A jó munkahelyi légkörre büszke a Nestlé
A legtöbb FMCG-szektorban működő vállalathoz hasonlóan a Nestlé is a megtartásra és a képzésre helyezi a hangsúlyt a HR politikájában. Olyan termékekkel foglalkoznak, amelyek mögé a dolgozók is odaállhatnak, és ez a céges kultúra színvonalában is tükröződik. Erről és a vállalat humánerőforrás-gazdálkodásáról Kapus Istvánnal, a Nestlé Hungária Kft. Corporate HR igazgatójával beszélgettünk.
- A HR stratégia kidolgozója és egyben végrehajtója maga a humánpolitikai szervezeti egység. Önöknél hogyan épül föl ez az egység?
- A Nestlé cégszinten azt az egymáshoz szorosan kapcsolódó hármas tagolást valósítja meg minden HR szervezeti egységénél, amely szerint az első csoportban az úgynevezett business partnerek dolgoznak, őket a specialisták és az adminisztráció csoportjai támogatják munkájukban. Ez nem hierarchiát jelent, hiszen mindenkinek a munkájára ugyanúgy szükség van, hanem az adott egységek munkakapcsolatát fejezi ki.
A business partnerek egyes üzleti egységek vezetőivel, az úgynevezett line-managerekkel dolgoznak szorosan együtt, adnak HR területen tanácsot. Munkájuk átfogja a HR tevékenységek teljes területét, ideértve a szervezetfejlesztést, az adott üzleti egység felvételi igényének definiálását, a kiválasztás folyamatának koordinálását, a javadalmazási rendszer működtetését és a szükséges fejlesztési igények meghatározását. A szervezeti vezetőkkel a HR szakemberek mellérendelt viszonyban dolgoznak, ezért is használjuk a "partner" kifejezést. A döntést a line-managerek hozzák, de az előkészítésben, a konkrét probléma-megoldásban a business partnerek jelentős támogatást nyújtanak. A Nestlének 8-10 üzletága van Magyarországon, amely 6-8, de akár 30-50 fős csoportokkal való munkát is jelenthet.
Ezen a szinten a munkavégzésnek egyfajta mátrix-jellege valósul meg. Mindenkinek van egy hierarchikus és egy kapcsolati felettese. A hierarchikus vezető a konkrét munkáltatói jogkört gyakorló vezető, a kapcsolati vezető pedig annak a szervezeti egységnek az irányítója, amivel napi szinten együtt dolgozik a -jelen esetben - HR business partner. A specialista kollégák egyfajta támogató "back-office" tevékenységet végeznek. Munkájukhoz tartoznak a kiválasztásokat megelőző keresések, ők szervezik a tréningeket, előkészítik a személyes fejlesztéseket, a kompenzációs rendszert is ők fejlesztik. Ezek olyan területek, amelyekre minden üzletágnak szüksége van, ezért az ő munkájuk nincs üzleti egységekhez rendelve. Hasonló módon az adminisztrációban dolgozó kollégák is egyaránt az egész céget szolgálják ki a munkájuk során. Ide tartozik a bérszámfejtés, munkaügyi adminisztráció, társadalombiztosítási ügyintézés, személyzeti nyilvántartás.
- Mekkora HR szervezettel lehet kiegyensúlyozottan működtetni egy 1600 fős komplex vállalatot, ahol vidéki gyártás és budapesti kereskedelmi központ is található?
- Körülbelül 30-an foglalkoznak valamilyen HR részterülettel, körülbelül 15-en dolgoznak a budapesti irodában. A többiek a négy vidéki gyárunkban: a szerencsi kakaó- és kávétermékeket, a diósgyori üreges csokoládéfigurákat, a büki állateledelt, a kékkúti ásványvizet előállító üzemben dolgozik. Minden gyáregységben működik egy kisebb HR csapat; business partnerek 1-1 asszisztenssel. Érdekesség, de ezeken a munkahelyeken megfordul az irányítási rendszer. A gyárigazgató a közvetlen felettesük, és én vagyok a kapcsolati vezetőjük ezeknek a kollégáknak.
