400 kölcsönzött dolgozót vett saját állományba a UPC

- Az elmúlt félévben jelentős szervezeti változás történt cégüknél, 400 ügyfélkapcsolati munkatárssal nőtt a belső állomány. Mesélne ennek a nagyszabású szervezeti átalakításnak a hátteréről?

- Tavaly félévkor döntöttünk úgy, hogy 400 kölcsönzött dolgozónkat saját állományba vesszük, ami az ügyfélkapcsolati pozíciókat érintette. Ebbe beletartoznak a call centeresek, a telesales-esek, és azok az értékesítők, akik az üzletekben, shopokban dolgoznak. Telefonos ügyfélszolgálati pozícióban 220-an, értékesítési pontokon 160-an dolgoznak, telesales tevékenységgel összesen 100-an foglalkoznak, a back office pedig 80 főt jelent. Tavaly még ennek a teljes létszámnak az egyharmada UPC munkaszerződéssel dolgozott, a kétharmada pedig munkaerő-kölcsönzőn keresztül. Be kellett látnunk, hogy nem egészséges ez az arány, nem tesz jót a dolgozók lojalitásának, és az ügyfél-elégedettségnek sem.

A döntésünknek az volt a legfőbb mozgatórugója, hogy a sikeres piaci jelenléthez arra van szükség, hogy az ügyfelek elégedettek legyenek velünk, ehhez pedig nagyon elkötelezett dolgozók kellenek. Úgy láttuk, ebben fontos lehet, ha a kölcsönzött munkavállalóinkat saját dolgozóként foglalkoztatjuk tovább. Bár ők is ugyanannyi bért, jutatást kaptak, ugyanúgy részt vettek a családi napokon, karácsonyi ünnepségeken, mint a belsősök, mégis sokszor felmerült, hogy miért van különbség a státuszukban. A döntésben az is közrejátszott, hogy 2011-ben végeztük el az első dolgozói elkötelezettség felmérésünket, ami meglepően gyengébb eredményeket hozott, mint amire számítottunk. Ennek hatására azonban egy pozitív folyamat vette kezdetét, a teljes felső vezetés támogatásával egy komplex akciótervet indítottunk az elkötelezettség növelésére. Ez sikeresnek bizonyult, a tavalyi felmérés ugyanis már 9 százalékpontos növekedést hozott. Természetesen szeretnénk még tovább fejlődni, és ettől a mostani lépéstől is további javulást várunk.

- Ez a döntés komoly költségvonzattal is jár mind a UPC-nek, mind a kölcsönző cégeknek, hiszen ők most elvesztettek 400 embert. Mit szóltak mindehhez?

- Sok előnye van a munkaerő-kölcsönzésnek, az egyik legfontosabb a rugalmasság. Mi azonban nem nagyon tudtunk élni ezzel az előnnyel. 2001 óta volt nálunk munkaerő-kölcsönzés, és ahogy növekedett az ügyfélszolgálati tevékenységünk, úgy nőt a kölcsönzött munkaerő létszáma is. Ugyanakkor a teljesítményük alapján folyamatosan vettük át őket UPC állományba. A mostani nagy létszámú átvételt éppen a költségvonzatok miatt hosszú elemzés előzte meg. Azt azért látni kell, hogy ezek a munkakörök nem tipikusan a munkaerő-kölcsönzés keretében működő pozíciók. Ez nem egy gyári munkakörnyezet, ahol a kapacitás függvényében változtatni lehet a létszámot. Az iparági sajátosságoknak megfelelően nálunk folyamatosan magas az előfizetői megkeresések száma, így folyamatosan szükségünk van ekkora állományra. Másrészt nem is tudunk nagy létszámingadozással dolgozni, mivel minden új ügyfélszolgálatos kollega részt vesz egy négyhetes betanulási képzésen, ami akkora érték, hogy ezt nem engedhetjük ki a kezünkből.

