Szemtől szemben a HR és a menedzsment

Induljunk ki abból, hogy a HR osztályt működtető cégek többsége valóban úgy véli, hogy a HR elengedhetetlen a vállalat megfelelő működéséhez, mert például stratégiai fontosságú szempont az, hogy a felvett munkavállalók megtalálják-e helyüket az adott szervezetben, hosszú távon is motiváltan és eredményesen tudnak-e dolgozni, illetve krízishelyzetben is igent mondanak-e munkaadójukra.

Míg a rendszerváltást követően a pénzügyi szakemberektől várták a vállalatok sikeressé tételét, majd hangsúly a termelékenység javítására, illetve a minél tökéletesebb termék (vagy szolgáltatás) kialakítására tevődött át, a felfutások idején már az értékesítés és a marketing vette át a legfontosabb szerepet. A 2008-2009-es gazdasági válság beköszöntével azonban a cégvezetők fájdalmas felismerések közepette nyugtázhatták, hogy bizony a vállalat legfőbb értéke mindenek felett az ember, és egyáltalán nem mindegy, hogy krízisidőszakban támaszkodhatnak-e a HR osztály munkájára. Pontosan a recesszió volt ugyanis az a fordulópont, amelyben a top menedzsment is be kellett, hogy ismerje: átgondolt humán stratégia nélkül nem lehet egy szervezetet eredményesen működtetni.

Akadályok és hiányosságok

Természetesen a válság előtt is léteztek olyan szervezetek, ahol a vezetők a HR osztállyal együttműködve dolgozták ki rendszereiket, bevonva őket a döntésekbe, ám az ilyen kiforrott kooperáció sajnos még mindig ritka. A top menedzsment gyakran ugyanis végrehajtó szerepkört tulajdonít a HR-nek, amely automatikusan teljesíti az általuk meghatározott feladatokat, míg a humán osztály dolgozói sok esetben nem jutnak el addig a pontig, hogy átlássák a vezetői döntések okait, amelyet felerősít a kétirányú, kommunikáció, és a következetes humánpolitikai stratégia hiánya.

A menedzsment és a HR osztály együttműködésének hatékonyabbá tétele mindenképpen feltételezi az egymás szakterületébe való bevonódást, és az arra való tudatos odafigyelést. Idealisztikus elképzelés lenne azt hinnünk, hogy a HR és az ügyvezetés kapcsolata eredményes lehet, a kényelmes "egymás mellett munkálkodás" által nyújtott "szabadság" közepette. Valószínű ugyanis, hogy csakis a felek közötti mély szakmai kapcsolat, a folyamatos kétirányú kommunikáció, valamint az egymás (és a munkavállalók) érdekeinek ismerete teheti jobbá a szervezet egészét.

Amikor a HR magára marad

A HR tevékenysége alapvetően a vezetőségtől való elszakadás esetén válik megkérdőjelezhetővé. Vagyis, ha nem nyer kellő betekintést az ügyvezetés (még kevésbé a tulajdonosi kör) döntéseibe, és emiatt nem érzi felelősségének súlyát, vagy - ami még rosszabb - saját fontosságát az adott szervezeten belül. Hazánk HR vezetői, toborzó szakemberei gyakorta tesznek említést arról, hogy részleges információkkal rendelkeznek egy-egy vezetői intézkedést illetően, és akár annak is hangot adnak, hogy nem tudnak azzal azonosulni, vagy nem értnek teljesen egyet vele.

Az ehhez hasonló esetek sorozata nyilvánvaló bizalomvesztéshez vezet a két fél között, és megteremti az egymástól való elszigetelődés táptalaját. Amennyiben kialakul egyfajta szeparáció a felek között, úgy a HR sem fogja érezni a szervezetben betöltött szerepének fontosságát, ezért közönyt, bizalomvesztést, illetve elégedetlenséget vált ki a dolgozókból. Mindez olyan helyzetet teremt, amelyben a HR nem válik érdekeltté a dolgozók érdekeinek képviseletében, és egyszerű "kiszolgáló személyzetisekké" válnak. Ezen a szinten már nem beszélhetünk stratégiai tevékenységről, sőt ekkor kizárólag végrehajtó operatív feladatkört látnak el csupán a HR-esek.

Mi vezethet a HR és a vezetőség közötti kapcsolat megromlásához?

- a felek közötti kommunikáció részleges, vagy teljes hiánya
- a vállalat vezetői tevékenysége kizárólag a piaci környezetre és viszonyokra adott válaszként értelmezhető, így kiszámíthatatlanság jellemzi a menedzsmentet és ezáltal a HR-t is
- a HR osztály(vezető) gyenge érdekérvényesítő képessége, érdektelensége
- személyi ellentétek a vezetőség és a HR menedzser között
- az egyik fél (általában a HR/ a dolgozók) érdekei folyamatosan sérülnek
- a vezetőségen nem lehet keresztülvinni a döntéseket, a döntéshozatalai folyamatok pedig teljesen átláthatatlanok a szervezeten belül
- a HR nem érzi magát felelősnek a szervezeti viszonyok javításában
- a lehetséges együttműködés folyamatos akadályoztatása (pl. a megbeszélések elmaradása, kitolódó határidők, stb.)
- nyilvánvaló szakmai inkompetencia (ez a vezetőség és a HR esetében egyaránt előfordulhat)
- eltérő kulturális háttér a HR és a vezetőség között

A fent felsorolt okokon kívül természetesen léteznek még továbbiak is, és legyenek azok tudatosan, vagy akaratlanul kialakult akadályok, a HR szerepének csökkenése hosszú távon jelentős szervezeti problémákhoz fog vezetni. Azok a funkciók ugyanis, amelyeket a HR tevékenység lefed, mind alapvető fontosságúak a vállalat élhetővé, termelékennyé és sikeressé tételének szempontjából. Be kell, hogy lássuk, hogy a gazdasági recesszió hatására kirajzolódtak azok a problémák, amelyek addig a stabil piaci körülmények között nem kerültek napvilágra. Gondoljunk csak arra, hány szervezet küldte el pánikszerűen munkavállalóit egy jól kidolgozott leépítési koncepció nélkül az elmúlt évek során. Habár a tömeges elbocsátással azonnali költségmegtakarítást lehet elérni, egyáltalán nem mindegy, ki(ke)t küldenek el egy cégtől, és ki az, aki maradhat. Ez azonban "csak" egy példája annak a számtalan hibának, amelyet a vezetőség és a HR közötti szakadék képezhet.

