Pozíció, tapasztalat, lojalitás - mit fizessünk meg jobban?

Lényeges kérdés, hogy amikor kompenzációs rendszerünket vizsgáljuk, vegyünk figyelembe minden olyan juttatást, aminek értéke pénzre váltható. (Természetesen hatása lehet olyan elemeknek is a kompenzáció hatékonyságára, amelyek értéke anyagiakban nem kifejezhető, de elemzési szempontból a pénzben meghatározható értékű juttatások szerepe az elsődleges.) Egyre inkább elterjedt, hogy a béren kívüli juttatásokat, cafetériát már munkavállalóként is a kompenzációs csomagunk részének tekintjük. A mobiltelefon vagy a vállalati autó inkább olyan kellékek, melyek ha nincsenek, felháborodást keltenek bizonyos pozíciókban, de ritkán számolunk velük. Egyáltalán nem mindegy, hogy milyen bónuszok, értékesítő pozícióknál jutalékok tartoznak egy munkakörhöz - hiba lenne tehát ezek nélkül összehasonlítást végeznünk.

Méltányos rendszert kell kialakítani

Mindemellett azt mondhatjuk, hogy az elsődleges összehasonlítási pont az alapfizetések mentén történik. Magyarországon többnyire titkosak a bérek, elméletileg nem tudja egyik dolgozó a másikról annak kompenzációs csomagját. A gyakorlatban azonban rendszeresen előfordulnak olyan esetek, amikor kiderülnek a titkos információk és ez feszültségeket kelt. Természetesen ne ez legyen a fő oka egy méltányos rendszer kialakításának, ez egy olyan kellemetlen következmény, mely a rosszul működő rendszerből fakad.

Vajon joggal háborodik-e fel egy munkatárs, ha megtudja, hogy kollégája ugyanazért a munkáért például másfélszer annyit keres? Ekkora különbségnél valószínűleg akár jogos is lehet a felháborodása, de pár ezer forintos eltérés is óriási indulatokat tud kelteni. Az első kérdés mindig az, hogy mi alapján alakítjuk ki a kompenzációs rendszerünket. Valóban csak a pozíció számít vagy vannak más szempontok is, például, hogy valaki sokkal nagyobb tapasztalattal rendelkezik, jobban teljesít vagy lojális a vállalathoz? Nem feltétlenül az a cél, hogy aki ugyanazt a munkakört látja el, pontosan ugyanannyit keressen. Szükség van azonban objektivitásra, összehasonlíthatóságra amellett, hogy a legtöbb kompenzációs csomag egyéni béralku eredménye.

Pozíció, tapasztalat, lojalitás, motiváció - mit fizessünk meg jobban?

Ha azt mondjuk, hogy csak a pozíció számít, tulajdonképpen akár ki is tehetjük a faliújságra a béreket, hiszen mindenki pontosan tudja, hogy az egyes munkakörökhöz milyen juttatási csomag tartozik. Nem jellemző, hogy sok vállalat erre vállalkozna. Amit azonban nyugodt szívvel kitehetünk, illetve kell is, hogy valamilyen módon kommunikáljunk, hogy mi alapján alakítjuk ki a kompenzációs rendszerünket. Ha számít az adott területen eltöltött szakmai tapasztalat, akkor nem engedhetjük meg magunknak, hogy egy kezdő munkatárs magasabb bért kapjon, mint egy tapasztalt. Ha számít a teljesítmény, akkor nem adhatunk több fizetésemelést a rosszul teljesítőnek, mert az szimpatikusabb. Ha számít a lojalitás, jobb csomagot kell ajánlanunk annak, aki már évek óta kitart a vállalat mellett. A számunkra fontos szempontokat nekünk kell kiválasztanunk, ezek alapján a rendszert felépíteni és kommunikálni munkatársaink felé.

