Személyes hozzáadott érték a vezetésben - közvetlenül a topmenedzserektől

Dale A. Martin, a Siemens Zrt. elnök-vezérigazgatója

Dale A. Martin

Dale A. Martin saját szavai szerint "egy régi menedzsment szemlélet új operatív megoldását" mutatta be első előadóként a konferencián. A vezető kis kitérő után 2010-ben tért vissza családjával Magyarországra, hogy jelenlegi megbízását elfogadja. Visszatértekor egy tízfős csapatot hozott létre cégénél, melynek tagjai közé a Siemens négy fő szektorának vezetője, valamint a HR vezető, a jogtanácsos, a kommunikációs igazgató, és az igazgatóság képviselői kerültek be. Az elnök egy horizontális és egy vertikális vonal felrajzolásával szemléltette, milyen kommunikációs dimenziók mentén halad a csapat működési elve. A vertikális vonal jelentette azokat a havonta egyszer tartott hagyományos meetingeket, melyek során "hatékony kommunikáció" zajlik. Itt kerülnek napirendre az üzleti célok, az általános intézkedések, a jelszavak pedig: felelősség, megbízhatóság. A horizontális vonal mentén "létrejövő" megbeszéléseken (business development board), melyek szigorúan más időpontban szerveződnek havonta, a téma a "hasznos kommunikáció", vagyis a bizalom fényében körvonalazódik.

Ezek a különböző dimenziók egy harmadikat is eredményeznek, melyben az energiák koncentrálódnak, és egyfelé irányulnak. Az idő strukturálásával és célzott szétválasztásával - tehát a külön témában, külön időpontban megtartott meetingekkel - mélyebb kommunikáció érhető el, amely elsősorban bizalmi légkörhöz, és a teljesítmény növekedéséhez vezet. A vezető hangsúlyozta, a 10-12 fősnél nagyobb csapat már nem lenne ilyen hatékony.

Balogh Levente, a Szentkirályi Ásványvíz Kft. ügyvezető igazgatója

Balogh Levente

Balogh Levente, akit "Magyarország ásványvíz nagyköveteként" is emlegetnek, előadásában a sikerhez vezető út fordulópontjait vette számba. Bevezető gondolatként elmondta, fiatalkorában elérhetetlen példaként tekintett a Dallas szereplőire. Úgy gondolta, esélye sincs rá, hogy magyarként sikeres vállalkozóvá váljon, ezért különösen büszke rá, hogy jelenleg egy magyar vállalat élén áll, és terméke a hazai ipart erősíti.

A családi vállalkozás kicsiből indult: vegyészmérnök édesapja a 90-es években kft.-t alapított. Míg a családfő a termékek fejlesztésével foglalkozott, fia járta a környéket, és terítette szét az árut. Idővel apró sikerek és hibák árán tanultak meg alkalmazkodni a felgyorsuló világhoz. Apa és fia együttműködése sem volt mindig zökkenőmentes. Balogh Levente szavai szerint a magyar kft.-k nagy problémája az avítt vezetési stílus: "Hiba, ha egy vezető úgy gondolja, hogy ő a legokosabb. A jó vezetőnek kiváló szakemberei vannak és jó rálátása az üzletre. Édesapám a régi generációhoz tartozott, gyakran fegyelmiket osztogatott." Ezzel szemben a stafétát átvevő fiú már úgy gondolja, hogy a jókedv, a környezet a fontos, nem gyártani kell, hanem alkotni. 2003-ban elfoglalta a Szentkirályi Ásványvíz Kft. ügyvezető igazgatói posztját, elavult gépsorokkal, de a termék minőségében való szilárd hittel állt neki a brand építésének. A kitartó munka mellé álló szerencse 2004-ben világhírnevet hozott, a Szentkirályi a világ legjobb ásványvize lett: szénsavmentes kategóriában elnyerte a párizsi AQUA-EXPO Eauscar-díjat. Ez azonban még nem biztosította a hosszú távú fennmaradást.

