A 20 legbefolyásosabb magyar HR vezető 2025-ben: Varga Csaba, Danubius Hotels Zrt.

A szállodaipar igazi “people business”: a munkavállalók képzettsége, ügyfélközpontúsága kritikus tényező és ebben nagy a HR szerepe. A vezető hazai szállodaláncnak, a Danubius Hotels Zrt.-nek mintegy 2000 munkatársa van, tavaly több mint félmillió  vendéget szolgáltak ki, akik összesen 1,7 millió vendégéjszakát töltöttek el náluk.A szállodalánc az utánpótlásképzést küldetésnek tartja, már az általános iskolától kezdve a felsőoktatásig figyelnek a jövő nemzedékére, évente közel 600 tanulót foglalkoztatnak. Öt éve vezeti a HR-t Varga Csaba.

Milyen eredményre a legbüszkébb az utóbbi egy évben HR vezetői munkájából?

Büszke vagyok arra, hogy a Nemzetgazdasági Minisztérium az “Év Felelős Foglalkoztatója” pályázatán Arany minősítést értünk el. Ebben azt is elismerte a kiíró, hogy nagyon sokat teszünk a munkavállalói jóllétért akár - egészségmegőrzésben, akár közösségépítésben és ez fontos visszaigazolás erőfeszítéseinkről. Örülök annak is, hogy munkavállalói elkötelezettségben továbbra is nagyon magas értéket értünk el legutóbbi felmérésünk szerint. A magas szintű munkatársi elkötelezettség segítheti leginkább az értékes embereink megtartását.

A HR egyidőben képes stratégiai menedzsmentfunkcióként és színvonalas belső szolgáltatásként működni, az elmúlt években kimondott célom volt a Danubius Hotels Zrt-ben ezt a két irányt megerősíteni és úgy látom, hogy ebben jó úton járunk. Nagy eredménynek tartom, hogy elkészült etikai kódexünk. Anonim bejelentő vonalat hoztunk létre az esetleges visszaélések bejelentésére és egy belső rendszert építettünk fel a compliance helyzetek kivizsgálására.

Büszke vagyok a vezetőfejlesztő programunkra is, amelyre saját oktatási-képzési brandet építettünk, aminek fókuszában a megtartás, az elkötelezettség növelése áll, és ehhez adunk eszközöket a vezetők kezébe. 

Erős munkáltatói márkát építettünk, amit a Randstad felmérése is visszaigazol. Jól működnek a munkaügyi kapcsolatok, rendszeres a párbeszéd a vállalati szakszervezettel és üzemi tanáccsal. Majdnem minden második munkavállaló szakszervezeti tag.

Évtizedek óta komoly zászlóvivői vagyunk az ágazaton belül az utánpótlás-képzésnek. Több mint 600 tanulót foglalkoztunk a szakképzésben - duális képzésben, nyári gyakorlaton - és 50-60 egyetemista tölt nálunk egy évben hosszabb-rövidebb szakmai gyakorlatot. Arra is büszkék vagyunk, hogy az utóbbi egy évben két szállodánk élére is belülről neveztük ki a szállodaigazgatót, és számos középvezetői pozícióba is belső promóció eredményeként került új vezető, ami jól mutatja a vállalaton belüli karrierépítési lehetőségeket.

Ön szerint a HR-vezetőknek milyen kritikus tulajdonságokkal vagy készségekkel kell rendelkezniük a mai, gyorsan változó üzleti környezetben?

Felfogásom szerint három összetevője van a sikeres vezetőnek: a szakmai hitelesség, a folyamatosan fejlesztett vezetői készségtár és az emberi minőség. Nem állhat meg hitelesen a vezető a munkatársai előtt a megfelelő szakmai felkészültség hiányában. A hatékony vezetés nem nélkülözheti a professzionális és tudatos működést, de a nap végén csak a valódi emberi minőség teheti sikeressé a vezetőt. Bármennyire is fontos az adatalapú működés, ez a cég pénzügyi mérlegében sem minden, ugyanannyit számít, hogy egy jó vezető a munkatársaihoz emberként is kapcsolódik és így dolgozik velük.

A vezetés az egyéni és a szervezeti célok összhangjának megteremtése, azaz a vezetőnek közös célokat is kell találnia és kijelölnie csapatának. Fontos vezetői képesség az is, hogyan tudjuk munkavállalóinkat motiválttá, elkötelezetté tenni, ezáltal úgy megtartani, hogy jól teljesítsenek. Általános elvárás a vezető felé, hogy standardizálja, egységesítse a folyamatokat, ami javítja a hatékonyságot, transzparenssé teszi a működést. Ám arra is figyelnie kell, hogy az egyéni szempontok, megközelítések se vesszenek el és a magas minőségi színvonalat is megtartsuk vagy emeljük.

Milyen szervezeti kihívás merült fel az elmúlt egy évben, amit azonnal kellett kezelni? Milyen módon?

