A munka minőségére fókuszál a Magyar Telekom

- Mennyire ment gördülékenyen a kultúraváltás a Magyar Telekomnál? Hogyan viselték a dolgozók?

- Volt már kultúraváltás cégünknél, a mostani azonban különösen sok változást hozott. Célunk a profit szinten tartása, az ügyfélkapcsolat minőségének emelése, az ügyfél kiszolgálása, így a különböző ügyfélszegmensek mentén alakítottuk ki az üzleti tervünket. A dolgozók mentalitásán múlik, hogyan fogadják a változást. A Magyar Telekom igyekezett különböző kommunikációs csatornákon keresztül megértetni a az emberekkel a változásokat. Készítettünk egy dolgozói elégedettségi és egy kultúra felmérést is, hogy lássuk, mi az, ami legkevésbé nyerte el a dolgozók tetszését. Munkavállalóinknak leginkább a változással való azonosuláson kell dolgozniuk.

- Mi jellemzi a telekomos szervezeti kultúrát?

- Kiemelt ügyfélközpontúság, egyre bővülő szolgáltatásaink. Az, hogy gyorsan és hatékonyan tudunk reagálni a piaci igényekre.

- A fluktuáció csökkentésén dolgoznak, sok fejlesztésre van szükség a vállalati kultúra terén a cégcsoporton belül integráció és a vállalati felvásárlások miatt, három-öt év is eltelhet, mire megteremtik az ideális munkahelyet, amelyet minden dolgozó támogat. Mi az, ami leginkább fejlesztésre szorul?

- A teljesítményalapú kultúra megteremtésén dolgozunk. Értem ez alatt a vezetés és a dolgozók mentalitásának javítását. Sokan ugyanis nem tudnak lépést tartani a piaci környezet és a kor változásaival, leragadnak a régi beidegződések, szokások mellett. Már nem a számok számítanak egy munka esetében, hanem sokkal inkább a munka minősége és az, hogyan érem el azt a teljesítményt. A kommunikáció, a munkastílus, a csapatmunka ezek mind-mind mérvadóak.

- Céljuk, hogy pályakezdő egyetemisták a legjobb tíz munkahely közé válasszák a MT-t, és 2010-re ott legyen a legjobb tíz munkahely között. A tíz éve működő gyakornoki programot is megújították.

- Az a célunk, hogy élhető és szerethető munkahelyet teremtsünk, amivel munkatársaink elégedettek. Az, hogy jó úton járunk, két, nemrég elnyert elismerés is bizonyítja. A Legvonzóbb vállalat felmérésen a műszakisok körében a 10. helyen végeztünk, és 2008-ban nagyvállalati kategóriában elnyertük a Családbarát munkahely címet. Mindkettőre nagyon büszkék vagyunk. Célunk, hogy friss tudással frissítsük a jelenleg is rendkívül magasan kvalifikált munkaerő-gárdát. Ezért az egyik fő célcsoportunk a fiatal generáció, az is, amelyik most még csupán másod- vagy harmadéves. Jelen vagyunk az állásbörzéken és más akciókkal is az egyetemeken, főiskolákon tavaly ősszel indult munkáltatói brandkampányunk keretében.

- A HR stratégiájukba beletartozik az utánpótlás-kezelés: 2010 végéig a vezetői és a kiemelt munkaköröket 70 százalékban belső erőforrásokból kívánják pótolni. Sokat vitáznak a tehetségmenedzsmentről a szakemberek: megvegyem vagy kineveljem. Ezek szerint a MT az utóbbira tette le a voksát? Eddig hogyan oldották meg az utánpótlást?

- Igen, csak 30 százalékban hozunk kívülről embereket. A menedzserek számát pedig visszaszorítottuk, így vertikális irányba most már csak limitált számban tudnak mozogni a dolgozók. A belső karrierépítés, az életpálya-menedzsment azonban továbbra is nyitva áll a munkavállalók előtt, mivel a horizontális irány - megfelelő honorániummal ellátva - legalább annyira vonzó lehet egy vezetőnek kevésbé alkalmas szakértőnek, mint a vezetői kinevezés.

- Nem okoznak fennakadást a munkában a felsővezetői szinten történő személyi változások?

- A Magyar Telekom két éve 1800 embert bocsátott el, tavaly pedig 300 főtől kényszerültünk elbúcsúzni. A menedzseri szinteken a pozíciók 30 százalékát szüntettük meg, mivel az üzleti stratégiánk szerint számos pozíció feleslegessé vált. A párhuzamos feladatok megszűnésével sokkal hatékonyabb munkavégzés vált lehetővé. Mivel az állások túlnyomó részét belsőleg töltjük fel, és ezeket a státuszokat egy az egyben megszüntetjük, így hiányuk nem érződik. Olyan is előfordult, hogy a változással egy-két kolléga nem tudott azonosulni és elveszítettük őket.

- Egy Magyarországon nyolcezer embert foglalkoztató vállalat igen sokrétű humán erőforrás területének működtetése nem kis feladat. (Széles spektrumú HR szolgáltatásokat kínálnak a dolgozóknak: például Vállalat fenntarthatósági osztály, HR működéstámogató, HR megoldások, HR gazdálkodási, HR partnerek osztály.) Mióta működik ebben a formában a HR osztály?

