Teljesítményértékelés és-vagy szervezetfejlesztés?

A teljesítményértékelés néhány vállalatnál a HR osztály ügye, de van, ahol az egész cég ezzel foglalkozik. Ismerünk olyan szektorokat, ahol ez a folyamat csak táblázatokat, százalékokat jelent, ám léteznek emberségesebb munkáltatók is. A teljesítményértékelésre néhány cég komplex szervezetfejlesztést fűz föl, és akad olyan vállalat, ahol annyira erős a kontrolling-szemlélet, hogy még a folyamatért aggódó HR menedzserrel is közlik, hogy ő csak egy sor a költségvetésben.

A sikeres értékelő rendszer feltételei sokkal egyszerűbbek, de nehezebben keresztülvihetők, mint a rossz teljesítményértékelő szisztémáké. Dr. Gyökér Irén így gyűjtötte össze ezeket a feltételeket:

- A célokat szervezeti és egyéni szinten tisztázni kell.

- A vezetőségnek elkötelezettnek kell lennie a rendszer működtetésében.

- Az értékelési kritériumokat el kell fogadni és fogadtatni.

- A teljesítményértékelés folyamatát meg kell tanítani, be kell tréningeztetni a munkavállalók széles körével.

- A rendszert minimális adminisztrációval kell működtetni.

- Rendszeres időközönként nyomon kell követni a folyamatot.

A céges kultúrában helye kell legyen ennek a fejlesztési eszköznek, tehát ezt a területet is olyan szintre kell fejleszteni, amelyben elfogadó légkör várja az evaluációt. A teljesítményértékelés folyamata alatt a cég valamennyi dolgozójának a felmérését és megítélését értjük, a célból, hogy egyrészt a munkavállaló munkáját értékeljék, másrészt, hogy elősegítsék a fejlesztést. Ez alatt természetesen elsősorban a cég stratégiájának a teljesülését értjük, de ahogy Lévai Zoltán, az Országos Személyügyi Kollégium titkára megállapítja, az embereket elsősorban a saját céljaik motiválják.

A teljesítmény minden cégnél mást-mást jelent. Egy FMCG cégnél ez egyértelműen az eladások növekedését, egy banknál azonban már a hibák csökkentését is jelentheti. Egy szórakoztató-elektronikai cég ügyfélszolgálatának másmilyen feladatai vannak, mint egy szupermarket láncolatáénak. Az előbbinél ugyanis a customer service feladata a kicsorbult márkahűség újraépítése, míg a szupermarketbe akkor is bemegy újra a vásárló, ha a vásárolt termék két napja lejárt. Ami az egyik szervezetnél működő teljesítményértékelési szisztéma volt, azt a menedzser nem viheti át egy másik szervezetre, mert minden cégnél különbözőképpen fogalmazódik és jelenik meg a teljesítmény fogalma.

A szervezeti szinten megfogalmazott stratégiával is több gond van. Manapság, a multinacionális vállalatok korában nehéz olyan stratégiát megalkotni, amelyet utána akár földrajzi szegmentációval, részstratégiákra lehet bontani. Ami az USA-ban teljesítménynek számít, az Magyarországon elképzelhetetlen, tekintettel a körülmények, a piac sajátosságaira. Egy fejlődő, frissen nyitott államban lényegesen könnyebb fejlődést elérni, mint egy stagnáló piacon. Egy teljesítményértékelő rendszernek ugyanakkor kell, hogy hatása legyen, és leginkább az egyén szintjén, mert ez az a szint, ami hatással van a dolgozók mindennapi életére. A lehető legrosszabb eset az, amikor a teljesítményértékelést nem követi semmiféle következmény. Ebben az esetben nem várhatja senki, hogy a folyamat következő fázisát bárki is komolyan veszi.

Ez az alapja annak, hogy a bérrendszer kialakítását sok cégnél a teljesítményértékelés céljaként fogják fel. Figyelni kell azonban arra, hogy nehogy egy egyszerű béralkuvá süllyedjen a rendszer. Az értékesítőket negyed-, félévente és évvégén szokták értékelni, hogy ehhez kapcsoltan kaphassák meg a jutalékukat. Az egysíkú értékelés azonban sokuknál gyors kiégéshez vezet. Sok sales-es panaszkodott már amiatt, hogy az értékelésnél nem számított, hogy miért nem volt képes "hozni a számot", teljesíteni az elvárt számú termék/szolgáltatás értékesítését. Ha beteg volt, ha - az egyébként céges szervezésű - tanfolyamon volt, ugyanakkora eredménnyel kellett volna végeznie a periódust, mintha mindig részt vett volna a munkában.