- Melyek azok a feladatok, amelyeket a helyi HR csapat végez, és milyen feladatai vannak Önnek?
- Alapvetően ez egy decentralizált vállalat, és én magam sem szeretem a központi utasítási rendszert, ezért csak néhány, stratégiai feladatot tartottam meg magamnak, mint a kollektív szerződés előkészítése és megkötése, a fizetési politika megállapítása, a munkaköri besorolási rendszer felépítése, illetve tágan értelmezve a munkafolyamatok kereteinek kialakítása. Egyfajta esernyő-szerepem van a munkám során.
- Sok a feszültség a cégen belül?
- Nem, mi egy békeszerető cég vagyunk. Eddig összesen 2-3 munkaügyi peres eljárásunk volt, de általában még előtte megegyezünk a munkavállalókkal. Jó a kapcsolatunk a jogi osztályunkkal, amely segíti a munkánkat. Emellet a Kollektív Szerződésünk is úgy lett kialakítva, hogy a törvényi kötelezettség dupláját fizetjük ki, végkielégítésként.
- Volt már csoportos létszámleépítés a Nestlénél?
- Sajnos, a jégkrém részlegünk megszűnt, és akkor rövid idő alatt mindenkit el kellett bocsátani. Nem volt túl nagyméretű egység, de ezt is nehéz meglépni. Ilyenkor mindenkivel elbeszélgettünk, és segítettünk megtalálni a számára legcélszerűbb megoldást.
- Mi a helyzet az önként távozókkal? Milyen mértékű a fluktuáció?
- A Nestlé stabil cég. A felső vezetés, amely 13 főből áll, több mint tíz éve ugyanabból a szakembergárdából áll, a négy külföldi vezetőt kivéve. Gyakorlatilag mi építettük fel a magyarországi Nestlét, és most mi működtetjük. Egyáltalán nem jellemző a fluktuáció a back-office és az adminisztráció szintjén, 5-10-15 éve dolgoznak nálunk kollégák. A vállalat minden, legalább 10 éve a vállalatnál dolgozó munkatársnak, hogy a háláját kifejezze, egy kitűnő minőségű, igazi svájci órát ad ajándékba. Az óra azt szimbolizálja, hogy a Nestlé annyira pontos és megbízható cég, mint egy svájci óra. Örömmel viselem jómagam is az ajándékba kapott órát.
A fluktuáció problémaként az általunk nevelt, jól képzett, fiatal munkavállalóknál jelentkezik. A mi szervezetünk lapos, 3-4 szintje van csupán, így a gyors karrier esélye csekély. Az egész szervezeti hitvallásunk tükrözi a Nestlé filozófiáját: célunk a hosszú távú, fenntartható, biztos növekedés. Tehát, semmiképpen sem a profit mindenáron való gyors növelése a cél. Azok, akik nem így gondolták, a gyors jövedelem emelkedés illetve gyors karrier-lehetőségek általuk vélt hiánya miatt elmentek.
- Milyen jövedelmi lehetőségek vannak a Nestlénél? Mit tud kínálni a cég?
- Jövedelem tekintetében a 20 legjobb FMCG vállalat közül a jó átlagban vagyunk. Sokkal fontosabb azonban, hogy mi nemcsak egy FMCG vállalat, hanem egy "Health and wellness company" is vagyunk. Olyan termékeket forgalmazunk, amelyek az embereknek örömet szereznek, ilyen például a csokoládé, a kávé, a reggeliző pelyhek és az állateledelek, illetve könnyebbé teszik az életet, mint például a leves poraink, vagy segíti a szervezet fejlődését, mint a csecsemőtápszereink és az ásványvizeink. A pénz nem minden, fontos, hogy olyan termék előállításához, értékesítéshez nyújthassunk segítséget, amely jó érzéssel tölti el az embereket. Ilyen a cég légköre is. Mindenki minden reggel kap gyümölcsöt, csokoládét az asztalára. Mindenki ingyenesen használhatja a kávé-, és ásványvizes automatát. Az exit-interjúkon is az szokott elhangzani a távozóktól, hogy általában a gyors karrier vagy annak ígérete miatt távoznak, és a legjobban a jó vállalati légkört sajnálják.