Visszatérve a kérdésre, négy nagy kölcsönzővel dolgoztunk együtt, ebből hárommal a UPC hazai működésének kezdete óta. Talán ennek a régi jó kapcsolatnak köszönhetően zökkenőmentesen megoldottuk az átvételt, annak ellenére, hogy egy kölcsönzőnek sem jó hír, ha több száz kihelyezett munkaerőt veszít el. Kettős érzés volt bennük, egyrészt sajnálták, másrészt örültek, hogy nem a munkalehetőség szűnt meg, hanem a dolgozók fix munkahelyet kaptak. Összesen csupán 11 kollega munkájára nem tartottunk igényt a teljesítménye alapján, 19 raktárban dolgozó kolléga pedig maradt kölcsönzött állományban.

- Hogyan zajlott a folyamat?

- Mind a 420 dolgozóval egyesével leültek a közvetlen vezetők és az adott területet támogató HR-es, akik komoly teljesítményértékelést adtak. A dolgozóknak is lehetőségük volt elmondani, hogyan látják saját munkájukat, majd megbeszélték az átvétel folyamatát. Az ügyfélkapcsolati munkakörökben az ösztönző rendszer révén folyamatos a visszajelzés, folyamatos a minőség-ellenőrzés is, de fontosnak tartották, hogy látták, a vállalat mennyire értékeli a munkájukat, mennyire számít rájuk. Nagyon nagyra tartották ezt a gesztust.

Friedl Zsuzsanna

- HR területen milyen következményekkel járt ez az átszervezés?

- Az egyik legfontosabb, hogy házon belülre került az egész toborzási folyamat, ami a HR csapatnak jelent kihívást elsősorban a fluktuáció miatt: a 400 munkatársból ugyanis évente 100 fő folyamatosan cserélődött. Ehhez még hozzájön az ügyfélkapcsolati munkakörökön kívüli fluktuáció, ami szintén körülbelül 80-100 új pozíciót jelent éves szinten. A toborzási és a HR adminisztrációs tevékenységet emiatt meg kellett erősíteni, plusz két emberrel bővült a HR csapat, és még egy új kollegát várunk, aki februárban érkezik kompenzáció területre. Így velem együtt tizenhárman látjuk el az 1300 dolgozó személyügyi feladatait. Nagy a kihívás, de az az elvárásunk, hogy a fluktuáció csökkenjen. Úgy gondoljuk, hogy sokkal biztosabb, stabilabb lesz a csapat a vállalaton belül, aminek abban is meg kell majd látszódnia, hogy nem kell évi 100 új kollegát felvenni ügyfélkapcsolati pozíciókba.

- Milyen többletköltségei lettek a UPC-nek?

- Ahogyan említettem, egyrészt bővült a HR-es létszám, és egy új bérszámfejtőt is fel kellett venni, hiszen egyharmadával nőtt a belső létszámunk. Olyan költségek is megjelentek, amelyeket eddig a kölcsönző cég állt. Ugyanakkor ezekkel a költségnövelő tényezőkkel számoltunk. Ebből a szempontból a UPC és az anyavállalat, a Liberty Global, nagyon humánus munkaadó, fontos a számunkra, hogy a kollegák biztonságban érezzék magukat, és inkább vállalunk többletköltséget, de ragaszkodunk ahhoz, hogy biztos, lojális munkaerő dolgozzon nálunk.

- Hogyan tudják kigazdálkodni mindezt, különösen most, amikor telefonadó, közművezeték-adó terheli a távközlési cégeket, és ehhez jön még a több éve tartó recesszió?

