Őszinteség helyett játszmáznak a vezetők

Adott egy informatikai cég vezetője, aki a vállalkozás indulása óta hazudik mindenkinek, egy nem létező főnök mögé bújik, hogy ne kelljen vállalnia az elégedetlen dolgozók előtt a felelősséget a népszerűtlen döntésekért. Akkor sem esik kétségbe, amikor el akarja adni a céget, és szükség lenne valakire, aki aláírja helyette a szerződést: felbérel egy színészt. A fiktív főnök szerencsére nem az életből vett példa, talán ilyen merész húzásra nem mernek vállalkozni a cégvezetők. Lars von Trier Főfőnök című vígjátékát azonban nyugodtan megnézhetjük (filmen, vagy színpadi adaptációban a Radnóti Színházban), amely jól tükrözi azt a magatartást, ahogyan a vezetők sokszor a problémákhoz viszonyulnak.

A magyar vezetők úgy általában kritikusok önmagukkal szemben, csak elenyésző hányaduk tartja magát tökéletesnek. Amikor egy kutatásban arról faggatták őket, hogy mely területeken érzik szükségét annak, hogy fejlődjenek, akkor a leginkább hiányos területként a networkinget, a kapcsolatépítést, jobb időgazdálkodást, a motivációt és a változásmenedzsmentet jelölték meg, és csak kevésbé tartották úgy, hogy a határozott, partneri kommunikáció nem erősségük. (DEVISE Hungary, RSM DTM Hungary: Hogyan dönt a döntéshozó? című kutatás, 2010 októbere és 2011 január). Pedig ha osztályozni kellene az őszinte, hiteles kommunikációt, akkor sokan megbuknának.

Miért nem kommunikálnak jól a vezetők?

Eddig is gondok voltak a vezetői kommunikációval, a válság pedig csak tovább rontott a helyzeten - vélekedett portálunknak dr. Németh Zoltán, az Enetha Learning Kft. trénere, tudásmenedzsment igazgatója. Mint mondta, a vezetőknek saját szakmai feladataik elvégzése mellett a munkaidejük 30-40 százalékát kifejezetten az emberekre kellene fordítaniuk, a válság kapcsán viszont a közép és felső vezetői réteg egy sokkal nagyobb terhelést kapott. Még több lett a meeting, a szakmai stratégiaalkotás több időt vett el, vagyis még kevesebbet tudtak és tudnak foglalkozni az emberekkel. Így miközben a dolgozókat elbizonytalanította a válság, a vezetőknek kevesebb idejük jutott a motivációra, ezzel pedig kinyílt egy kommunikációs olló - magyarázta a szakember.

Szerinte a probléma gyökere a magyar vezetői kultúrának abból a speciális jelenségéből ered, hogy nálunk nem azért lesz valaki vezető, mert a készségei arra predesztinálják - és ezek közé erősen beletartozik, hogy jól is kommunikál - hanem azért, mert ő a rangidős, vagy mert nincs meg a B út, például ahhoz, hogy kiemelt szakértővé váljon. - Itthon nincs választási lehetőség, másrészt a mai magyar középvezetői réteg nagy részében nincs meg az a belső motiváció, hogy középvezetővé váljon, ez pedig a teljesítményükben is megnyilvánul - mondja dr. Németh Zoltán.


Tipikus magyar tulajdonság a játszmázás

A szakember úgy látja, a magyar vezetők erősek, határozottak, a szervezetben befelé sokszor agresszivitást tükrözőek, ám a legnagyobb hibájuk, hogy sokat játszmáznak. - A magyar vezető típusok jellemző tulajdonsága a játszma, ami az őszintétlenség kultúráját kialakítja. A topmenedzsereknek a rendszerváltáskor hajtaniuk kellett, ma viszont már az építkezésre kellene fókuszálni. Bölcs építkezőkből azonban kevés van, a tulajdonosok inkább a hajcsár típusú vezetőt választják, mert rövidtávon hatékonyabb stratégiának tűnik - fejtegeti a szakember. Az őszintétlenség azonban olyan vállalati kultúrát teremt, amelyben mindenki csak a saját területével foglalkozik, így a cég a benne rejlő összes szinergiahatást elveszíti. - Ha felülről őszintétlen a kultúra, akkor alsóbb szinteken is az lesz, viszont hiába őszinte alulról, az nem tud feljutni a vezetői szintre - mutat rá a szakember.