- Hogyan állítják össze a juttatási csomagokat, és az előbb már említett, jóléti intézkedéseken kívül mely elemei vannak ennek a csomagnak?
- A munkabéren felül évente 174.000 forintos cafeteria keretet kapnak a dolgozók, amely a szakszervezetekkel való sikeres együttműködés eredménye. Ezen kívül kapnak a munkavállalók önkéntes nyugdíjpénztári munkáltatói hozzájárulást; az általunk gyártott csokoládéból adunk karácsonyra, húsvétra termékcsomagot. Minden kismamánk kap kétszer komoly gyermekétel készletet. Létezik egy úgynevezett szociális keretünk is, amelyet az üzemi tanáccsal együtt hoztunk létre, és amelyből a wellness központ bérletét, a beiskolázási támogatásokat és sok egyéb, más jellegű támogatást is fizetünk. A következő évtől pedig teljes 13. havi fizetést is tudunk adni. Külön feladatunk, hogy ezt a sok juttatást, illetve az ezzel kapott előnyöket tudatosítsuk a munkavállalókban.
- A dolgozók mennyire elégedettek?
- Nemrég készült egy felmérés "Nestlé és Én" címmel, amelyben 80 kérdésen keresztül, nemzetközi szinten kérdezték a dolgozókat arról, hogy mit gondolnak a vezetőkkel való kapcsolatról és a munkakörülményekről. A leginkább pozitív válaszok a kitűnő tréningekről, a fejlődési lehetőségekről szóltak, a leginkább fejlesztendő területnek az információ-áramlás útvonalát tartották a válaszolók.
- Milyen, a cég által segített fejlesztési/fejlődési lehetőségeik vannak a munkavállalóknak?
- Az egész világon, a Nestlé vállalatainál működik egy úgynevezett "leadership framework", egy vezetési keretrendszer. Ebben 13 kompetenciát határoztak meg, amelyhez mérten évente egyszer megnézzük a megtörtént fejlődés és a szükséges fejlesztési szükségszerűségeket. A 13 kompetencia a munkatársak ösztönzését (úgy, mint irányítás, irányelvek betartása, fejlődés-ösztönzés), az egyéni készségeket (önismeret, logikai gondolkodásmód, ügyfél-orientáltság, nyitottság, kockázatvállalás), a munkatársakkal való kapcsolattartást (hatékony együttműködés, ösztönzés) és a hozzáadott értéket (eredmény-orientáltság, újítási készség, kezdeményező készség) vizsgálja.
Ezek eredménye alapján készül el az egyéni fejlesztési program. Mi mindig a potenciált nézzük. Nem azt írjuk elő, hogy mikor lesz valakiből key account manager, hanem, hogy az adott pozícióhoz milyen tudás, fejlődési szint elérése szükséges. Ehhez igazítjuk az egyéni fejlesztési programokat is.
- A tréningek mennyiben segítik a programok megvalósulását?
- A Nestlé a 70-20-10 modellt követi. Ez azt jelenti, hogy az egyéni fejlődés legmeghatározóbb, 70 százalékát maga a munkavégzés generálja. Ha valaki nála tapasztaltabbak között dolgozhat, akkor hatalmas mértékű fejlődést tapasztalunk. Másik fontos tényező az egyéni fejlődésben az úgynevezett vezetői coaching irányító, értékelő szerepe. A maradék 10 százalék pedig a tréning helye. Ha valakinél valamilyen készség, vagy képesség erősen fejlesztendő, illetve valamilyen termékről, folyamatról nem rendelkezik elegendő információval, akkor az illető munkavállaló kap egy célirányos fejlesztést. Például, elküldjük egy kávé-szemináriumra, ahol mindent megtanulhat az egyik vezető termékünkről.