Felmerül, hogy miért kell a teljesítményt értékelni. Szükséges ez a folyamat, mert a cégek költségvetésének egyik legnagyobb tétele a munkavállalók bérköltsége és az egyéb, alkalmazáshoz kapcsolódó költségek (bérlet, autó, mobil/vezetékes telefon, irodabérlet, -rezsi, stb.). Egyrészt, kontroll alatt kell tartani ezen kiadásokat, másrészt felül kell vizsgálni, hogy valóban szükséges-e az ilyen mértékű kiadás. Egy teljesítményértékelés sokszor más döntéseket is megalapoz. Kiderülhet, hogy az adott vállalatnál ugyanazt a munkafázist többen is végzik, illetve egy adott területnek nincs gazdája. Szervezeten belüli, komoly átalakításokat, fejlesztéseket lehet teljesítmény-centrikus módon így végrehajtani.

A jól felépített teljesítményértékelő rendszer képes a motivációt növelni, de képes annak lerombolására is. Ha a rendszer a munkaköri leírásokból indul ki, sohasem lesz pontos. Többen is végzik egy cégen belül ugyanazt a feladatot, de soha nem ugyanúgy. Az értékelés módja azért is torzíthat, mert ugyanazt az értékelő rendszert más-más vezető tölti ki, és egy-egy kategória nem ugyanazt jelenti a kitöltők számára. A kérdőívek lehetnek objektívak, de az értékelést végzők mindig személyek, akik szubjektíven ítélnek. Emellett nem zárható ki sem az egyéni szimpátia-antipátia hatása, sem pedig az egyik legalapvetőbb emberi működési mód sem: a dolgozón nincs tempomatt. Hol gyorsan, jól és hatékonyan működik, hol a külső/belső problémák úgy hatnak rá, hogy alig értékelhető a munkája.

Súlyos hiba, ha a munkáltató a munkahelyi fegyelmezés eszközének tekinti a teljesítményértékelést. Ha egy munkavállalóval sorozatosan a munkafegyelem megsértése miatt gond van, akkor azt inkább a tény bekövetkeztekor, azonnal célszerű tisztázni. A teljesítményértékelést sokkal inkább a jövő fejlesztési terveiről, és nem a vélt, vagy valós sérelmek felhánytorgatására használjuk. Ha a teljesítményértékelés ítélkező módszerű, akkor a munkavállaló végighallgatja az őt érő kritikákat, bírálatokat, zsebre vágja a jutalmat/büntetést, és az egész folyamat a feje fölött zajlik. Rá nincs is szükség, legfeljebb a teljesítményére. Ha azonban a vezető fejlesztő módon értékel, ami elsősorban a jövőt illető célkitűzéssel, karriertervezéssel fejeződik ki, akkor ezzel a munkavállalót is bevonja saját sorsa alakításába.

Az értékelés nem ér semmit, ha a cég ad-hoc módra végzi el. Persze, a másik véglet sem jó. Van olyan vállalat, ahol az ügyvezető kétheti bontásban, minden óráról beszámoltatva ad ki értékelő-kartonokat, a motivációt ezzel biztosan nem növelve. Általában elmondható, hogy a legoptimálisabb ha évente háromszor végzünk értékelést. Egyszer a stratégia kialakításakor, egyszer félidőben, amikor a megvalósulások esélyét lehet áttekinteni, és a periódus végén, amikor magát a folyamat egészét látjuk át.

Egy evaluációs folyamat kidolgozása időigényes,aprólékos munka, de meghálálja a fáradtságot, mert gyorsan, viszonylag könnyen lehet majd ezt az eszközt használni. Alkalmazni lehet kvalitatív technikákat ( pl. fókuszcsoportos interjú a társosztályok egy-egy munkavállalójával, vagy egyéni interjú), kvanitatív technikákat (pl. osztályozó, értékelő skálák). Az eszköz kidolgozása azért lényeges elem, mert egyre inkább a HR a kidolgozásban és az adatok feldolgozásában nyújt segítséget, és a közép-, illetve felsővezetők végzik, úgynevezett nagyszülői rendben (mindenkit a felettese felett álló személy) az értékeléseket. Ez a rendszer nagyon jót tett a teljesítménymenedzsmentnek. Kezdetben, a kilencvenes évek elején még a teljes folyamat a HR-esek kezében volt, akik sok esetben nem tudták együttműködésre késztetni a vezetőket. Így azonban kellő súlyt kapott az értékelés, és ma már minden szervezet egyik legfontosabb, stratégiai belső projektje az éves értékelési rendszer egy-egy fordulója.

Filius Ágnes, HR Portal