"Sok olyan dolgot tettem, amit más nem tett volna", és "mindig többet akartam, mint ami elérhető távolban volt" - fogalmazta meg a siker kulcsát az igazgató. 2007-ben mindenki lebeszélése ellenére egy másfél milliárdos beruházásba fogott, úgy gondolta, "a világ legjobb vizéhez, a világ legjobb gépét" kell megvásárolni. Ennek köszönhetően ma a vállalat a legolcsóbban állít elő, és a legdrágábban ad el. A vezető hangsúlyozta, sokat köszönhet édesapjának, az évtizedes versenysportban megtanult küzdeni tudásnak, és persze a kiváló forrásnak, melyből a világ legjobb vize fakad.

Dr. Kürti Sándor, a KÜRT Zrt. elnöke

Dr. Kürti Sándor

Dr. Kürti Sándor - nagy bizalmat szavazva a hallgatóságnak - előre bocsátotta, hogy előadásában egy a Harvard Egyetemen több féléven át oktatott elmélet gondolatiságát szeretné átadni. "Arra fogok felhívni mindenkit, hogy figyeljen vállalkozásában a versenyképességi tényezőkre." A vezető egy ötdimenziós rendszert vázolt fel, mint mondta, aki ebben a rendszerben el tudja helyezni a cégét, nyerni fog.

Az első és legfontosabb számvetés: Melyek az értékeink? Miből tudunk pénzt csinálni? Mi a cégünk számára az az alapérték, ami a Szentkirályinak a forrás, a KÜRT-nek az adatmentés. A második: hogyan állítjuk elő az értékeinket? (Ennek a pontnak közvetetten a HR is része.) Mi hozza, és mi viszi a pénzt, hogyan épül fel a pénzügyi modell? A harmadik dimenzió az időtényező. Van egy operatív idő, ami az "itt" és "most"-ra vonatkozik - ki kell szolgálni a vevőt. Azonban a fejlesztéssel, és a stratégiával, a holnappal, és a holnaputánnal is a jelenben kell foglalkozni, mert az idő elveszik, ha nem tudjuk a célokat, és nem a céloknak megfelelően cselekszünk. Priorizálni kell a tevékenységet az értékek, az értékelőállítás, és az időtényező mentén, mert minden kockázatnak megmondható a fontossága. Ez lesz a kulcs ahhoz is, hogy mindenki egységesen lásson és kommunikáljon a szervezetben.

A negyedik dimenzió: a PDCA ciklus beépítése a cég mindennapi életébe. Kürti Sándor nagy hangsúllyal tette fel a kérdést: mitől lesz egy szervezet öntanuló, hogyan lehet a visszacsatolás által a tervezést végrehajtani? "Ha ezt valaki megvalósítja, az versenyképesebb lesz, mint mindenki más" - nyomatékosította az elnök, hozzátéve, hogy ez az a momentum, amely a mi kultúránkban ismeretlen. Az ötödik dimenzió már nem matematika, hanem maga az ember: mitől lesz lojális a humán erőforrás? Ez is a siker kulcsa.

Málnay B. Levente, a Chello Central Europe Zrt. ügyvezető igazgatója

Málnay B. Levente

Új terület, a médiavilág piaci viszonyai kerültek ezt követően egy vezérigazgató szemén keresztül terítékre. Málnay B. Levente, aki 2009 decembere óta a Chello Central Europe ügyvezető igazgatója, előadásában a cég utóbbi pár éves működésébe engedett bepillantást, ezen keresztül pedig saját kihívásait szemléltette. "Merger and acquisition" cégként "felvásárlás-cunamiba" kezdett a vállalat. Néhány példát említve: felvásárolták többek között a Sport1-et, Sport2-őt, Minimaxot, TV Paprikát. Jelenleg a közép-kelet-európai részleg, melyért az igazgató felel, több országban 25 csatornát működtet.

