Szempontok a coaching értékeléséhez

Ha a coaching eredményességére vagyunk kíváncsiak, akkor azt vizsgáljuk, hogy a fejlesztés célkitűzéseihez képest mit sikerült elérnünk. Ha azonban a coaching vállalati eredményekre gyakorolt hatása érdekel bennünket, akkor meg kell vizsgálnunk, hogy a coaching célkitűzései mennyire vannak összhangban a vállalati stratégia célkitűzéseivel.

Vegyünk például két vezetőt, akik különböző cégeknél dolgoznak, fejlesszük mindkettő stratégiai gondolkodásmódját, és tegyük fel, hogy a coaching végére azonos szintet érnek el. Előfordulhat, hogy az egyik vezető teljesítménye rendkívüli módon mutatkozik a vállalati eredményekben, míg a másiké egyáltalán nem. Miért van ez? A vezetői készségek relatív fontossága a vállalati eredmények szempontjából különböző cégeknél más és más. Ahhoz, hogy megértsük, mi a coaching hatása a vállalati eredményekre nézve, előbb azt kell átgondolnunk, hogy mely vezetői készségek kulcsfontosságúak a vállalati eredmények szempontjából, azaz a vezetőink mely készségeinek a fejlesztésével érhetnénk el a legnagyobb hatást.

Ha a befektetés-megtérülés szempontjából vizsgáljuk a coachingot, akkor számba kell vennünk a rendelkezésünkre álló vezetői készség-fejlesztő eszközök széles palettáját. Általánosságban azt mondhatjuk, hogy a coaching eredményesebb a tréningnél, a tréning egy könyv elolvasásánál. Persze a coaching sokkal többe kerülhet, mint a tréning, ami drágább, mint egy szakkönyv. A költségek tekintetében számolnunk kell azzal az idővel is, amit a vezető a coachingban tölt, mivel azt az időt az elsődleges feladataitól veszi el, ezenkívül a HR és az adminisztrációs személyzet idejével stb.

Ha a befektetés-megtérülés modellt szakszerűen szeretnénk alkalmazni, akkor ezeket a költségeket szembe kell állítanunk a coaching program hozadékéval, ami megnyilvánulhat például az egyéni teljesítmény növekedésében, az ügyfélmegtartásban, az elégedettségi felmérések eredményeiben. Nagyon sokféle módszer létezik a költség-megtérülés vizsgálatra, a fő kérdés azonban nem is annyira az, hogy mennyi a coaching befektetés-megtérülési mutatószáma, hanem hogy melyik az a fejlesztőeszköz, amellyel a kitűzött célokat a lehető legköltséghatékonyabban tudjuk elérni. Van, amikor csak egy kisebb mértékű változtatásra van szükség a célok megvalósításához, amit elérhetünk konstruktív visszajelzésekkel, míg máskor érdemes coaching folyamatot indítani.

Ideális esetben a coaching értékelése a folyamat szerves része, és az értékelésnek előre meghatározott célja és megtervezett menete van. A valóságban azonban az értékelésre sok esetben már nem szánunk elegendő figyelmet, vagy azért, mert nem tudjuk, hogyan értékeljük a coachingot, vagy az értékelésre már nincs erőforrásunk.

Mire érdemes a leginkább figyelmet fordítanunk a coaching értékelése során?

Az első és az egyik legfontosabb dolog, hogy meghatározzuk, mi a célja az értékelésnek, azaz mire akarunk konkrétan választ kapni, és milyen döntések születnek majd az értékelés eredménye alapján. A célok például a következők lehetnek:

döntéshozatal, például a fejlesztés folytatása vagy befejezése, a coaching kiterjesztése más vezetőkre, coach jövőbeni alkalmazása;

a program fejlesztése, például találkozók időtartama és gyakorisága, szervezeti támogatottság, adminisztráció;

a coaching népszerűsítése a szervezeten belül, például az elfogadottság növelése, a felső vezetés megnyerése, további résztvevők toborzása és motiválása.

Érdemes átgondolni, hogy kik fogják látni az eredményeket, és mire fogják felhasználni. Például a coach és a coachingban részt vevő vezető, akik tudni szeretnék, hogy milyen munkát végeztek, mennyire voltak eredményesek.

Az az értékelés céljától függ, hogy kiktől és milyen típusú információt gyűjtünk. Ha például arra akarjuk felhasználni az információt, hogy népszerűsítsük a coachingot a vállalaton belül, akkor elsősorban a coachingban részt vevő vezetőtől gyűjtünk információt, ha viszont a coaching eredményességére akarunk visszajelzést kapni, akkor a résztvevőn és a coachon kívül megkérdezzük a vezető felettesét, beosztottjait, kollégáit, esetleg ügyfeleit is.