- Az érdekesnek tűnő kávé-szemináriumon kívül milyen tréning programjaik vannak, nemzetközi illetve hazai szinten?
- Svájcban, Rive-Reine-ben működik a Nestlé nagy tréning-központja. Itt különböző, általános tréningek zajlanak, alap-, közép- és felsőfokon. Ilyen nagy program része az is, hogy a marketinget mi már nem is ennek nevezzük, hanem "generating demand"-nak, igények létrehozásának, és büszkék vagyunk arra, hogy erről az új szemléletű kereskedelemről a magyar kollégák tartanak előadást évente 2-3 alkalommal a Magyarországon szervezett nemzetközi Nestlé tréningeken. A központi büdzséből tudunk hazai, saját programokat is finanszírozni. Ilyenek például a 13 kompetencia valamelyikének fejlesztésére készült tréningek.
Legvégül pedig azokat a tréningprogramokat kell megemlíteni, amelyek egy-egy osztály hatékonyabb működését segítik. Ilyenek például a csapatépítő programok, amelyekre az együttműködő társ-osztályok egy-egy képviselőjét is el szoktuk küldeni, hogy ismerje meg a légkört és a kollégáit.
- Említette, hogy a dolgozói elégedettség felmérésekor a társosztályok közötti információ-áramlás gyengeségére derült fény. Mit tesznek, hogy ez a folyamat jobb legyen?
- Jövő áprilisban új irodaházba költözünk maradva a Duna partján, de a másik oldalon, nem messze a Petőfi hídtól a Soroksári út elején. Az új hely már megjelenésében is más, elegánsabb, XXI. századi körülményeket teremt, ami egyfajta céges kultúraváltást eredményez. A vállalat vezetésének azonban kifejezett törekvése az, hogy az információ-áramlást olyan konkrét dolgokkal is segítse, mint például egy új ültetési rend. Azt tervezem, hogy nem osztályonként, hanem termékenként ültetném össze a kollégákat. Például, a csokoládéval foglalkozó category managerrel és marketinges kollégákkal egy csoportban fog elhelyezkedni a termékkel foglalkozó, controller és logisztikus és minden, a kategóriát közvetlenül segítő munkatárs. Biztosak vagyunk abban, hogy így könnyebb és hatékonyabb lesz a kommunikáció.
Filius Ágnes, HR Portal
- A Nestlé cégszinten azt az egymáshoz szorosan kapcsolódó hármas tagolást valósítja meg minden HR szervezeti egységénél, amely szerint az első csoportban az úgynevezett business partnerek dolgoznak, őket a specialisták és az adminisztráció csoportjai támogatják munkájukban. Ez nem hierarchiát jelent, hiszen mindenkinek a munkájára ugyanúgy szükség van, hanem az adott egységek munkakapcsolatát fejezi ki.
A business partnerek egyes üzleti egységek vezetőivel, az úgynevezett line-managerekkel dolgoznak szorosan együtt, adnak HR területen tanácsot. Munkájuk átfogja a HR tevékenységek teljes területét, ideértve a szervezetfejlesztést, az adott üzleti egység felvételi igényének definiálását, a kiválasztás folyamatának koordinálását, a javadalmazási rendszer működtetését és a szükséges fejlesztési igények meghatározását. A szervezeti vezetőkkel a HR szakemberek mellérendelt viszonyban dolgoznak, ezért is használjuk a "partner" kifejezést. A döntést a line-managerek hozzák, de az előkészítésben, a konkrét probléma-megoldásban a business partnerek jelentős támogatást nyújtanak. A Nestlének 8-10 üzletága van Magyarországon, amely 6-8, de akár 30-50 fős csoportokkal való munkát is jelenthet.