A felvásárolt cégek nagyobb része mögött tehetséges, karizmatikus tulajdonosok álltak, akik saját kultúrát építettek fel maguknak. Málnay B. Levente feladata az volt, hogy ezeket a helyi kultúrákat összefogva, az egyedi értékeket, a legjobb embereket megtartva építsen fel egy erős, ütőképes közép-kelet európai multicéget. 300 ember munkáját kellett összehangolni. "Az utóbbi két évben végigmentünk tulajdonképpen azon, ami a szervezetfejlesztés alfája és ómegája."

A stratégia a "megszüntetve megőrzés" elvén alapult. A felvásárolt kultúrák legtehetségesebb munkavállalóit olyan szakemberekkel vették körbe, és olyan menedzsment csapatot állítottak fel, akik képesek összehangoltan működtetni egy ilyen nagy szervezetet. A működés teljesen átalakult, el kellett dönteni, hogy mely területek igényelnek lokális, és melyek regionális irányítást. Átszabták a termékportfóliót, rendszereztek, non-lineráis fejlesztéseket eszközöltek. Bátran formáltak, bővítettek, kockáztattak. Ebben a folyamatosan, dinamikusan változó iparágban nincs olyan biztos forrás, mint a Szentkirályi ásványvíz esetében. Az nyer, aki gyorsan tud dönteni, és mer kockáztatni - magyarázta a vezető. Bár a televíziós reklámbevételek csökkenő tendenciát mutatnak, mertek szembe menni a trendekkel, és befektetni: fejlesztettek és márkát építettek. Közben 2011-ben és 2012-ben teljesítették a kitűzött üzleti elvárásokat. "Egyszerre kell egy fenékkel egy ménest megülni" - fogalmazott Málnay B. Levente. "Tudatában kell lenni a holnaputánnak" - utalt vissza szavaival Kürti Sándor előadására.

Villányi Péter, az AVIS Budget Group BSC Kft. ügyvezető igazgatója

Villányi Péter

Új aspektusból megvilágítva a vezetői kihívásokat, Villányi Péter, az AVIS Budget Group BSC Kft. ügyvezető igazgatója egy szolgáltató központ élén megélt tapasztalatokról, és sikerrel koronázott menedzsment eszközökről beszélt. "Aki vagyok, ha nem is nagyban, de befolyásolja a cégünk életét, és azokat a módszereket, melyeket alkalmazunk"- ebből kifolyólag Villányi Péter három dolgot tartott fontosnak magával kapcsolatban elmondani. Boldog házasságban él, és úgy gondolja, ez fontos ahhoz, hogy a rohanó, felgyorsult világban tudjuk a helyünk, hogy legyen egy társ, aki az otthont jelenti. Másodikként kell egy szenvedély, amely igazi kikapcsolódást nyújt: ez számára a búvárkodás. A harmadik dolog, ami büszkeséggel tölti el, hogy az évek során sikerült egy olyan remek csapatot kialakítania, melynek tagjai mindig, minden körülmények között megállják a helyüket.

Az ügyvezető igazgató és csapata nagy kihívás előtt találta magát 2011-ben. Központosítási törekvések következtében az addigi 300 fős szervezetet (mely 8 év alatt érte el ezt a létszámot), 7 hónap alatt duplájára kellett növelni. Felismerték, hogy ennek eredményes kivitelezéséhez változtatásokra van szükség. Első lépésként új környezetbe helyezték a budapesti szolgáltató központ irodáját. Vonzóvá kellett válniuk a nyelveket beszélő diplomások számára, így tudatosan olyan irodai környezetet teremtettek, melyben folyamatok szerint szervezték a munkavégzést, és mindent transzparenssé tettek. Nyitott tereket hoztak létre kevés tárgyalóval, megfelelve az Y generációs munkavállalók által támasztott követelményeknek.

