Van-e karrierterve a pénztárosnak? - vállalatirányítási rendszerek kifejlesztése itthon és külföldön

Árpás János, az SAP Hungary Kft. üzleti szoftvergyártó csoport magyarországi leányvállalatának vezető tanácsadója 2011-ben azt a feladatot kapta, hogy megalkosson egy olyan rendszert, melyben egy világméretű autóipari cég minden dolgozója szerepel. A feladat nem volt könnyű: egy rendszerbe felvinni a németországi központtal és 1500 telephellyel rendelkező, minden földrészen jelenlévő cég 350 ezer munkavállalóját. Ráadásul a rendszer folyamatosan nő, ez év végére akár 400 ezer fő is lehet a dolgozói állomány.

A központi humán törzsadat rendszerben minden embernek csak egyszer szabad szerepelnie és persze senki nem maradhat ki belőle. Ezt nehezíti, hogy az egyes országokban teljesen különbözik az adatkezelés módja: míg például a nálunk bevettnek számítanak a 'születési idő' és az 'anyja neve' kérdések, addig ez Amerikában elképzelhetetlen: tehát egy nagyon kevés adattal pontosan dolgozó rendszerre volt szükség. Árpás János ezt a SAP-nál töltött elmúlt 13 évének legizgalmasabb projektjének tartja, hiszen a cég sok hasonló rendszert épített már ki, ám abban nem személyeket, hanem inkább tárgyakat tartottak számon. Vajon hogyan kell személyeket ekkora központi rendszerben tárolni? Ki kezelheti, ki nyúlhat bele? - ezek csak az első fontos kérdések voltak. A rendszer minden fejlesztését és beállítását a központi rendszeren kell végezni, a lokális rendszerbe beépülő objektumokat is. A cél az volt, hogy ne csak a személyeket tárolja a rendszer, hanem a globális szervezeti struktúrát is. Emellett a rendszerben az összes valaha a cégnél dolgozó embernek szerepelnie kellett.

A projekt 2011-ben indult egy megvalósíthatósági tanulmánnyal, melynek elkészítésére 6-7 hónap állt rendelkezésre. Fel kellett mérni melyik országban mire van igény, tulajdonképpen született egy igénykatalógus - a rendszernek ezt kell tudnia. A megrendelő autóipari cég ez alapján akarta eldönteni, hogy az SAP alkalmas-e a feladatra - hiszen akkor még nem volt ilyen projektje a cégnek, nem lehetett levenni a polcról a kész terméket.

A megrendelés után, 2011 végén elkezdődhetett a részletes tervezés: ez is 7 hónapot vett igénybe. A megvalósítás pedig 2012-re maradt, ez további 8 hónapig tartott. Érdekes és Magyarországon szokatlan, hogy egy projekt tervezési szakasza hosszabb legyen, mint annak megvalósítása. Márpedig ebben az esetben ez történt. A rendszer éles indítása 2012. december elsején történt meg, persze nem mind a 30 telephelyen egyszerre: eleinte csak a SAP-rendszerrel dolgozó területeket kapcsolták rá a rendszerre, a többiek rákapcsolása jelenleg is folyamatban van. Az induláskor figyelembe kellett venni a lokális HR-rendszerek bérszámfejtési periódusait is, ez külön megnehezítette a kilövést.

Az indulás után egy 3 hónapos stabilizációs időszakban tekintették át a rendszer működőképességét, hatékonyságát, gyerekbetegségeit. Jelenleg a rendszer egy többszázezres adatbázisban milliszekundumok alatt képes hozni a találati listát.

Az egyik legnagyobb probléma Árpás János szerint az volt, hogy miként lehet elkerülni, hogy egy ember kétszer vagy többször szerepeljen a rendszerben. Elég egy olyan névre gondolni, mint a Müller, melyet karakterkészlettől függően többféleképpen lehet írni: Mueller, Muller vagy Müller - vajon a három ezen a néven bevitt ember azonos vagy különböző? Be kellett építeni a lokális SAP HR-rendszerébe egy olyan szűrőt, mely nem csak pontos találatra, hanem hasonló névre is keres - akár a Google. Ennek működnie kell a latin, a cirill vagy épp a koreai karakterkészletre is. Ezt a speciális keresést egy úgynevezett HANA adatbázissal működő keresőmotorral valósították meg. A feltárt duplikátumok megszüntetése nem egyszerű, mert a duplikátum lehet, hogy a lokális rendszerben van, míg a kezelés a központi adatbázisban történik. Ehhez olyan megoldás kellett, ami fent és lent is szinkronban működik.

Árpás Jánosnak azért tetszett különösen ez a projekt, mert nagyon kevés adminisztrációval járt, az adott szó jelentett mindent, a magas szintű felelősségvállalás és gyors döntéshozatal jellemezte. A tervezés és a megvalósítás során semmi más nem számított csak a teljesítmény.