- Szerencsére azt kell mondjam, a válság ellenére az elmúlt években nem nyúltunk a munkaerő költségekhez, volt béremelés, bónuszkifizetés is, természetesen a vállalat eredményeihez igazítva. Jóllehet az elmúlt öt évben nem volt példa tömeges létszámleépítésre, a racionalizálások a mi életünkbe is beletartoznak. Azon kevés cég közé tartozunk, amelyek a válságra, a kihívásokra, a versenyhelyzetre a dolgozók ösztönzésével reagáltak, hogy a magas teljesítményt nyújtó kollegák úgy érezzék, minden szempontból megéri keményen dolgozni. Jó példa erre a képzés-fejlesztés. Amikor a szakképzési hozzájárulás megszűnt, már elkészült a képzési tervünk, az éves képzési költségtervezést úgy számoltuk, hogy a szakképzési hozzájárulást igénybe vesszük. Amikor kiderült, hogy ez a jogszabályváltozás miatt már nem lehetséges, komoly hiány keletkezett, a vállalat vezetősége azonban úgy döntött, tartsuk meg az összes képzést, és máshonnan teremtsünk rá fedezetet.

- Honnan sikerült átcsoportosítani, csökkenteni pénzeket?

- Például összehúztuk magunkat ebben az irodaházban, egy emeletet visszaadtunk a tulajdonosnak, így kevesebb bérleti díjat fizetünk. Sokkal zöldebb, energiatakarékosabb irányt vettünk, az üzletekben hangos szerződéseket kötünk, nem papírozunk. De minden terület azon dolgozik, hogy megtalálja, honnan lehet a költségekből lefaragni, például az energiafelhasználásunk megtakarításaival, a folyamatok ésszerűsítésével. Persze az is igaz, hogy szisztematikusan átnézni minden területet sokkal bonyolultabb, mint leépíteni, bért csökkenteni vagy a tréningekhez nyúlni. Kérdés, mennyire erősíti, gyengíti az adott vállalat versenyhelyzetét, ha a dolgozókon kezd el először spórolni. Mi nem ezt az utat választottuk.

- Mennyire tudták tartani a bérek, juttatások szintjét? Milyen elvek alapján működik a kompenzációs rendszerük?

- Az elmúlt években 3 és 4 százalék között mozgott az átlag béremelés. Ez azt jelenti, hogy adunk a béremeléshez egy bértömeget az adott terület vezetőjének, aki a teljesítmények alapján differenciál. Mindig az előző év teljesítményértékelése alapján biztosítunk béremelést. Annak alapján, hogy a vezető milyen értékelést adott a dolgozójának, kap egy ajánlást, hogy ahhoz a teljesítménykategóriához milyen határokon belül adhat béremelést. Vannak olyan területek, ahol nem az alapbérhez nyúlunk, az értékesítők, vagy ügyfélszolgálat esetében a mozgó bérhez adunk hozzá.

A cafeteria emelése mindig együtt mozog a béremeléssel, vagyis ahány százalékkal megemeljük az átlagbért, annyi százalékkal emeljük az éves cafeteria keretösszegét is. Ötödik éve működik nálunk cafeteria rendszer, amelyet az aktuális szabályoknak megfelelően változtatunk. Tavaly sok elemhez hozzá kellett nyúlnunk, de szinte minden, a piacon megtalálható juttatást elérhetővé tettünk, az Erzsébet utalványtól kezdve a Szép-kártyáig. A dolgozók januárban megkapják a keretösszeget és egy online felületen összeállítják saját cafeteria rendszerüket. Ami ezeken a juttatási elemeken túlmutat, az a saját szolgáltatásunk. Van kábeltévénk, internetünk, mobilinternetünk, telefonunk, amelyek mind szerepelnek a kínálatban, a dolgozók a keretösszegből a teljes szolgáltatáscsomagot megkaphatják. Új dolog idén, hogy az egyik legnagyobb magán-egészségügyi szolgáltatóval megállapodást kötöttünk, amelynek keretében nagyon jó áron korlátlan szakorvosi ellátást kaphatnak a munkatársak.

- Említette, hogy az első elégedettség felmérésük nem azt az eredményt hozta, amit vártak. Milyen problémákra derült fény, mivel nem voltak elégedettek a dolgozók, és hogyan orvosolták ezt?