Ezen a szinten a munkavégzésnek egyfajta mátrix-jellege valósul meg. Mindenkinek van egy hierarchikus és egy kapcsolati felettese. A hierarchikus vezető a konkrét munkáltatói jogkört gyakorló vezető, a kapcsolati vezető pedig annak a szervezeti egységnek az irányítója, amivel napi szinten együtt dolgozik a -jelen esetben - HR business partner. A specialista kollégák egyfajta támogató "back-office" tevékenységet végeznek. Munkájukhoz tartoznak a kiválasztásokat megelőző keresések, ők szervezik a tréningeket, előkészítik a személyes fejlesztéseket, a kompenzációs rendszert is ők fejlesztik. Ezek olyan területek, amelyekre minden üzletágnak szüksége van, ezért az ő munkájuk nincs üzleti egységekhez rendelve. Hasonló módon az adminisztrációban dolgozó kollégák is egyaránt az egész céget szolgálják ki a munkájuk során. Ide tartozik a bérszámfejtés, munkaügyi adminisztráció, társadalombiztosítási ügyintézés, személyzeti nyilvántartás.
- Mekkora HR szervezettel lehet kiegyensúlyozottan működtetni egy 1600 fős komplex vállalatot, ahol vidéki gyártás és budapesti kereskedelmi központ is található?
- Körülbelül 30-an foglalkoznak valamilyen HR részterülettel, körülbelül 15-en dolgoznak a budapesti irodában. A többiek a négy vidéki gyárunkban: a szerencsi kakaó- és kávétermékeket, a diósgyori üreges csokoládéfigurákat, a büki állateledelt, a kékkúti ásványvizet előállító üzemben dolgozik. Minden gyáregységben működik egy kisebb HR csapat; business partnerek 1-1 asszisztenssel. Érdekesség, de ezeken a munkahelyeken megfordul az irányítási rendszer. A gyárigazgató a közvetlen felettesük, és én vagyok a kapcsolati vezetőjük ezeknek a kollégáknak.
- Melyek azok a feladatok, amelyeket a helyi HR csapat végez, és milyen feladatai vannak Önnek?
- Alapvetően ez egy decentralizált vállalat, és én magam sem szeretem a központi utasítási rendszert, ezért csak néhány, stratégiai feladatot tartottam meg magamnak, mint a kollektív szerződés előkészítése és megkötése, a fizetési politika megállapítása, a munkaköri besorolási rendszer felépítése, illetve tágan értelmezve a munkafolyamatok kereteinek kialakítása. Egyfajta esernyő-szerepem van a munkám során.
- Sok a feszültség a cégen belül?
- Nem, mi egy békeszerető cég vagyunk. Eddig összesen 2-3 munkaügyi peres eljárásunk volt, de általában még előtte megegyezünk a munkavállalókkal. Jó a kapcsolatunk a jogi osztályunkkal, amely segíti a munkánkat. Emellet a Kollektív Szerződésünk is úgy lett kialakítva, hogy a törvényi kötelezettség dupláját fizetjük ki, végkielégítésként.
- Volt már csoportos létszámleépítés a Nestlénél?
- Sajnos, a jégkrém részlegünk megszűnt, és akkor rövid idő alatt mindenkit el kellett bocsátani. Nem volt túl nagyméretű egység, de ezt is nehéz meglépni. Ilyenkor mindenkivel elbeszélgettünk, és segítettünk megtalálni a számára legcélszerűbb megoldást.
- Mi a helyzet az önként távozókkal? Milyen mértékű a fluktuáció?
- A Nestlé stabil cég. A felső vezetés, amely 13 főből áll, több mint tíz éve ugyanabból a szakembergárdából áll, a négy külföldi vezetőt kivéve. Gyakorlatilag mi építettük fel a magyarországi Nestlét, és most mi működtetjük. Egyáltalán nem jellemző a fluktuáció a back-office és az adminisztráció szintjén, 5-10-15 éve dolgoznak nálunk kollégák. A vállalat minden, legalább 10 éve a vállalatnál dolgozó munkatársnak, hogy a háláját kifejezze, egy kitűnő minőségű, igazi svájci órát ad ajándékba. Az óra azt szimbolizálja, hogy a Nestlé annyira pontos és megbízható cég, mint egy svájci óra. Örömmel viselem jómagam is az ajándékba kapott órát.
