kapubanner for mobile
Megjelent: 3 éve

Szervezeti ombuds - kevesebb exit interjú

Kinyerhetők-e valós információk az exit interjúból? Egyáltalán hogyan csökkenthető az exit interjúk előfordulási aránya vagyis a fluktuáció? Hogyan lehetne elejét venni a felmondásnak?

exit interjú, kilépés-
images

Nemrégiben egy exit interjú témakörben végzett Linkedin felmérésben arra kerestük a választ, hogy mit gondolnak a válaszadók: kinyerhetők-e valós információk az exit interjúból?

A 669 fős válaszadás nem reprezentatív, azonban az eredményekből az alábbi  releváns következtetések vonhatók le.

A felmérés tanulságai 

1. A válaszadók 51,5 %-a – több mint a fele – állította, hogy az exit interjú nem hatékony, mert vagy nincs, vagy van ugyan, de formális. Nincsenek meggyőződve annak hasznosságról, arról, hogy a megszerzett információk alapján a vezetés, ha utólag is, de intézkedéseket hoz.

2. Az exit interjút a cégvezetés és az ő érdekeiket képviselő HR terület tartja hatékonynak (kérdezők), míg erről a másik oldal, a már felmondott, exit interjúban résztvevők (kérdezettek) részben vagy egészben nagyon mást éreznek, gondolnak.

exit interjú

 

A fenti száraz adatokon túl figyelemre méltó néhány szabadon kifejtett válasz is:

"El szoktam mondani, de szerintem sok újdonság nem derül ki soha, ha egy szervezet nem jól működik, az általában nem aznap kezdődött, és pontosan tud róla mindenki (a felsővezetés kivételével esetleg)."

"Amúgy egy rossz vezetőt kirúgni nagyobb tabu, mint az emberevés."

"Ha folyamatában lenne kommunikáció, - nem lenne szükség exitre. Valahol nem is értem. Ha munka közben nem ment... a végén minek? A cégek jó része meg van róla győződve, hogy mindent jól csinálnak, csak a "puzzle" hibás."

"Anonim módon számozott kérdőívvel működik, máshogy nem. Szerintem nem abban a kultúrában élünk, ahol a távozó nem fél elmondani a véleményét."

"Ha senkit sem érdekelt a kilépésig, mi van velem, akkor pont már végképp ne is beszéljünk az egészről."

"Kis ország-effektus is lehet (jobb vigyázni, körbeérhet…)"

Morális és anyagi veszteségek

A cikk célja nem az exit interjú elemzése, hanem arra szeretne rávilágítani, hogy  hogyan csökkenthető annak előfordulási aránya.

Felmondás esetén, a kilépett szakember pótlásakor nem csak effektív kimutatható költségek jelennek meg, hanem “láthatatlanok” is, melynek forintosított összege jóval magasabb annál, amely a könyvelésben megjelenik.

Kimutatható költség:

A toborzás költsége

Láthatatlan költségek:

Amíg be nem töltik a megüresedett pozíciót, a távozó kolléga munkáját a többiek végzik el, rendszerint kompenzáció nélkül. Ezzel megnövekszik a stressz, nem minden feladatot tudnak ellátni például kompetencia hiányában, a hatékonyságuk azzal arányosan csökken, amilyen arányban elhúzódik az üres pozíció betöltése.

Ha meg is találja a cég a legjobb embert a megüresedett pozícióra, lehet ő gyakorlott, tapasztalt, nem fog tudni a 0. perctől olyan hatékonyan dolgozni, mint azok, akik már ismerik a folyamatokat, a szervezeti felépítést és -kultúrát. Szerényebb tudást, tapasztalatot igénylő pozícióknál is minimum 3-6 hónap amire az egyén betanul, megismeri a szervezetet, a folyamatokat, a termékeket, szolgáltatásokat. Összetettebb szakmáknál ugyanez az idő 1-3 év is lehet!

Amennyiben a távozó kolléga a konkurenciánál talál új állást, őket erősíti, magával viszi a szervezetben szerzett értékes tudást és információt. Ez stratégiai veszteség, ami a cég piaci pozícióját is gyengítheti.

A megoldás a fentiek orvoslására az, ha a munkavállaló felmondási gondolatát még csírájában megismernénk, jóval a benyújtott felmondása előtt.

Ki ismerheti fel ezeket? 

Az első gondolatunk persze, hogy a vezető és a HR. Azonban vannak olyan esetek, amikor nem jut vagy későn jut el hozzájuk az információ. Ilyen esetben mi lehet a megoldás? Egy új szemléletű szakma: a szervezeti ombuds

A szervezeti ombuds intézménye a munkavállalók szempontjából leegyszerűsítve egy „panaszirodának” fogható fel. Ez valójában egy olyan biztonságos, anonim platform, ahol a látogatók az ombuds titoktartási kötelezettsége mellett, következmények nélkül mondhatják el az aggályaikat, sérelmeiket, konfliktusaikat, ahol olyan kérdéseket is feltehetnek, amit más embernek a szervezetben nem mernének. A szervezeti ombuds nem oldja meg a hozzá fordulók problémáit, de velük együtt keresi meg a felmerülő kérdés megoldásának lehetőségeit, amiből a látogató azt választja ki, amelyik neki a legmegfelelőbb.