A kompenzációs rendszer belső méltányosságát nemcsak az azonos pozíciókban dolgozók azonos kompenzációs csomagja jelenti. Rendszerünket úgy érdemes felépítenünk, hogy hasonló felelősségi körökhöz hasonló juttatások tartozzanak, mégha teljesen más területen is tevékenykednek az egyes munkatársak. Nem feltétlenül pozíciónévvel tudjuk ezt meghatározni, de valószínűleg az asszisztens kifejezés hasonló jellegű munkaköröket takar a vállalat különböző területein, mint ahogy az igazgató is kifejez egyfajta feladatkört. Egyértelmű, hogy a kirívó esetektől érdemes tartózkodni, nem célszerű kedvenc csoportvezetőnknek céges autót felajánlani, ha a csoportvezetői szinten nem tartozik a vállalati gépkocsi a juttatási csomagba.

Munkakörértékelés segíthet a kompenzációs rendszer összehangolásában

Ezen felül azonban hogyan lehet összehangolni egy teljes vállalat kompenzációs rendszerét? A vizsgálódás alapja a munkakörértékelés lehet, amikor egy adott szempontrendszer alapján összehasonlítjuk valamennyi munkakörünket. Például milyen felelősségi kör tartozik az adott pozícióhoz, milyen kompetenciák szükségesek a pozíció ellátásához stb. Lényeges szempont, hogy sosem az egyes embereket, munkatársakat hasonlítjuk össze, hanem a munkaköröket. Az összehasonlításhoz szükségünk van több értékelőre a vállalat különböző területeiről, illetve külső szakértők és jól működő munkakörértékelési rendszerek alkalmazása is elterjedt. Az összehasonlítás csak az első lépés, ezt követően egy olyan rendszert alakíthatunk ki, ahol pontosan látjuk, mely pozíciók vannak egy szinten, vagyis hasonló a felelősségi körük, a betöltésükhöz szükséges kompetenciák stb., az egyes szinteket számokkal is jelölhetjük. A szintekhez kompenzációs csomagokat, fizetési sávokat társíthatunk, így egyértelművé válik, hogy az egyes pozíciószintekhez milyen juttatási csomagok tartoznak. Amennyiben egy külső rendszert használunk ebből a célból, meg lesz az az előnye, hogy nemcsak saját munkaköreink és kompenzációs csomagjaink áttekintésére alkalmas, hanem más vállalatok rendszereivel is összehasonlítható adataink lesznek.

A benchmark is segíthet

A kompenzációs rendszerünk más vállalatok adataival történő összehasonlítása különféle jövedelemhez, kompenzációhoz kapcsolódó felmérések segítségével történhet. Ezek a felmérések költségesek és időigényesek ugyan, de átfogó képet adnak az aktuális kompenzációs helyzetről. Saját adatainkat láthatjuk az adott iparág adataival összevetve, akár régiókra bontva, áttekinthetjük a vállalati összképet és rá is tudunk keresni egy adott pozícióra. Ezeknek az felméréseknek a segítségével láthatjuk, hogy a kompenzációs adataink hogyan viszonyulnak a piaci középértékekhez, alatta vagy éppen felette vannak. Ennek tükrében tudunk változtatni, vagy éppen elégedettek lehetünk, hogy többet nyújtunk, mint a piaci átlag.

Nincs mindig lehetőségünk különféle felmérésekben való részvételre, azonban van egy-két hétköznapi forrásunk, ahonnan néhány adatot nyerhetünk a piaci értékekre vonatkozóan. Az egyik ilyen információnk a kiválasztási folyamatból ered. A kiválasztás során rákérdezünk a bérigényekre, melyek segítségével tájékozódhatunk a piac elvárásairól. Azzal viszont kalkulálnunk kell, hogy a bérigények általában magasabbak, mint a hasonló pozíciót betöltő pályázók jelenlegi kompenzációs csomagja. Mindemellett érdemes elemzést készíteni az egyes pozíciókkal kapcsolatosan, akár grafikusan is ábrázolva, milyen eloszlásban jelentek meg az egyes bérigények.