Tavaly implementáltunk egy új HR rendszert. Azt tapasztaltuk, hogy még a vezetői szinteken is nagyon eltérő a szervezetben dolgozók digitális tudása, készségszintje. Éppen ezért a HR-ben önálló projektet indítottunk, hogyan tudjuk e tekintetben differenciáltan fejleszteni a vezetőket és a munkavállalókat. Most azonosítjuk a különböző csoportokat és eszerint célzottan segítjük őket, hogy a digitális megoldásokat jól tudják használni.

Hogyan reagál cégük a munkavállalói igényekre, például a rugalmasságra?

Vezérigazgatónktól származik az a gondolat, hogy nincs vendégelégedettség munkatársi elégedettség nélkül, és nincs vendégélmény munkatársi élmény nélkül. Kilátástalan lenne vendégélményt várni, hogy közben nem foglalkozunk azzal, mit gondolnak a munkavállalók a munkáltatóról, hogyan érzik magukat, mire van igényük.

Bármennyire is furcsa, a szállodaiparban is van lehetőség a home office-ra és a rugalmas munkaidőre. Persze nem az üzemeltetésben, hanem a központi vagy support funkciókban dolgozóknál, például pénzügy, marketing, kommunikáció, HR, IT területén. Home office szabályzatunk a piacon kifejezetten liberálisnak számít. A havi munkaidő akár 40 százaléka teljesíthető az irodán kívülről a munkavállaló és a vezető egyeztetése alapján. Marketing vagy a központi szobafoglalási területen egyértelmű versenyelőny a toborzásban, hogy van lehetőség home office-ra. Sőt, bizonyos esetekben javítja bértárgyaláson a munkáltató alkupozícióját a home office lehetősége. 

Kompenzációban az alapbér, a pótlékok, a szervizdíj és a cafeteria határozza meg elsősorban a versenyképességünket. Az alapbéren felül annak 8 százalékos mértékét cafeteriában is odaadjuk a munkavállalóknak. Ezen kívül vannak kulturális, sport rendezvényeink, amik erősítik a kötődést. Három évvel ezelőtt helyeztünk nagyobb fókusz a munkavállalók fizikai és mentális egészségének védelmére. Minden dolgozónk alanyi jogon évi egy szűrővizsgálot igénybe vehet orvosi konzultációval együtt. Ezen kívül létrehoztunk egy anonim lelki segélyszolgálatot a felmerülő személyes problémák kezelésére. Nagy energiákat fektetünk arra, hogy a munkavállalók folyamatosan kapjanak vezetőjüktől visszajelzést, amit értékelnek is a kollégák.  

Miben szeretne fejlődni a következő időszakban és fejleszteni a HR szervezetét?

A HR stratégia elemei megtalálhatóak a vállalati stratégiában, a szervezeti működésben, különböző dokumentumokban. Leírt HR stratégia egy dokumentumban összegezve azonban egyelőre nincs. Erős személyes célkitűzésem, hogy ez idén elkészüljön.

Soft oldalról pedig szeretnék még jobb vezető lenni. Két évvel ezelőtt készült egy 360 fokos vezetői értékelés rólam is. Az elmúlt két év visszajelzéseiből az látszik, hogy talán jó úton járok. Akkor végzem jól a munkámat, ha az embereim boldogok: jól érzik magukat a munkahelyükön, érzik a munkájuk és személyük fontosságát, a feladataikban motiváltak, személyes céljaikat elérik, és igényeik szerint képesek fejlődni, előrelépni.  

Használja-e Ön vagy HR szervezete az AI-t? Miben, milyen eredménnyel? Hol lát ebben esélyt vagy kihívást?

Tavaly egy vállalatvezetői találkozón egy napot csak ezzel foglalkoztunk. A legfőbb tanulság: nem lehet silóban csinálni, csakis egységes stratégia szerint szabad haladni. Külső szakértő segítségével határozzuk meg a fő irányokat. A napi munkában egyébként használom a mesterséges intelligenciát, elsősorban a ChatGPT-t, például egy nagyobb anyagból összefoglalók készítésére vagy levelek alapjainak megírására. 

Mit tesz azért, hogy a vállalata jövőálló szervezet legyen? 

Szeretem a sportot.  Nagyon megfogott Wayne Gretzky kanadai jégkorong legenda mondása, akit egy interjúban a siker titkáról kérdeztek. Azt a tanácsot adta, hogy „Ne oda korcsolyázz, ahol a korong van, hanem oda, ahol a korong lesz.” Felsővezetőként fontos  tanulni a múltbéli tapasztalatokból, adatalapon és analitikusan érteni a jelent, és opciókat kidolgozni a jövőre. Azaz nem megvárni, hogy megtörténjen velünk a jövő, hanem felkészülni, sőt irányítani, megpróbálni kitalálni, hol lesz a korong egy, öt vagy tíz év múlva.

Sorozatunk korábbi interjúi (időrendben):

Dobi Kitti, MBH Bank

Szijjné Kállai Ildikó, Spar

Szalavics Mariann, NAV

Németh Kinga, Audi Hungaria

Bán Zoltán, MOL Magyarország

Horváth Andrea, McDonald's

Zahari József, E.ON Hungária Csoport

Erdei Katalin, Richter Gedeon Nyrt.

Varga Zoltán, Magyar Suzuki Zrt.

Tóth Zsuzsa, Magyar Telekom