- Amikor elkészült a felmérés, már három éve új menedzsment irányította a vállalatot, rengeteg változás történt a folyamatokban, szervezeti struktúrában és a piacon is. Munkatársaink 60 százaléka több mint öt éve dolgozik itt, és sokan vannak, akik tízéves szolgálati idővel rendelkeznek. Ebből is adódott a felmérés meglepő eredménye, ami tanulságos visszajelzés volt a vezetésnek. A kollegák ugyanis nem a fizetésük, juttatásaik, személyes dolgaik miatt aggódtak, hanem tudni szerették volna, mi lesz a vállalattal, hová haladunk, hogyan fogjuk a versenyhelyzetet kezelni. Bíztató és örömteli, hogy ennyire a magukénak érzik a vállalatukat.

Számos akcióterv valósult meg, hogy átláthatóvá tegyük a stratégiát, jobban bevonjuk a célokba a kollegákat. Rengeteget javult a belső kommunikációnk, belső hírleveleken tájékoztattuk őket és minden szervezeti egység megjelenítette a célkitűzéseit, projektjeit az adott évre. Minden olyan vezetőnek tartottunk vezetői fórumot, akinek beosztottja van, ezt Top 200-nak neveztük el. Rajtuk keresztül is olyan információk jutottak el a dolgozókhoz, amire kíváncsiak voltak. Emellett tehetség menedzsment programot indítottunk, komoly vezetőfejlesztő programokat biztosítottunk a középvezetőknek, a teljes technikai gárdának kialakítottunk egy besorolási rendszert, amihez különböző tréningek kapcsolódnak.

Hangsúlyoztuk, hogy a vállalat sikere közös munka, nemcsak a közvetlen vezetőkön múlik, hanem a munkatársakon is. Ennek érdekében "Rajtunk múlik" szlogennel egész kampányt indítottunk, amelynek kettős kommunikációs célja volt: láthatóvá tettük, hogy a vezetőség foglalkozik a dolgozók felvetéseivel, megoldásokat keres, de a felelősségünk közös, és ne azt várják, hogy majd mindig felülről megmondják, mit kell csinálni és miért. A munkatársaknak is fel kell vetniük ötleteket, részt kell venniük a megvalósításban. Példátlanul jól működő folyamat volt, ahogy összefogott a kommunikáció, a HR, a marketing, és a teljes vállalatvezetés. A következő felmérésből ki is derült, hogy a dolgozók vették ezeket az üzeneteket, és ezen a téren is elindult a változás.

- Az, hogy a kölcsönzött dolgozók belsőssé váltak, milyen kihívásokat tartogat még a HR-nek?

- Egy 1300 fős vállalatban nem könnyű mindenkit elkötelezetté tenni, főleg ennyire sokszínű, összetett munkahelyen, mint amilyen mi vagyunk. Munkavállalóink 49 százaléka nő, 51 százaléka férfi. Míg a férfiak inkább a műszaki területen, a technikusi csapatban dolgoznak, a nők leginkább az ügyfélszolgálatot és a támogató területeket erősítik. Az átlagnál magasabb a nők aránya a vezető munkakörökben is, már egészen csoportvezető szinttől. A korosztály vegyes, vannak pályakezdőink, de 55 év feletti kollegák is, a két csoportba a munkavállalók tíz százaléka tartozik, és akkor a kismamákról még nem is beszéltem, akiket folyamatosan veszünk vissza. A dolgozók fele 25-45 év kor között van. Pályakezdőket csak ritkán veszünk fel, néhány év tapasztalattal rendelkező ügyfélszolgálatosokat viszont sokat. Száz fő csak ezekbe a pozíciókba érkezik minden évben, így sok fiatal kerül be most belsősnek. Eddig 70 kismamánk volt, most még több lesz, úgyhogy ez tipikusan olyan pont, amivel eddig is sokat foglalkoztunk, de a jövőben még többet kell, és proaktívabban kell terveznünk. Szép a sokszínűség, de hihetetlen nehézséget okoz, miként motiváljuk, hogyan tartsuk meg, hogyan tegyük elkötelezetté a munkatársakat.