A vezetői csapattal az új szemlélet kialakításakor a reziliencia fogalmát hívták segítségül. Az alapgondolat szerint a természetben vannak reziliens képződmények, melyek mindent túlélnek. Úgy alakulnak az evolúció során, hogy minden természeti kihívásnak megfeleljenek. "Ebben a kontextusban mi csótányok szeretnénk lenni, és nem mamutok, olyan szervezetet akartunk létrehozni, amely a külső behatásokat lehetőségként kezeli." Az egyéni rezilienciának meg kell előznie a szervezetit. Hogyan valósul ez meg a gyakorlatban? Villányi Péternek például nincs se irodája, se asztala a cégnél. Mindig annak a helyére ül le, aki éppen szabadságon van. Így javul a kommunikáció, növekszik az "informális bevonás". A vezetők minden szerdán négy órára ülnek le megbeszélni egymással a tanulságokat és a teendőket. Az őket érő behatások révén ezeken a meetingeken mindig újrapriorizálnak, mellyel javítják a szervezet válaszadási képességét a külső partnerek felé. Villányi Péter Kürti Sándorhoz hasonlóan a legnagyobb kihívások közé sorolta az öntanuló szervezet megteremtését: "hibázni lehet, de a legrosszabb, ha elrejtjük a hibát."

A vezető a fontos kulcsszavak között említette még az ellenőrzési pontok hierarchizálását, az üzletfolytonosságot (fontos, hogy legyen B terv), és a fenntarthatóságot. Mindig készen kell állni a kihívásokra. Három norvég ügyfélszolgálatos pozíciójára például előrelátóan egyből tíz embert keresnek.

Papp István, a Microsoft Magyarország Kft. ügyvezető igazgatója

Papp István

"Azt nem tudjuk, hogy a Microsoft sikeres lesz-e vagy sem, csak azt, hogy egy jelentős átalakulás közepén áll a vállalat" - Papp István előadásában azt fejtette ki, személyesen miben látja vezetői feladatát ebben a nagy átalakulásban. A Microsoft szoftver vállalatként indult, de kényszerűségből most egy új termékportfólió bevezetésére készül - szeretnének eszköz gyártóvá és szolgáltató vállalattá válni. Az igazgató szerint ez egy elképesztő átalakulás kulturális értelemben, egyéni és szervezeti szinten egyaránt.

A vezető öt pontba szedte mindennapi tevékenységét. Az első, hogy összeállítsa a vállalat vízióját és stratégiáját. Ez utóbbi még nagyobb felelősség, hiszen az anyavállalat vízióját a magyar piacon kell megvalósítania az általa vezetett leányvállalatnak. A másik legfontosabb vezetői feladat, hogy a vezető személy szerint legyen a megújulás motorja. Az innováció a kultúra átalakítását is jelenti, akár a munkaszervezés átalakítását is a versenyképesség érdekében. A harmadik a kockázatelemzés: a vezetőnek fel kell tudni mérni milyen külső és belső veszélyekkel kell számolni ahhoz, hogy a vállalati stratégiát meg tudják valósítani. Negyedikként az állami szerepvállalás ezen a területen is felértékelődött: a vezető feladata a cég és az aktuális kormányzat viszonyának kezelése.

Papp István ötödik pontja HR-es szemmel különös figyelmet érdemel, ez ugyanis a kiválasztás. "Ha egy szóban kellene összefoglalnom a személyes hozzáadott értékemet a vállalat sikerében, az a kiválasztás, vagyis, hogy milyen embereket jelölök ki a kulcspozíciókban" - mondta az igazgató, aki szerint ezen múlik a vállalati kultúra. "Ezt tartom minden vezető legfontosabb feladatának." A rossz hír, hogy ezzel kapcsolatban sosem lehet 100 százalékot elérni, de lehet fejlődni. Pályafutása elején az esetek felében tévedett, ma már 70-80 százalékos sikeraránnyal dolgozik - fejtette ki. Ehhez a sikerarányhoz egy keretrendszerre van szükség, ami a következő szempontok szerint tevődik össze:


Milyen a jelölt energiaszintje? Gyorsítani vagy lassítani kell?

