeti kultúrát menedzselünk: NEW WORK a gyakorlatban

Hogyan lett a People & Culture terület vezetője az osztrák vállalatnál?

Mikor tavaly év elején csatlakoztam, az akkor 45 fős szervezet épp a startup korszakból lépett át a scaleup fázisba. A green tech cég – tőkeerős, energiaszektorbeli stakeholderekkel a háta mögött - Ausztria piacvezető, e-mobilitás-megoldásokat fejlesztő IT vállalataként hatalmas növekedés előtt állt. A munkavállalói létszám és a forgalom megduplázása, az üzleti modell továbbfejlesztése, a stakeholder kör változásai, a nemzetközi expanzió – mindez egyszerre szerepelt az éves tervben – a pandémia kihívásaival megfűszerezve. HR funkció egyáltalán nem volt a szervezetben, a kiírás szerint szervezetfejlesztésben, IT-ban jártas, agilis People & Culture vezetőt kerestek.A teljes kiválasztás 2 online interjúval pár hét alatt lezajlott, és az utolsó beszélgetés napján ajánlatot is kaptam. A legcsodálatosabb pedig az volt, hogy egyetértettünk abban, hogy csak akkor lehet valóban agilis a HR, ha nem kap a szervezeti ábrában egy „HR” címkéjű kis kockát. Másképp fogalmazva: nálunk nincs HR szervezet, mindent HR csapat nélkül csinálok, de nem egyedül, hanem a szervezet különböző területein dolgozó kollégáimmal közösen, agilis szakkifejezéssel „keresztfunkcionális csapatokban”.

Úgy is szoktam mondani a szkeptikusoknak, hogy nekem nincs HR csapatom, se beosztottam, viszont van egy immár 100 fős cég, amelyben projekttől függően bárkivel és mindenkivel együtt dolgozom. Mivel valahova mégis oda kellett rajzolni a People & Culture szerepkört, a CEO tanácsadói körében kaptam helyet, klasszikus kifejezéssel közvetlenül neki meg a CFO-nak riportolok (aki a HR adminisztrációt, kontrollingot és a kiszervezett bérszámfejtést koordinálja).

Hogy néz ki konkrétan ez a HR szervezet nélküli HR munka?

A legtöbb projekt kapcsán Product Owner szerepkörben dolgozom. Legfontosabb ügyfeleim a meglévő és a jövőbeli munkavállalóink és a menedzserek. Ahhoz, hogy ügyfeleim elégedettek legyenek a nekik fejlesztett termékekkel, nagyon jól kell ismernem őket. Workshopok, csoportos és egyéni interjúk, munkafolyamataik, napi munkájuk közvetlen megfigyelése és elemzése által olyan felismerésekhez jutok, amelyeket beépítek a People & Culture vonatkozású folyamataink, termékeink, szolgáltatásaink fejlesztésébe. Például a digitális onboarding folyamat kialakítása előtt rengeteg interjút csináltam pályázókkal, új belépőkkel, betanulási felelősökkel, vezetőkkel, az új kollégák közvetlen csapattársaival. Brainstromingoltunk, priorizáltunk, rajzoltunk, térképeket készítettünk, vitatkoztunk – hogy megértsük, ki hogyan, mennyire, milyen formában, milyen teendőkkel és milyen érzelmekkel vesz részt a betanulási folyamatban. Csak így értettem meg, mi fontos, mi nem, milyen elvárásai vannak az érintett embereknek és a businessnek az onboarding folyamattal kapcsolatban. Ezt követően elkészítettem egy vázlatot, amit 2 flipchart lapon foglaltam össze. Megmutattam ügyfeleimnek, akik véleményezték. Tovább dolgoztam. A következő alkalommal bemutattam a céges projektmenedzsment toolban elkészített onboarding projekttervezetet, és visszajelzéseket kértem. 4 hét alatt elkészült az „onboarding prototípus”, ami még nem volt tökéletes, de már lehetett használni. Ma a tizenvalahanyadik verziónál tartunk, folyamatosan fejlesztjük, finomhangoljuk, újabb elemekkel egészítjük ki a rendszert. Nagyon büszke vagyok az elképesztően pozitív visszajelzésekre, ezt a terméket mindenki imádja és büszke rá – azért is, mert a digitalizált onboarding folyamat mindenki „közös bébije”.

2021-ben már túl voltunk két Covid-hullámon. Volt-e már NEW WORK stratégiája a cégnek?