TÉR és KARMA

A közel 2700 munkavállalóval rendelkező CIB Csoport a már működő SAP HR modulok funkcionalitását bővítette, ugyanis az önkiszolgáló rendszereket karrier- és teljesítménymenedzsment céljaira kívánták használni. Soós Edit, a CIB Bank HR-projektvezetője szerint a kiváló emberek elismerése, megtartása, az átfogó karriermenedzsment kidolgozása válság idején kiemelten fontos HR-feladat. Sok cég éppen a recesszió miatt most nem költ HR-re, holott nagyon fontos lenne - véli a szakértő.

A CIB két modul kiépítésében működött együtt az SAP-val: a teljesítményértékelés (TÉR) tekintetében voltak bizonyos anyavállalati megkötések, melyekhez tartaniuk kellett magukat, de a karriermenedzsment (KARMA) esetében szabad kezet kaptak. Ezzel párhuzamosan megvalósult a képzésmenedzsment modul bevezetése is.

Projektcsapatok kezdtek dolgozni a két elképzelésen, melyek között nyilván átfedések, átjárások is voltak. Minden csapatot egy projektvezető és egy SAP-projektvezető fogott össze. A tervezés-megvalósítás időaránya egészen másképp alakult, mint az Árpás János által ismertetett projekt esetében: a tervezés-megvalósítás időaránya, a megvalósítás ütemezése nagyon feszes időkereteket határozott meg, a három modul bevezetésére mindössze 13 hónap alatt került sor. A folyamatok kialakítása, informatikai megvalósítása, és az éles indulás az üzleti folyamatokhoz igazodva három szakaszban valósult meg. Soós Edit azt mondja, a CIB projekttagok leterheltsége és a szűk határidők miatt másképp kivitelezhetetlen lett volna számukra a megvalósítás.

A TÉR-rendszer top-down célkitűzési folyamatát támogatja az SAP platform, azaz a rendszer felülről-lefelé működik. A vezető ezen a felületen láthatóvá teszi munkatársai számára saját célkitűzéseit, a munkatársak ennek alapján a rendszerben elkészítik saját célkitűzésüket, amelyet megbeszélésüket követően a vezető jóvá is tud hagyni a rendszerben. Később, az értékelés szakaszában a vezető a rendszerben rögzíti, hogy ő miként értékeli a munkavállaló teljesítményét - ez munkatársa számára csak a visszajelző beszélgetést követően válik majd láthatóvá. A vezető értékelését, a munkatárssal folytatott önértékelő beszélgetést követően panelbeszélgetésen validálja a vezető vezetője, és az együttműködő területek vezetői. Csak ezt követően kerülhet sor a véglegesítésre, mely után az értékelés a munkavállaló számára is láthatóvá válik.

A KARMA-folyamat ettől eltér, hiszen lentről felfelé halad. A munkatárs a rendszerben elkészíti el a saját karrier profilját: milyen tapasztalatokat szerzett, milyen projektekben vett részt, milyen képzéseket kapott (a rendszer egyébként kapcsolatban van a képzésirányító rendszerrel, így a vállalati képzések automatikusan átkerülnek ide). Ezen a platformon fogalmazza meg karrierelképzeléseit is, hogy mit akar csinálni a jövőben rövid, közép és hosszú távon. Célul tűzheti ki szakértővé válását, előrelépését, végiggondolja saját mobilitását, és értékeli a jelenlegi pozíciója, és tervei megvalósításához szükséges kompetenciáit. A CIB rendszere unikumnak számít a magyar cégek között, mondja Soós Edit, ugyanis náluk az ügyintézőtől a pénztároson át a követeléskezelőig minden munkavállaló készít karriertervet nem csak a vezetők, a belső karrierút mindenki előtt nyitva áll a vállalatnál. Ha a munkavállaló megírta terveit, akkor az láthatóvá válik a vezetője számára, aki megnézi, hozzáírhat kommenteket és utána beszélgetnek annak megvalósíthatóságáról.

Soós Edit azt mondja a rendszer sikert aratott: mára 2700 munkavállaló aktívan használja azt. A rendszert használók 100 százaléka rögzítette célkitűzéseit, 98 százalékuk megfogalmazta karrierterveit és a teljesítményértékelési-rendszerben is szinte mindenki (95 százalék) értékelésre került. A KARMA alapján elindult a banknál a vezetői tehetségprogram: az elindulást követő pár hónap alatt már nyolc vezető a tehetségprogramból került pozíciójába. A kiválasztási folyamat is a karriermenedzsment-rendszerben rögzített adatokra épül: ha valamilyen pozíció megnyílik, a stratégiai HR-partnerek először a rendszerben rögzített adatokra támaszkodva tekintik át, hogy van-e a vállalaton belül megfelelő jelölt, ki szeretne ilyen jellegű pozíciót betölteni és ki alkalmas a pozíció betöltésére, mert ezzel megvalósítható a rendszer bevezetésekor megfogalmazott célkitűzés, a vállalat kiváló szakembereinek, vezetőinek elismerése és megtartása.