Képes-e energizálni másokat, azaz a szervezetet maga körül, vagy csak magában forog búgócsiga módján?

Képes-e elintézni dolgokat? A "leadershipre" a menedzsmentben is nagy szükség van.

Egyértelmű-e? Tud-e igen/nem választ adni? Papp István szerint ez is egy fontos adottság.

Szenvedélyes-e? Csillog-e a szeme? Meg akarja-e változtatni a világot? Nemcsak tudni kell elvégezni a feladatot, de akarni is.

Kifejezetten a felsővezetők kiválasztása szempontjából fontos: a nagyvonalúság, mint vezetői érdem. Nagyvonalú csak az a vezető lehet, aki magabiztos, aki magánál jobbakat választ, mert a csapatnak jobbnak kell lennie, mint a vezetőnek. Az első osztályú vezető első osztályú kollégát választ, a kisszerű, másodrangú vezető pedig harmadrangút. "A csapatnak mindig jobbnak kell lennie, mint a vezetőnek."

Ki az, aki ezer százalékig biztos abban, hogy hányadán áll a főnökével? - tette fel a kérdést Papp István, aki szerint a többség nem tudja erre a megfelelő választ az esetek nagy részében. A vezető óriási hibát követ el, ha a kollégái nem tudják, hogy megfelelnek-e az elvárásainak, vagy sem. A kollégákat a teljesítmény és a viselkedés tengelyei mentén négy csoportba lehet osztani. Az egyik csoport, ha a magas teljesítményhez kultúrakövető viselkedés társul. Egyértelmű, hogy ezeket az embereket kell kinevezni, és legalább ilyen egyértelmű a rossz teljesítményű, és rossz viselkedésű munkavállalók sorsa. A rossz teljesítményű, de értékkövető kollégákkal az a probléma, hogy nehéz észrevenni őket, "láthatatlanok". A legnagyobb probléma

A work-life balance, azaz a munka-magánélet viszonyát illetően a mai helyzetben egyensúlyról beszélni maszatolás, ennek keresése tévedés. "Teljes átéléssel kell csinálni mindent, ez lehet a válasz a work-life balance kérdésére. Ha dolgozunk, akkor dolgozzunk, ha kikapcsolódunk, akkor kapcsolódjunk ki" - íme még egy jó tanács a Microsoft vezetőjétől.

pedig azokkal van, akiknek a teljesítménye egyértelmű, viszont elviselhetetlenek. A vezető szerint ez az a csoport, aki megöli a vállalati kultúrát. "Ha velük nem bánunk el egyértelműen, nem építhetünk kultúrát."

Minden cég, aki kényszerből indul neki egy változási folyamatnak, hátrányban van. Sikeres vállalat-átalakítási projekt csak akkor lesz, ha a legjobbak kerülnek a legnehezebb pozíciókba. A vezető feladata a túlélés ösztönére építve a csapat energizálása. "El kell foglalni az ellenség várait és el kell venni asszonyaikat" - idézte Papp István egyik kedvenc mondatát. Ez a mentalitás kell a sikerhez, a piacon maradáshoz, és ezt csak a vezető tudja kihozni a csapattársaiból.