A fluktuáció problémaként az általunk nevelt, jól képzett, fiatal munkavállalóknál jelentkezik. A mi szervezetünk lapos, 3-4 szintje van csupán, így a gyors karrier esélye csekély. Az egész szervezeti hitvallásunk tükrözi a Nestlé filozófiáját: célunk a hosszú távú, fenntartható, biztos növekedés. Tehát, semmiképpen sem a profit mindenáron való gyors növelése a cél. Azok, akik nem így gondolták, a gyors jövedelem emelkedés illetve gyors karrier-lehetőségek általuk vélt hiánya miatt elmentek.
- Milyen jövedelmi lehetőségek vannak a Nestlénél? Mit tud kínálni a cég?
- Jövedelem tekintetében a 20 legjobb FMCG vállalat közül a jó átlagban vagyunk. Sokkal fontosabb azonban, hogy mi nemcsak egy FMCG vállalat, hanem egy "Health and wellness company" is vagyunk. Olyan termékeket forgalmazunk, amelyek az embereknek örömet szereznek, ilyen például a csokoládé, a kávé, a reggeliző pelyhek és az állateledelek, illetve könnyebbé teszik az életet, mint például a leves poraink, vagy segíti a szervezet fejlődését, mint a csecsemőtápszereink és az ásványvizeink. A pénz nem minden, fontos, hogy olyan termék előállításához, értékesítéshez nyújthassunk segítséget, amely jó érzéssel tölti el az embereket. Ilyen a cég légköre is. Mindenki minden reggel kap gyümölcsöt, csokoládét az asztalára. Mindenki ingyenesen használhatja a kávé-, és ásványvizes automatát. Az exit-interjúkon is az szokott elhangzani a távozóktól, hogy általában a gyors karrier vagy annak ígérete miatt távoznak, és a legjobban a jó vállalati légkört sajnálják.
- Hogyan állítják össze a juttatási csomagokat, és az előbb már említett, jóléti intézkedéseken kívül mely elemei vannak ennek a csomagnak?
- A munkabéren felül évente 174.000 forintos cafeteria keretet kapnak a dolgozók, amely a szakszervezetekkel való sikeres együttműködés eredménye. Ezen kívül kapnak a munkavállalók önkéntes nyugdíjpénztári munkáltatói hozzájárulást; az általunk gyártott csokoládéból adunk karácsonyra, húsvétra termékcsomagot. Minden kismamánk kap kétszer komoly gyermekétel készletet. Létezik egy úgynevezett szociális keretünk is, amelyet az üzemi tanáccsal együtt hoztunk létre, és amelyből a wellness központ bérletét, a beiskolázási támogatásokat és sok egyéb, más jellegű támogatást is fizetünk. A következő évtől pedig teljes 13. havi fizetést is tudunk adni. Külön feladatunk, hogy ezt a sok juttatást, illetve az ezzel kapott előnyöket tudatosítsuk a munkavállalókban.
- A dolgozók mennyire elégedettek?
- Nemrég készült egy felmérés "Nestlé és Én" címmel, amelyben 80 kérdésen keresztül, nemzetközi szinten kérdezték a dolgozókat arról, hogy mit gondolnak a vezetőkkel való kapcsolatról és a munkakörülményekről. A leginkább pozitív válaszok a kitűnő tréningekről, a fejlődési lehetőségekről szóltak, a leginkább fejlesztendő területnek az információ-áramlás útvonalát tartották a válaszolók.
- Milyen, a cég által segített fejlesztési/fejlődési lehetőségeik vannak a munkavállalóknak?
- Az egész világon, a Nestlé vállalatainál működik egy úgynevezett "leadership framework", egy vezetési keretrendszer. Ebben 13 kompetenciát határoztak meg, amelyhez mérten évente egyszer megnézzük a megtörtént fejlődés és a szükséges fejlesztési szükségszerűségeket. A 13 kompetencia a munkatársak ösztönzését (úgy, mint irányítás, irányelvek betartása, fejlődés-ösztönzés), az egyéni készségeket (önismeret, logikai gondolkodásmód, ügyfél-orientáltság, nyitottság, kockázatvállalás), a munkatársakkal való kapcsolattartást (hatékony együttműködés, ösztönzés) és a hozzáadott értéket (eredmény-orientáltság, újítási készség, kezdeményező készség) vizsgálja.