- Az új Munka Törvénykönyve mennyiben érintette, érinti a dolgozókat? Hogyan tudott a HR osztály megbirkózni a joganyaggal?

- Komoly adminisztratív feladatot okozott az új Mt. a HR csapatnak és a jogászoknak, olyannyira, hogy külsős munkajogász segített az új munkaszerződéseket kialakítani. Elsősorban azoknak a munkaszerződését változtattuk meg azonnal, akik az általánostól eltérő munkarendben dolgoznak, vagyis az ügyfélszolgálatosoknak és a műszaki kollegáknak. A többi dolgozó a következő béremeléssel kapja meg az új munkaszerződését. A változásokat mindenkinek el kellett magyarázni, de a mindennapi életüket nem érintette nagy mértékben. Némely területen a pótlékok változása okozott problémát, így azokban a munkakörökben, ahol ez nagyobb nettó bérkülönbséget jelentett, például a diszpécser pozícióban, ott próbáltuk a kiesést kompenzálni.

A tavalyi év során a munkaszerződéssel, kismamákkal, felmondással, munkaerő-kölcsönzéssel kapcsolatos változások voltak a fókuszban, most januárban leginkább a szabadság kiadása érint bennünket. A dolgozóinkra ugyanis nem jellemző, hogy 14 nap szabadságot igényelnének egyhuzamban, így ezzel a kitétellel terveznünk kell. Jelenleg folyamatban van egy bérszámfejtési szoftverrel kiegészített jelenléti ív rendszer bevezetése, változásokon megy keresztül a szabadságtervezés is, ebbe fogjuk majd beépíteni az új szabályozást.

Az Mt. változásával nem lett több atipikus foglalkoztatási formánk, de a kismamák sem igénylik például annyira, hogy kevesebb óraszámban dolgozzanak. Back office területen jól működik a távmunka 25 fővel, és tervben van, hogy további atipikus munkahelyeket vezetünk be, főleg az ügyfélszolgálaton, akár job sharinggel, bár azt látjuk, dolgozói oldalról nem annyira nagy az érdeklődés, hiszen ez a bér változásával is együtt jár.

- Milyen forrásokra tud hagyatkozni a HR?

- Szeretnénk igénybe venni járulékfizetési kedvezményeket a 25 és alatti és az 55 év feletti dolgozók és a visszavett kismamák esetében. Sok tervünk van azzal kapcsolatban is, hogy a pályázati lehetőségeket jobban kihasználjuk, például a dolgozók képzésére. Az elmúlt években sokat költöttünk arra, hogy belső tréner csapatunk legyen, akiket mozgósítani lehet házon belül. Így azzal, hogy nem kell külsős tréning céget megbíznom egy kommunikációs vagy készségfejlesztő tréning megtartására, sokat spórolok.

- Milyen intézkedéseket terveztek az idei évre?

- Folytatjuk a megkezdett utat az elkötelezettség növelésében, ez az első számú prioritás a HR csapat életében. Szeretnénk a kompenzációs és ösztönző rendszert olyan szintre emelni, amire egy 1300 fős vállalatnak szüksége van. A dolgozók és a vezetőség részéről is elvárás volt, hogy tiszta, átlátható, transzparens rendszert alakítsunk ki, hogy ki hol helyezkedik el a pozíciója alapján, ehhez kapcsolódóan milyen lehetőségei vannak, az egyéb juttatások hogyan kapcsolódnak ehhez. Tavaly ezért új grading rendszert alakítottunk ki, ami szintén folytatódik kompenzációs folyamatokkal kiegészülve.