Dr. Dietz Ferenc, Szentendre polgármestere

Dr. Dietz Ferenc

Dietz Ferenc, Szentendre polgármestereként egyetlen volt a vezetők között, aki nem a versenyszférából érkezett. Meglátásai, menedzseri szemlélete ennek ellenére semmiben sem különbözött az előtte szólóktól. Egy önkormányzat is cégszerűen működik, cégeket fog egybe egy üzleti terv keretében, több mint 300 alkalmazottal dolgoznak együtt, akik szerteágazó szolgáltatási területekkel foglalkoznak. "Nem lehet unatkozni, csak az állandó változásokra felkészülni." A vezetéssel elfogadtak egy stratégiát, a kitűzött célok között volt a tervszerű városfejlesztés, az életminőség javítása, a művészet támogatása ("A festők városa"), a kistérség felkarolása. A 12 vezérprojektből 7 év alatt 8-at megvalósítottak. Dietz Ferenc 2011-ben kezdeményezte Szentendre Város Önkormányzatának szervezeteiben a belső átszervezéseket. A belülről indított racionalizálást 2012-ben az országban elsőként interim menedzser segítségével irányított reorganizáció követte, erre azért volt szükség, mert a gazdasági válsággal a település adósságcsapdába került - fejtette ki a polgármester.

Kis lépésekben haladtak előre, úgy kellett a fejlesztéseket tovább folytatni, hogy ne legyen több adósság. Nehéz az adóforintokért színvonalat adni - fogalmazott a vezető, profittal ugyanis nem mérhető a közjó. A polgármesternek menedzserré kell válnia, meg kell tervezni a költségvetést, kitűzni a hosszú távú célokat, működtetni a mindennapi ügyeket. "Nem kell félni a változástól, és a reformoktól, de nagy a felelősségünk" - vonta le az egyik fontos következtetést az előadó. A tanulságok és tévhitek közé tartozik, hogy bár a polgármesternek nincs döntési szabadsága (a testület dönt), azért igenis stratégának kell lennie. "A polgármesterek személyes felelőssége felértékelődött" - hangsúlyozta Dietz Ferenc.

Bőthe Csaba, az IT Services Hungary Kft. ügyvezető igazgatója

Bőthe Csaba

Pár éve megváltozott a gazdasági környezet, ennek következtében kitört a pánik, elbocsátásokra kényszerültek a cégek. Mint mindennek, ennek a történetnek is van azonban pozitív vetülete is. Új igényként merült fel például az, hogy a nem szorosan a vállalathoz tartozó tevékenységeket át kell adni a hatékony működés érdekében. Felvirágzott tehát az outsourcing, beindult a nearshoring - köszönhetően annak, hogy a közép-kelet-európai országokban bizonyos szolgáltatásokat sokkal olcsóbban tudnak nyújtani. Ennek köszönhető az IT Services Hungary terjeszkedése is, akik óriási növekedést értek el az elmúlt években, pár év alatt 7-8-szorosára duzzadt a foglalkoztatottak létszáma. Amikor Bőthe Csaba 2012 júniusában a vállalathoz került, megdöbbenéssel tapasztalta, hogy ezt a növekedést nem sikerként könyveli a belső vállalati kultúra: "átlagos fejlődésnek" fogták fel, korlátozta őket a "céges gyarmatként" való öndefiniálás, a beszűkült látásmód.

A cég nem érte meg sikernek a sikereit, melyet a pozitív gondolkodás hiánya okozott, rossz volt a megközelítés. "Az én hozzáadott értékem az volt, hogy ezt felismertem" - fogalmazott Bőthe Csaba, aki a cég újradefiniálásába kezdett. Az innováció, a transzparencia, és a sharing lett az a három kulcstényező, melyre koncentráltak, így született meg az ITSH nevű program. Innováció alatt az új ötletek felkarolását kell érteni, a transzparencia a gyanakvás megszüntetéséhez szükséges, a sharing pedig a tudásmegosztás fontosságára utal. Létrehoztak egy innovációs keretrendszert, arra buzdították az embereket, hogy ötleteljenek. A három ügyvezető heti meetingeket vezetett be, melyről rendszeresen tájékoztatják az executive boardot. Mint Bőthe Csaba elmondta, a 13 fős vezetői csapat szűkítéséből nem engedett, "mindenkinek első kézből kell hallania az információkat", viszont igyekeznek tagolni a meeting struktúráját. Szintén fontos felismerés volt, mennyire számít a középvezetőkkel való kommunikáció minősége. Negyedévente fórumokat kezdtek szervezni nekik, a felsővezetés döntéseit pedig egy blogon tették elérhetővé számukra. Az "all employee meetingeken" viszont mindenki részt vesz, bárki tehet fel közvetlen kérdéseket. A kényes témákat az sms falon lehet felhozni.