- A Magyar Telekom nemzetközi és magyarországi szinten is az élvonalban van HR részlegét, stratégiáját tekintve. Nagyon jól felépített részlegünk és jól képzett csapatunk van.
A humán erőforrás terület mindig is vezérigazgató-helyettesi szinten működött a Magyar Telekomnál. Így volt ez 2001-ben is, amikor idekerültem és belecsöppentem egy 500 fős HR osztályba, amely akkor is és most is központi része a vállalatnak, hiszen innen irányítjuk az összes üzletág és a külföldi leányvállalatok HR-es munkáját is. 2008-ra 200 főre apadt a humán erőforrás osztályon dolgozók száma. Három nagy terület válik szét részlegünkön: az első az ületi partner HR: vagyis az adott üzletág feladatait a HR szervezet támogatja. A második az adminisztratív terület, ide tartozik a szociális juttatás, a bérszámfejtés, a TB-ügyek és a HR-informatika. A harmadik pedig a kompetenciafejlesztés, a tréningek, a HR működésfejlesztés stb.

- Mennyire folyik gördülékenyen a munka a humán erőforrás területen?

- Mindig vannak olyan területek, amelyek fejlesztésre szorulnak az adminisztrációban, hiszen azok még mindig túl sok feladatot adnak a dolgozóknak Ennek oka egyrészt hazánk jogi elvárásaiban keresendő, másrészt még mindig sok papíralapú adminisztrációt igényelnek folyamataink. Igyekszünk könnyíteni ezeken a terheken az elektronizálással, amelyet több elismeréssel is jutalmazott a magyar HR-es szakma: bevezettük például a "work flow" papírkímélő módszereket és a "self service" portalt.

- Mit gondol, mikor jön el az a pillanat, hogy elégedetten hátradőlhet, mivel ideális munkahellyé vált a Magyar Telekom?

- Egy vállalat humán erőforrás vezérigazgató-helyetteseként soha nem dőlhetek hátra, ez nem az a fajta munka és munkahely. Az iparágból fakadó változatosság teszi vonzóvá a munkámat. Ha három-öt év múlva eljutnék erre a pontra, akkor elgondolkoznék a munkahelyváltáson, ugyanis nekem létszükségletem a folyamatos kihívás, kreativitás, ez teszi izgalmassá a munkámat, ez inspirál. A HR csapatomban is elvárás a változáskezelés, ez a fajta nyitott gondolkodásmód.

- Ezen kívül mit követel meg a HR terület munkatársaitól?

- A humán erőforrás területen alapkövetelmény az iparágból fakadó változáskezelés, az új feladatokra való nyitottság. Ezenkívül fontos az ügyfélközpontúság, a teljesítményszemlélet. Szeretem olyan emberekkel körülvenni magam, akik utána mennek a feladatoknak, nem várják a direkt utasítást, képesek önállóan dönteni, kockázatot vállalni. Hála istennek nagyon jó csapatom alakult ki az évek során, akikkel elég egyeztetni a feladatokat, nem szükséges a számonkérés.

- Ausztráliában dolgozott 1991 és 1994 között adminisztrációs és pénzügyi vezetőként, de a Pepsinél eltöltött évek alatt is többször belekóstolhatott a különböző országok munkakultúrájába. Mennyiben tudta/tudja az akkori tapasztalatait beépíteni munkájába? Mennyiben más az ausztrál munkakultúra, mint a magyar?

- Több munkakultúrát volt szerencsém megismerni és rengeteget tanultam. Ezeket a tapasztalatokat a piaci körülményekhez való hozzáállás, a fejlett problémamegoldás és a nyitottság terén alkalmazom. A lengyel, az ausztrál, a cseh emberek teljesen másképp gondolkoznak, mint a magyarok. Ami más, az nem feltétlenül rossz, ezt kell megérteni. Egy adott problémára nem csak egy megoldás létezik. Ez a fajta nyitottság nagyban hozzájárulhat a megoldás megtalálásában. Az ausztráloknak sikerült megtalálniuk a munka és a magánélet egyensúlyát, de tény, hogy közel sem kell annyit dolgozniuk, mint nekünk.

- Hogyan vélekedik a nők diszkriminációjáról, a kevés női vezetőről?

- Nem éltem meg diszkriminatív helyzeteket. Az a véleményem, hogy nem mindig alapul valós tényeken a nőkkel szembeni hátrányos megkülönböztetés, hiszen előfordul, hogy az illető alkalmatlansága gátolja előrelépését, boldogulását. Az állásinterjún azonban nem lehet erre hivatkozva elutasítani valaki jelentkezését.

- Mit kellene tenniük a nőknek az érvényesülésért?

- Úgy vélem, a valós probléma nem a "férfiak uralta világban", hanem a nőkben gyökeredzik. Hiszen mindent túl gyorsan akarunk és túl sokat vállalunk. A munka és a család összehangolása segítség nélkül elképzelhetetlen. Én sem tudnám megoldani biztos családi háttér nélkül a gyereknevelést.