 A szervezeti ombuds személy a dolgozói ventilálási lehetőségen kívül a szervezet egésze számára jóval többet nyújt. Ugyanis a szervezeti ombuds a hozzá jutott bizalmas információkat elemzi, észreveszi a trendeket, az eszkalációkat, tudomást szerez a visszaélésekről, mobbingról, a nem megfelelő viselkedési stílusokról, az akadozó kommunikációról, bármilyen hiányról vagy negatív tendenciákról. Mindezeket objektív és anonim módon – statisztikai összesítéssel – tükrözi vissza a felső vezetésnek. A szervezeti ombuds felgyorsítja az információáramlást, és mivel az információt közvetlenül a felsővezetés kapja, az adott információ tiszta, mentes a hierarchián átmenő torzulásoktól.

Az ombuds mindig a felső vezetésnek riportál elsősorban, hiszen ő az a szint a szervezetben, akiknek a döntési joga és képessége is megvan ahhoz, hogy az esetleges káros helyzeteket kezelje.

Az ombuds a tevékenységével megelőzi a destruktív konfliktusok előfordulását, jelentős részüket informálisan, önállóan kezeli. Kompetenciáival* nemcsak a konfliktuskezelés terhét veszi le a vezetők válláról, hanem ezek segítik elő azt, hogy a konfliktuskezelés eredménye olyan legyen, amivel mindkét fél a lehető legelégedettebb lesz. Egyik - a cikk szempontjából kiemelendő - eredménye a fluktuáció csökkenése, amivel a HR munkáját is segíti. *(hitelesség, empátia, nyitottság, coach és/vagy mediátori jártasság)

A szervezeti ombuds munkájában elengedhetetlen a bizalom megteremtése, amit hiteles magatartásával, az alapelvek betartásával ér el.

Titoktartás: az ombuds személy a hozzá fordulók személyazonosságát sosem fedheti fel, nem gyűjt személyes adatokat. A titoktartást még a bíróság sem oldhatja fel.

Függetlenség: az ombuds személy csak a top menedzsmentnek tartozik beszámolási kötelezettséggel, nem utasítható és nem vesz rész semmilyen formális eljárásban.

Informalitás: a szervezeti ombuds nem vesz részt semmilyen formális eljárásban, a hozzá fordulók egy informális folyamatban, beszélgetés által, szabadon mondhatják el aggályaikat, sérelmeiket, problémáikat vagy kérdéseiket.

Pártatlanság: a szervezeti ombuds nem képviseli senkinek az érdekét, nem áll senki mellé. Tehát nem képviseli a menedzsmentet sem a dolgozók felé, de a munkavállalók érdekképviseletét sem látja el (arra van a szakszervezet, az üzemi tanács és egyéb érdekvédelmi szervezetek). A szervezeti ombuds mindenkit meghallgat, minden problémát egyenlően kezel.

Nyugat-Európában az ombuds programmal rendelkező cégeknél a munkavállalók arról számoltak be, hogy ha nem lett volna szervezeti ombuds, egy biztonságos, alternatív csatorna, ahol megoldást találtak a problémáikra, akkor elhagyták volna a vállalatot. A szervezeti ombuds erősíti a munkavállalók elkötelezettségét, hiszen a léte pozitív üzenet feléjük, hogy a cég számára fontos az ő véleményük is. Ezáltal a szervezeti ombuds nagymértékben hozzájárul a szervezet pszichológiai biztonságának megteremtéséhez.

Selmeczi-Molnár Ágnes, MBA

szervezeti ombuds,coach a Szervezeti Ombuds Egyesület tagja

Nyitókép: John T on Unsplash

  • 2024.05.23Külföldiek foglalkoztatása Magyarországon – Dr. Fehér Dániel Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismeretiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.05.24Kiváló vezető képzés Tanteremben, 6 képzési napon, 4 szakmai vezetőtől tanulhat kis létszámú csoportban alap vezetői kompetenciákat, hogy HR vezetőként is versenyképes legyen! Most 15% kedvezmény!info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.06.10Szakemberből vezető A szerepváltás nézőpontváltással is jár, nem csak névjegykártyád változott meg. Ha szakemberből lettél vezető érdemes feltenned a kérdéseket: Mi a feladatom? Miért vagyok felelős? Mi változott? Ez a képzés abban segít, hogy tisztábban tudd megfogalmazni és megérteni a saját vezetői szerepedet, az ezzel kapcsolatos változásokat és elvárásokat.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.06.13Tudatos delegálás - vezetői tréning Programunk két fontos vezetői készség fejlesztésére irányul. Az egyik a tudatos delegálás, mint elengedhetetlen vezetői időfelszabadító, munkatárs-fejlesztő készség, a másik az ehhez szükséges asszertív kommunikáció, amely ezt a folyamatot segíti.info button Részletek ticket button Jegyek
További cikkek
Vezetők és HR-esek továbbkattintani nem ér, foglalkozni kell a menopauzával!

Változókor, klimax, menopauza – a nyugdíjkorhatár kitolódása miatt már nincs olyan nő, akit ne a munkahelyén érne el ennek az időszaknak a... Teljes cikk

Van véleményük és felvállalják a céljaikat: így rúgja be az ajtót a Z generáció

Hogyan változnak a nemi szerepek? Berúgja-e az ajtót a Z generáció? Számos sors, és személyes történet illusztrálta az Egyenlítő Alapítvány... Teljes cikk

Mindenki coach, aki coachol? - avagy a life coaching sötét oldala

2019 és 2022 között 54 százalékkal nőtt a life coachok száma, így ez az egyik leggyorsabban növekvő szakma az Egyesült Államokban. Népszerűsége... Teljes cikk