A NEW WORK stratégia menet közben alakult. A NEW WORK stratégia megfogalmazásához három opciónk volt: 1. várni, amíg elmúlik a COVID, aztán gondolkozni azon, hogy mit lépjünk 2. üveggömbbe nézni, hipotéziseket gyártani 3. megkérdezni az embereket.  Mi a harmadik utat választottuk. Munkavállalói fórumok, kérdőívek, fókuszcsoportos beszélgetések, workshopok során kaptunk elég sok insightot ahhoz, hogy kialakítsuk a NEW WORK stratégiát, bevezessük a desk sharing rendszert, beszerezzünk zárható kis szekrényeket, átalakítsunk tereket, új funkciókat adjunk irodáknak és végül (Ausztriában törvényi kötelezettség) mindenkivel egyéni home office megállapodást kössünk. Ma úgy néz ki a helyzet, hogy gyengébb napokon az össz munkavállalói létszám 5%-a, erősebb napokon 25%-a van az irodában.

Mi kellett a megvalósításhoz?

Bizalom a vezetőség részéről az otthon dolgozó emberek felé. Őszinteség kimondani azt, hogy bizonytalanok vagyunk, nincs tuti receptünk a NEW WORK-re. Bevonás és felhatalmazás megkérdezni és meghallgatni az embereket, hogy ők hogyan szeretnének dolgozni. Bátorság tesztelni az ötleteket, módosítani vagy akár visszavonni egy döntést, és kimondani, ha tévedtünk. Tiszteletben tartani az emberek szabadidejét és privát életét – még akkor is, ha az egy térben és időben zajlik a munkával. Bátorítani a tudatos kikapcsolást, nem elvárni a 24/7-ben rendelkezésre állást. Vezetők részéről hasonló példával elöljárni. Felkínálni informális, önkéntes részvételen alapuló versenyeket, társasági élményeket, közös lazulást. Támogatni a sport- és játékprogramokat, a tanulmányi szabadságokat, a job rotációt, az átképzéseket, az apa-GYES-t.

Hogy néz ki a kiválasztási folyamat?

Viszonylag gyors, egyszerű és jelöltbarát. Gyors, mert maximum 2-3 hét alatt minden jelölt végigmegy a kiválasztási folyamaton. Most azon dolgozom, hogy ezt az átfutási időt tovább csökkentsük 2 hétre. Egyszerű, mert a jelöltnek nem kell regisztrálnia, adatlapokat kitöltenie, motivációs fogalmazásokat beadnia, elég egy mailben elküldött CV, és 2 napon belül kap visszajelzést a folytatásról. Egyszerű, mert a teljes kiválasztás, szerződéskötés, beléptetés, preboarding és onboarding folyamat online zajlik – egyedül az első munkanapon kell megjelenni átvenni a munkaeszközöket. Jelöltbarát, mert maximum 2 interjú után döntünk, illetve ajánlatot teszünk. Az interjúk során mellébeszélés és közhelyek puffogtatása helyett 3 kérdésre keressük a választ: 1. el tudod-e végezni a munkát (skillek) 2. szeretni fogod-e a munkát (motiváció) 3. tudunk-e veled dolgozni (értékek, attitűd, mindset). Az ajánlat elfogadása előtt lehetősége van a pályázónak bejönni az irodába, személyesen találkozni a csapat ottlévő részével – de nem kötelező. A jelöltek körében alap elvárás lett a home office lehetőség, az interjúk során transzparensen kommunikáljuk, hogy az adott munkakörben milyen home office / irodai jelenlét arány az elvárásunk. Munkakörtől függően 10-40% irodai jelenlétet várunk el. Úgy szoktuk mondani, hogy a szervezeti kultúra, az összetartozás élménye, az informális kapcsolatok miatt fontos, hogy az emberek legalább kéthetente egyszer személyesen ott legyenek az irodában, találkozzanak a csapattal, részt vegyenek személyes megbeszéléseken, csapatépítő eseményeken. Ez most így teljesen rendben van, egyezik a kollégák és a jelöltek elvárásaival. Persze semmi nincs kőbe vésve – simán lehet, hogy a munkaerőpiac, a jelöltek elvárásai hatására majd ez is változik.  

Hogyan alakították ki a tanuló szervezetet? Melyek ennek a konkrét lépései?

