Utódlási stratégia a kulcsemberek megtartásáért

A szervezet környezete és a szektoron belüli változások alapvetően befolyásolják, hogy adott munkakörben milyen képességekre és készségekre helyeződik a hangsúly, ezeknek a tulajdonságoknak a halmazát és a tapasztalat fejlesztését pedig a HR programoknak kell a fókuszába helyezni és a szervezet szintjén továbbvinni a teljesítményértékelés, kompenzáció és kiválasztás által.

Az állandóan változó üzleti környezetben egyre nagyobb prioritást élveznek a több munkavállalóra fókuszáló, tudás - és tapasztalatcserén alapuló programok. A hosszú távú HR program, az üzleti tervből és a HR stratégia egyvelegéből tevődik össze, nemcsak a fontos és üres pozíciók betöltésére fókuszál, hanem a munkakörben meglévő, sikerfaktornak számító kompetenciákat is feltérképezi és az aktuális környezeti kihívásokhoz igazítja.

Az utódlási stratégia célja, hogy a kulcspozíciókban folyamatos munkaerőt biztosítson, elkerülje az egy-egy szakértő, vezető felmondásával járó káoszt és dominó-effektust. Szerepe a mobilabbá váló munkavállalók és a gyorsan változó munkaerőpiac miatt folyamatosan felértékelődik. Az utódlási stratégia akkor sikeres, ha strukturált, folyamatos és jól illeszkedik a többi szervezeti programba, megoldási módszertanba. Az utódlási programok a vezetésre alkalmas és előrelépést felvállaló munkavállalók képzését, fejlesztését és elkötelezettségének erősítését célozzák meg.

Az utódlástervezés a szervezet folyamatos működését elősegítő, főként vezetői szintű munkakörök ellátását célozza meg, a kulcspozícióban dolgozó munkavállalók túlóráinak megszervezése, munkájuk rotálása és átszervezése által. Az utódlásmenedzsment túllép az utódlástervezésen, vagyis szervezettebb és átfogóbb keretet ad a kulcsfontosságú munkakörök betöltését megcélzó intézkedéseknek, a munkavállalók minden egyes szintjén hangsúlyt helyez a fejlődésre és tapasztalatcserére, tehát nemcsak a vezetői és szakértői szintekre fókuszál, hanem minden kulcsfontosságú dolgozót beintegrál az utódlásprogramba.


Az utódlási akcióterv, a komplex utódlástervezés és az utódlási stratégia közti különbségek

Az utódlástervezés és az utódlásmenedzsment szavakat a gyakorlati használat során gyakran felcserélik és egymás szinonimájaként használják, holott a két kifejezés lényegesen eltér egymástól. Az utódlási akciótervezés során a szervezetet adott időpontban körülvevő környezet (belső és külső szervezeti kontextus) megértése a cél, ahol a vállalat kulcspozícióinak és a nagy potenciállal rendelkező munkavállalóknak a meghatározását követően definiálni kell a standard feladatokat és teljesítményt, ami egy-egy pozíció átlagos ellátásához szükséges. Egy-egy kulcspozíció megüresedése során az utód felkészítése és a szükséges információkkal való ellátása az akciótervezés fókusza, amely elsősorban a HR feladat- és felelősségi köre. Az utódlási akcióterv, ahogy neve is sugallja, egy pozíció megüresedésére adott gyors válaszreakció, ahol a munkakör gyors betöltése a cél.

A komplex utódlástervezés során a HR és az adott terület vezetője közösen határozzák meg a kulcspozíciókat és ezek szem előtt tartása mellett együtt alakítják ki a tehetségmenedzsment-programokat. Az utódlási stratégia ezzel szemben stratégiai szintre emeli az utódlástervezés kérdését, és az üzleti tervbe, illetve a fejlesztési, képzési tervbe integrálja. Nem programként kezeli, hanem a mindennapi folyamatokba építi bele, ami a környezeti változásokra (a konkurencia viselkedése, a munkaerő fluktuációja, új technológia kihívások az iparágon belül, stb.) nemcsak válaszreakciót ad, hanem elébe megy azoknak.

"Kilenc-doboz" modell

A "kilenc doboz" modell ("Nine-box model") olyan módszertan, ami a HR szakemberek és vezetők segítségéül szolgál a kulcspozícióban lévő munkatársak kiválasztásában. A "tényleges teljesítmény / potenciál" koordináta segítségével munkavállalói csoportok alakíthatók ki; a rosszul teljesítő és nem is fejleszthető dolgozók különbözethetőek meg a magasan teljesítő és nagy fejlődési lehetőségeket is magunkban rejtő kulcsemberektől. Az alacsony teljesítményt és alacsony fejlesztési lehetőséget mutató dolgozók a korábbi rossz kiválasztás eredményeként olyan munkakörben dolgoznak, ami nem a kvalitásuknak megfelelő, és a potenciál hiánya miatt ezen változtatni sem lehet. Mivel ez a helyzet sem nekik, sem a szervezetnek nem jó hosszú távon, így ők azok, akik várhatóan vagy maguktól, vagy kényszerből elhagyják majd a vállalatot. Azoknál a munkatársaknál, akik alacsony potenciállal rendelkeznek, célszerű coachinggal vagy tanácsadással javítani a hozzáállásukon és motiváltságukon.

"Kilenc-doboz" modell:

Pár gondolat a motivációs programokról

Az utóbbi években folyamatosan nőtt az olyan vállalatokat értékelő díjaknak és kitüntető címeknek a száma a magyar munkaerőpiacon is, mint például a Családbarát munkahely díj, Legjobb munkahely díj. A díjak egyrészt jó PR értéket adnak a szervezet számára a munkaerőpiacon - felértékelődhet az álláskeresők körében az értékük, megnő a presztízsük a versenytársak szemében -, másrészt jól érzékeltetik, hogy hazánkban is elkezdődött az a tendencia, hogy a legtöbb cég szervezett szinten is foglalkozik a munkavállalók megtartásával és motiválásával. A munkavállalók megtartása főként a tudásigényes szektorokban már nem az anyagi jellegű ösztönzőktől függ, hanem a munkahelyi mikroklímától (kollégák, főnök-besztott viszony) a munkavégzés mikéntjétől (pl. rugalmas munkaidő, tele-working), az egyéni tanulási lehetőségektől és a hosszú távú személyes fejlődési programoktól.

Többnyire a magyar nagyvállalatok és multinacionális cégek többsége rendelkezik karriermenedzsment programokkal és utódlási stratégiával, a kis- és középvállalkozások az erőforrások és stratégiai tervek hiánya miatt nem használják a karriermenedzsment programokat. Míg a karriermenedzselés és karriertervezés a vállalat minden kulcspozícióban lévő munkavállalóját érinti, addig a vezetõi utánpótlástervezés és a karrierfejlesztés célja, hogy a szervezet vezetõi utánpótlásigényeit kielégítse és a jelöltek számára a magasabb pozíció betöltéséhez szükséges fejlesztõi tapasztalatokat biztosítsa.

Minden karriermendzsment, vezetői utódlás-, leadership- és önfejlesztési program, közös jellemzője, hogy sikerük és alkalmazásuk nagymértékben függ a cég és szervezeti egység méretétől, hozzáférhető erőforrásaitól, a szükséges szakértelem hiányából eredő kockázattól és a szervezeti és emberi erőforrásprogramok integráltságától (pl. teljesítménymenedzsment, ösztönzési programok) és a szervezeti kultúrától.

Mohácsi Györgyi, HR Portal