Hiányzik az érzelmi intelligencia

Az őszintétlenséghez szorosan kapcsolódik, hogy a vezetők sok esetben nem tudnak és nem is akarnak jól visszajelzést adni, mert hiányzik belőlük a fejlődési vágy. Legalábbis dr. Németh Zoltán úgy látja, mivel a vezetők jó része nem önszántából lett vezető, nincs is meg bennük az a szándék, hogy jobbak legyenek. - Addig nem lehet valakit fejleszteni, amíg az érzékelését nem sikerül megváltoztatni. A vezetőknek viszont nehéz bebizonyítani, hogy valamit nem jól csinálnak. Nem véletlenül nem tud megerősödni hazánkban az érzelmi intelligencia, a vezetőket ez nem érdekli. Sokszor azért nem adnak visszajelzést, mert ehhez fel kellene vállalni egy konfliktust, ezt pedig nem akarják - mutat rá a tréner.

Írásbeli kontra élő kommunikáció

Amióta van sms, könnyebb szakítani. Amióta van e-mail, sokkal könnyebb vezetőként kellemetlen dolgokat közölni - indokolja dr. Németh Zoltán, miért olyan népszerű manapság az írásbeli kommunikáció. Bár néhány cégnek már van e-mail kódexe, ezen a téren is óriási problémákat lát a szakember. - Fontos azzal tisztában lenni, hogy az e-mailnek a rögzítés és a visszakereshetőség a funkciója. Szét kell tudni választani, melyik esetben kell leülni átbeszélni valamit, hogy ne valamilyen írásbeli dokumentáción keresztül pattogjanak oda-vissza a labdák, és mikor elég csak írásban közölni valamit - emeli ki.

Idő szempontjából sem mindegy, melyik megoldás a hatékonyabb. A több személyes szóbeli kommunikáció leértékelődött az utóbbi időszakban, egyebek mellett azért, mert a vezetők nem tudják jól strukturálni a mondandójukat, a prezentációkra készült vaskos jelentésekből nem készülnek kivonatok, így a meetingek elnyúlnak, fárasztóak, nem elég hatékonyak. - Ez számokkal alátámasztva azt jelenti, hogy egy 12 fős csapat számára, heti egyszer rendezett rossz meeting évi 6 millió forint bérköltség kiesést jelent egy cég számára - vezette le a szakember.

Tipikus e-mailes baki egyébként, ha egy meghívó kiküldése esetén csak egy személy kerül a címzettek közé, a többiek pedig másolatban kapják meg, ez ugyanis azt jelenti a számukra, hogy nem rájuk vonatkozik, csak tájékoztatásul kapják, így nem is várható tőlük, hogy elmenjenek az eseményre. Klasszikus szabály az is, hogy nem illik olyan e-mailt küldeni, ami egy képernyőnél hosszabb, a nagyobb anyagokat érdemes csatolt dokumentumként küldeni. Multiknál gyakori, hogy a dolgozók a főnöknek másolatban mindent elküldenek, ezzel hárítva át a felelősséget, ami azt tükrözi, hogy nincs meg a bizalom a vezető és a beosztottak között - említett néhány hibát a szakember.

Y generáció kontra vezetők - nem egy nyelvet beszélnek

Dr. Németh Zoltán szerint az e-mailes kommunikációnak azért is lesz egyre nagyobb szerepe a jövőben, mert a digitális világba született Y generáció sokkal inkább igényli és használja is ezt. A szakember úgy látja, éppen az új nemzedék miatt kerülnek majd nehéz helyzetbe a mostani, konfliktust kerülő döntéshozók, hiszen az Y generáció másképpen áll a munkához, hamarabb kimondja, ha nem tetszik neki valami, sokkal inkább az érzelmek alapján dönt, és nem fél lereagálni helyzeteket.

Asszertivitás: a vezetői kommunikáció alfája és omegája

Az asszertivitás az önérvényesítés képessége. A jól kommunikáló személyek asszertívek, mert képesek arra, hogy őszintén vállalják és megmutassák magukat. Ez a képesség a vezetői kommunikáció alfája és omegája, de nem könnyű megtanulni, hogy a másikat is partnerré tudjuk tenni a beszélgetésben. -Sajnos az asszertivitás, mint készség, nem elég hangsúlyos a vezetői programokban - jegyzi meg dr. Németh Zoltán, aki úgy tapasztalja, kevesen tudnak koncepcionálisan, hosszú távon gondolkodni a munkaerővel. - Ahhoz, hogy valaki igazi vezetővé váljon, legalább másfél-két év tapasztalat szükséges, de ezt az időszakot végig kellene valakinek kísérnie. A coach drága, a tréning ugyan árban megfelelő, de utána nincs, akitől visszajelzést kérhetne a vezető. A rengeteg, cégeknek eladott kommunikációs tréning ellenére a hazai vezetők még mindig nem igazán jók ezen készségek terén, ezért a szakember a képzések javításában és a jó mentorrendszerek kialakításában, a folyamatos belső kísérésben látja a megoldást.