Ezek eredménye alapján készül el az egyéni fejlesztési program. Mi mindig a potenciált nézzük. Nem azt írjuk elő, hogy mikor lesz valakiből key account manager, hanem, hogy az adott pozícióhoz milyen tudás, fejlődési szint elérése szükséges. Ehhez igazítjuk az egyéni fejlesztési programokat is.
- A tréningek mennyiben segítik a programok megvalósulását?
- A Nestlé a 70-20-10 modellt követi. Ez azt jelenti, hogy az egyéni fejlődés legmeghatározóbb, 70 százalékát maga a munkavégzés generálja. Ha valaki nála tapasztaltabbak között dolgozhat, akkor hatalmas mértékű fejlődést tapasztalunk. Másik fontos tényező az egyéni fejlődésben az úgynevezett vezetői coaching irányító, értékelő szerepe. A maradék 10 százalék pedig a tréning helye. Ha valakinél valamilyen készség, vagy képesség erősen fejlesztendő, illetve valamilyen termékről, folyamatról nem rendelkezik elegendő információval, akkor az illető munkavállaló kap egy célirányos fejlesztést. Például, elküldjük egy kávé-szemináriumra, ahol mindent megtanulhat az egyik vezető termékünkről.
- Az érdekesnek tűnő kávé-szemináriumon kívül milyen tréning programjaik vannak, nemzetközi illetve hazai szinten?
- Svájcban, Rive-Reine-ben működik a Nestlé nagy tréning-központja. Itt különböző, általános tréningek zajlanak, alap-, közép- és felsőfokon. Ilyen nagy program része az is, hogy a marketinget mi már nem is ennek nevezzük, hanem "generating demand"-nak, igények létrehozásának, és büszkék vagyunk arra, hogy erről az új szemléletű kereskedelemről a magyar kollégák tartanak előadást évente 2-3 alkalommal a Magyarországon szervezett nemzetközi Nestlé tréningeken. A központi büdzséből tudunk hazai, saját programokat is finanszírozni. Ilyenek például a 13 kompetencia valamelyikének fejlesztésére készült tréningek.
Legvégül pedig azokat a tréningprogramokat kell megemlíteni, amelyek egy-egy osztály hatékonyabb működését segítik. Ilyenek például a csapatépítő programok, amelyekre az együttműködő társ-osztályok egy-egy képviselőjét is el szoktuk küldeni, hogy ismerje meg a légkört és a kollégáit.
- Említette, hogy a dolgozói elégedettség felmérésekor a társosztályok közötti információ-áramlás gyengeségére derült fény. Mit tesznek, hogy ez a folyamat jobb legyen?
- Jövő áprilisban új irodaházba költözünk maradva a Duna partján, de a másik oldalon, nem messze a Petőfi hídtól a Soroksári út elején. Az új hely már megjelenésében is más, elegánsabb, XXI. századi körülményeket teremt, ami egyfajta céges kultúraváltást eredményez. A vállalat vezetésének azonban kifejezett törekvése az, hogy az információ-áramlást olyan konkrét dolgokkal is segítse, mint például egy új ültetési rend. Azt tervezem, hogy nem osztályonként, hanem termékenként ültetném össze a kollégákat. Például, a csokoládéval foglalkozó category managerrel és marketinges kollégákkal egy csoportban fog elhelyezkedni a termékkel foglalkozó, controller és logisztikus és minden, a kategóriát közvetlenül segítő munkatárs. Biztosak vagyunk abban, hogy így könnyebb és hatékonyabb lesz a kommunikáció.
Filius Ágnes, HR Portal
Müller úr, aki egy szakmailag sikeres macsó, egy reggel női testben ébred - s ezek után nőként kell boldogulnia.
Vezetőképzés, csapatépítés dobpergéssel