Ha a döntések meghozatalához vagy a coaching népszerűsítéséhez van szükségünk adatokra, akkor olyan jellegű információk lehetnek például hasznosak, hogy a vezetőnek milyen mértékben sikerült elsajátítania új készségeket, vagy növelni a munkahelyi teljesítményét. Az eredményességre vonatkozó legpontosabb értékelést akkor kapjuk, ha konkrétan azokra a célkitűzésekre kérdezünk rá, melyeken a coaching folyamatban a vezető és a coach dolgozott, például:

Végighallgatja mások véleményét és ötleteit.

Igyekszik megérteni és kezelni a vele ellentétes véleményen lévők fenntartásait és érdekeit.

Kapcsolatrendszert épít ki a szervezeten belül annak érdekében, hogy támogatókat szerezzen és megalapozza jövőbeli befolyását.

Ha magára a coaching folyamatra akarunk rákérdezni, akkor olyan jellegű kérdéseket teszünk fel, mint például: mi működött leginkább, mi az, ami jobban megfelelne az igényeknek a jövőben, milyen akadályok merültek fel?

Érdemes akár listaszerűen felsorolni:

A coach professzionális, pozitív és támogató volt.

A coach hatékonyan segített abban, hogy az új viselkedésformákat gyakorlatban is alkalmazzam.

A felettesem világos és hasznos visszajelzésekkel támogatta a folyamatot.

Ha csupán a népszerűsítés a cél, akkor például:

Általánosságban ez egy magas színvonalú program volt.

Ajánlom a coachot/programot másoknak is.

A coaching, amelyben részt vettem, megérte az árát.

Az értékeléshez megfelelő skálázást kell választani. Ha az egyedüli célunk a népszerűsítés, akkor elég, ha igen/nem vagy egyetértek/nem értek egyet típusú válaszokat gyűjtünk, és akkor az összesítés után elmondhatjuk például, hogy "a vezetők 90 százaléka ajánlaná a coachot/ programot másoknak".

Amennyiben az értékelés célja döntéshozás vagy a folyamat fejlesztése, akkor érdemes tovább finomítani a válaszokat - például 5-7 fokú skálával az alábbiak szerint:

Az elvárt teljesítményhez képest történő összehasonlításra jól használható az 1-től 7-ig terjedő skála, ahol 1 = jelentősen az elvárt teljesítmény alatt, 4 = az elvárt teljesítmény, 7 = jelentős fejlődést jelent.

Változás mérése esetén megfelelő az 5-ös skála, ahol 1 = nincs fejlődés, 3 = van fejlődés, 5 = jelentős fejlődést jelent.

Nyitott kérdéseket is feltehetünk például a coachingban részt vevő vezető felettesének. Néhány javaslat:

Mi az a két-három dolog, amiben a résztvevő fejlődött, és aminek a legnagyobb hatása volt a vállalati eredményekre?

A személy fejlődése konkrétan hogyan befolyásolta a vállalati eredményeket?

Az értékelés időigényes, és a legnagyobb kihívást általában az jelenti, hogy az érintettek időben értékeljenek. A tapasztalat azt mutatja, hogy ha az értékelőket már a folyamat elején, a tervezés fázisában bevonjuk például úgy, hogy megmutatjuk nekik az értékelő kérdőívet, és megkérdezzük a véleményüket, akkor nagyobb eséllyel számíthatunk a támogatásukra, amikor az értékelésre kerül sor.

Amikor másokat értékelésre kérünk fel, minden esetben tájékoztassuk őket arról, hogy mi az értékelés célja, kik férhetnek majd hozzá az értékelés eredményeihez, mit fogunk bizalmasan kezelni és hogyan, például hol tároljuk az adatokat, és kinek lesz azokhoz hozzáférési jogosultsága.

Amikor az eredményekről tájékoztatjuk az érintetteket, ügyeljünk arra, hogy mindenkivel csak az őt érdeklő és rá tartozó információt osszuk meg. A coachingnak általában vannak támogatói a szervezeten belül, például a vezető felettese és a HR-es, akiket az érdekel, hogy a folyamat mennyire volt eredményes, mi a coaching hatása a vezető csoportjára és az egész szervezetre nézve. A felső vezetést inkább az érdekli, megérte-e a befektetés.

Kránitz Éva tanácsadó, coach
Personnel Decisions International