Nyilvánossá tették a munkaköri mátrixot, melynek pozitív hatása lett. Előtte ugyanis nem volt egyértelmű, hogy ki hol helyezkedik el a szervezetben. Az igazgató maga is blogot vezet a cégen belül az aktuális témákról, természetesen pozitív hangvétellel. Szerveztek magánéleti jellegű közösségeket is, amely az ágazatok közötti networkinget segíti. A kezdő belépőknek ITSH kisokost adnak a kezébe, így osztva meg az addigi tapasztalatokat. Egy hálózatkutatás nyomán felmérték, hogy kik azok, akikre támaszkodni lehet, ha el akarnak érni valami fontosat. A vezető hangsúlyozta ugyanakkor, hogy ez az erőteljesen inspiráló, bevonó rendszer csak látszólag demokratikus. "Végrehajtásban nincsen demokrácia, abban kíméletlen vagyok." Az önszerveződő "winning team" pedig belső vírusmarketingszerűen terjeszti a pozitív kultúrát. A Villányi Péternél említett módszerhez hasonlóan Bőthe Csaba gyakran körbesétál, leül a munkatársak közé, erősítve a bizalmi légkört. Az elégedettségi felmérések igazolják a javuló tendenciákat a vállalatnál, sokat javult az elkötelezettségi mutató.

György László, a Cisco Systems Magyarország Kft. ügyvezető igazgatója

György László

György László a hatékony vezetési gyakorlatot egy koordináta rendszerben szemléltette, melynek egyik tengelyét az egyéni, másik tengelyét a vállalati érdekeltség alkotta. A munkavállalók koordinátái egy eredőt eredményeznek, amely a cég eredményességét szimbolizálja. Értelemszerűen, ha az érdekeltségeket széthúzzuk, akkor az eredő rövidebb lesz. Ez nemcsak egy matematikai modell, hanem egy menedzsment szemlélet is - magyarázta az igazgató, aki szerint az innováció legnagyobb forrása az ember. A dolgozók érdekeltségét közelíteni kell egymáshoz, és felszámolni a "silókat". "Úgy gondolom, ennek a gondolatmenetnek az erőltetése az én legnagyobb hozzáadott értékem." Az igazgató kezdeményezésére átvilágították a szervezetet, hogy kiderüljön, mik az érdekei a dolgozóknak. Több céget is felkerestek, hogy ezt a komplex átvilágítást végrehajtsák, többek között egy elemző céget is felkértek, hogy a hálózat elemeit szociológiai szempontból is megvizsgálják.

A vezető előadásában ezekből a tapasztalatokból villantott fel elemeket. A hálózatkutatás eredményeként kiderült, miként kommunikálnak a tagok egymással, hogyan érvényesül a saját érdekük, és milyen minőségű az egymás közötti kommunikáció. Kiderült, kik jelentik a szervezetben azokat a csomópontokat, akik által a hatékonyság növekedni fog, és kik azok, akik nem segítik a mátrix növekedését. Az eredmény azt mutatta, hogy kommunikációs problémák voltak a rendszerben, és erősíteni kell a közös célokat ahhoz, hogy a silók lebomoljanak. A visszajelzés és a kritikaiság fontos szempontokként jelentek meg, a tanulság, hogy át kell beszélni a dolgokat, az együttműködés javítására intézkedéseket kell tenni. A szemléletváltás, az empátiagyakorlatok eredményeként olyan csapatok alakultak, akik elkezdték keresni az új típusú üzleti lehetőségeket, és képessé váltak az együttműködésre.