A HR-nek is tennie kell

Sokszor maga a HR is hibát vét, amikor nem tesz erőfeszítéseket annak érdekében, hogy igazán megismerje a dolgozók véleményét, motivációját, szervezet iránti elkötelezettségét, hogy reális képet kaphasson a munkavállalók érdekeiről és látásmódjáról. Ez a fajta proaktivitás azonban elejét vehetné a (magas) fluktuációnak, a demotiváció kialakulásának, nem beszélve a bizonytalanság és a felesleges munkavállalói félelmek elkerüléséről.

A HR ugyanis csakis a munkavállaló véleményén keresztül képezhet értéket, és lehet hiteles képviselője ezáltal a szervezet jobbá tételének. A bezárkózás és elhatárolódás égisze alatt nem beszélhetünk ugyanis valódi "humánpolitikai" tevékenységről, és a vezetőség sem kap valós visszajelzést a szervezeten belül kialakult, vagy kialakulóban lévő problémákról, emberi viszonyokról és a dolgozói elégedettség szintjéről. Ez azonban egyenes következménye lesz az olyan menedzseri döntések megszületésének, amelyek nemhogy nincsenek összhangban az egyéni (munkavállalói) szintű célokkal, de még destruktívan is hathatnak azokra. Ha a HR nem fogadja el azon szerepét, hogy az információkat mindkét oldalról begyűjtse, megértse, átadható formában továbbítsa és megvitassa, a vállalati tervek semmilyen módon nem fogják szolgálni sem az egyén, sem a vezetőség céljait.

Ezen a ponton már a szervezet megítélése nemcsak az ott dolgozók körében, hanem a külvilág szemében is romlani fog, jelentős presztízsvesztést okozva ezzel. A HR (pro)aktivitása és összekötő szerepe ezért alapvető fontosságú bármely - de különösképpen a multinacionális - vállalatok számára.

Nincs más hátra, csak előre

Szerencsére egyre több pozitív példa is tapasztalható a szervezetek életében, és mondhatni, a válság hozadéka, hogy számos vállalatvezető tapasztalta meg és ismerte el a HR osztály munkájának értékét. A megszorítások idején ugyanis a HR-esek bizonyíthatták, hogy a kedvezőtlen piaci viszonyok között is fájdalommentes(ebb)é tudják tenni az olyan intézkedéseket, mint például a leépítés, a bérek csökkentése vagy a munkaidő rövidülése. A legtöbb vállalatnál a recesszió azonnali lépéseket kívánt. Mindez rámutatott arra, hogy a gyorsan változó körülményekre csak akkor lehet adekvát módon reagálni, ha a HR tisztában van a dolgozók értékével és érdekeivel, mindamellett megérti a vezetői döntések hátterét, célját, ugyanakkor lehetősége nyílik az eszközök megválogatására, és igyekszik szakszerűen, de emberi módon cselekedni.

A HR-nek tulajdonképpen a legnagyobb feladata bebizonyítani azt, hogy egy szervezet, mint egység, jóval túlmutat a különböző részek összességén. A munkafolyamatok összehangolása, az információk megosztása, a stratégiai gondolkodás és tervezés, az üzleti döntésekbe való bevonódás, a szervezet "lelkiismerete" szerep, a szakmai kompetenciák megléte, a nagyfokú rugalmasság, a diszkréció, és az empátia mind alapkövetelményként fogalmazódik meg a HR vezetőkkel és csapatukkal szemben. Másfelől a menedzsmentnek is fel kell ismernie a HR értékteremtő szerepét és a lehető legtöbbet tennie annak érdekében, hogy a humán szakemberek azonosulni is tudjanak a szervezeti célokkal. Amennyiben a HR-t nem vonják be a döntésekbe, úgy nem várható el tőle, hogy hitelesen képviselje az ügyvezetést a dolgozók előtt. A munkavállalók pedig kizárólag akkor fogják elismerni a HR szakembereket, ha bizalommal segítik a HR-esek munkáját és őszintén megosztják velük véleményüket konkrét vállalati szempontokat és döntéseket illetően.

Továbbá nem szabad elfelednünk azt sem, hogy a HR-nek mindig minden szinten kommunikálnia kell, azaz éppúgy feltételezi a dolgozók elvárásainak és elégedettségének, mint a közép- és hosszú távú vezetői stratégia ismeretét. Mindezeken túl alapvető elvárás a HR-rel szemben, hogy legyen gyors, költséghatékony, és találja meg a lehető legmegfelelőbb eszközöket a szervezet igényeinek kiszolgálására. Megfelelő támogatottság nélkül azonban mindez megmarad a követelmény szintjén, de sosem kerül(het) igazán teljesítésre, hiszen a HR akkor tud hitelesen működni, ha az utasítások mellett döntéselőkészítő, illetve javaslattételi szerepkört is kaphat.

Polgár Zita
Grafton Recruitment Kft.