A tanuló szervezet csak üres divatszó pozitív tanulási kultúra nélkül, ezért én a tanulási kultúrával kezdtem. Először a CEO-tól akartam hallani, hogy neki mit jelent a tanuló szervezet, az ő értékrendjében hol szerepel a folyamatos fejlődés. Mikor megvolt részéről az elkötelezettség, a vezetőkkel folytattam. Négyszemközti beszélgetésekben érzékenyítettem őket a témára, áttekintést adtam nekik a digitális kor tanulási trendjeiről és formáiról. Aztán workshopok formájában a menedzsmenttel közösen körbejártuk, hol tart éppen a szervezetünk tanulási kultúra szempontból, és milyen mindset, milyen lépések, viselkedésminták, fórumok, eszközök szükségesek ahhoz, hogy igazi tanuló szervezetté váljunk. Tulajdonképpen nyílt kapukat döngettem, hiszen a szervezetben magas szinten megvoltak olyan képességek, mint az önszervezés, a felelősségvállalás, az innováció, a személyes továbbfejlődés vágya és a nyitottság. Definiáltunk pár alapelvet, amely a tanuló szervezet keretrendszerét adta. Definiáltuk, hogy kinek milyen felelőssége van ebben a vonatkozásban. A CEO elkötelezettséget mutat és biztosítja a tanuló szervezet keretrendszerét. A vezetők maguk is fejlesztik magukat és jó példával járnak elöl. A HR tanácsadó, facilitátor, tudásbróker szerepben képessé teszi az embereket arra, hogy fejlesszék magukat. Impulzusokat, inspirációt ad és figyelemmel kíséri a tanulási kultúrát. Az emberek pedig fejlődni akarnak, és kezükbe veszik saját fejlődésük felelősségét. Külső partnereink, trénerek, coach-ok pedig igényeinket ismerve testreszabott programokat kínálnak nekünk.

Azt gondolhatnánk, hogy Ausztriában a “fű is zöldebb”, és ott könnyebb bármilyen szervezeti innovációt bevezetni. Miként tudnak a HR vezetők a CEO stratégiai partnerévé válni, és a NEW WORK adta lehetőségeket kihasználni, beépíteni a szervezet életébe?

Úgy látom, hogy országtól, iparágtól függetlenül a digitális kor agilis HR vezetőjének először is automatizálnia kell és / vagy ki kell szerveznie az adminisztratív HR funkciókat. Amíg ez nem történik meg, addig a HR reaktív üzemmódban az Excel-, a szabályzat- és a papírgyártással van elfoglalva, és nem tud magas minőségű, egyénre szabott munkavállalói kapcsolatokat kialakítani, élményt adó folyamatokat és szolgáltatásokat csinálni. Ha az adminisztratív folyamatok automatizálva vannak és / vagy jó kezekben vannak, akkor érdemes elhagyni a HR elefántcsonttornyát, elvegyülni ügyfeleink közt, sétálni a cipőjükben, hogy pontosan tudjuk, hol szorít. Érdemes mélységében megismerni és megérteni a business működését, a külső ügyfeleket – tőlük jön ugyanis az a pénz, amiből a fizetésünket kapjuk. A legnagyobb hozzáadott értéket azzal tudjuk teremteni, ha információkat, adatokat, insightokat szerzünk a munkavállalókról, munkájukról, igényeikről, örömeikről, és ezen tudást felhasználva, az ő perspektívájukból nézve fejlesztünk felhasználóbarát, élményt nyújtó termékeket, szolgáltatásokat. Minden rendszer, amelyben emberek vannak, kiszámíthatatlan és komplex. A komplexitásra az egyetlen jó válasz az agilitás. Nincsenek kész receptek, nincsenek mindenhol alkalmazható megoldások. Az agilis HR-nek mernie kell kimondani, ha nem tud valamit, mernie kell kérdezni, akár a status quo-t is megkérdőjelezni, kísérletezni, hibázni, a hibákból tanulni és a szervezettel közösen fejlődni.  Ez a szemléletváltás a legfontosabb mérföldkő az agilis HR felé vezető úton. Ha megtörtént a szemléletváltás, akkor szimbolikusan eltemethetjük a „HR” nevet, és felvehetjük a „People & Culture” címet, hiszen a NEW WORK-ben nem humánerőforrásokat, hanem embereket és szervezeti kultúrát menedzselünk.

A nyitóképen Schmidt Barbara