Miért mond fel a dolgozó?

További vizsgálódási lehetőségünk az önként távozó munkatársaink meginterjúvolása. A kilépő interjú szerves rész kell legyen a váltás oka, itt gyakran megjelenik a kompenzációs csomaggal való elégedetlenség. Érdemes statisztikát vezetnünk arról, hogy a kilépőknek hány százaléka említi a kompenzációval való elégedetlenségét.

A kompenzációs rendszer nemcsak a jelenlegi kompenzációs csomagokat tartalmazza, hanem része a jövőbeli kompenzáció is. Igazán jelentőssé és érdekessé akkor válik, amikor nemcsak a tervezés részként bővíti a HR és a vezetőség táblázatainak sorát, hanem ösztönző funkciója is van. Ösztönző lehet önmagában az is, ha a munkatársak tisztában vannak azzal, hogy milyen fizetésemelési lehetőségek állnak előttük a jövőben, de a hosszú távú ösztönzés ennél többről szól.

Különféle bónuszprogramokat, teljesítmény- illetve hűség központú kompenzációs csomagokat, akár vállalati részvények lehetőségét takarja. Kompenzációs rendszerünk értékét jelentősen növeli egy hosszú távú ösztönző program. Megvizsgálhatjuk, milyen arányban vonjuk be a munkatársakat az ösztönző programokba. (Gyakran csak a vezetői szintekhez kapcsolódik a hosszú távú ösztönzés.) Fontos az is, hogy mennyire van arányban a kompenzációs program a teljesítménnyel, vagy esetleg csak a hűséget vesszük figyelembe? Érdekes kérdés, hogy milyen arányban valósul meg ténylegesen a hosszú távú ösztönzés, vagyis a fluktuáció hogyan befolyásolja a rendszerünket.

A fluktuáció hatásáról érdemes külön is beszélnünk, hiszen mindaz amit terveztünk borulhat, amikor kívülről érkező munkatársakról van szó. Amennyiben kompenzációs rendszerünk annyira optimálisan működik, hogy önmagával és a piaci adatokkal egyensúlyban van, akkor nagy valószínűséggel találni fogunk egy adott pozícióra olyan megfelelő munkatársat, akinek elvárásai az általunk preferált sávban mozognak. Amikor azonban minden értékes pályázó túl sokat kér, dönthetünk úgy, hogy nem engedünk az elképzeléseinkből, vagyis kedvezőtlenebb ajánlatot teszünk egy pályázónak, mint az elvárása. Amennyiben ettől függetlenül elfogadja az ajánlatot, a rendszerünk ugyan nem sérül, viszont új munkatársunk motiválásán erősen kell dolgoznunk.

Ellenkező esetben kereshetünk tovább, vagy kevésbé jó jelöltek mellett dönthetünk kevesebb költségért cserébe. Amikor úgy döntünk, hogy mégis felveszünk egy nagyon értékes pályázót magasabb költséggel, mint terveztük, a rendszerben megbillen az egyensúly, amin azonnal el kell kezdenünk dolgozni. Egyik lehetőségünk, hogy szeniorabb pozíciót ajánlunk az új munkatársnak, mint amit eredetileg terveztünk, ezzel akkor érdemes élnünk, ha a jelölt tapasztalatai is összhangban állnak az anyagi elképzeléseivel. Elképzelhető, hogy arra a következtetésre jutunk, hogy az adott pozíciótípust mi fizetjük alul a piaci értékéhez képest, ebben az esetben a jelenlegi munkatársaink kompenzációs csomagján kell fokozatosan javítanunk.

Kompenzációs rendszerünk működése összességében az egyensúlyról szól. Meg kell teremtenünk a rendszer belső és külső egyensúlyát ahhoz, hogy egy jól működő, könnyen használható eszközként legyen a kezünkben.