A szervezetfejlesztés legfontosabb eleme az átélés

Mokos Katalin olyan műszaki területért felel a Magyar Telekomon belül, amely keresztfunkciós, azaz számtalan más, műszaki területtel szoros együttműködésben dolgozik. Mindemellett nyitott személyiség, aki a people menedzsment területen is szereti képezni magát. 2012-ben például, elvégzett egy csoportcoachingról szóló tanfolyamot, hogy bővíteni tudja a vezetői eszköztárát. Ez a tudás többszörösen hasznossá vált a számára.

Forrás: Magyar Telekom2013-ban a Magyar Telekom műszaki területe egy új vezérigazgató-helyettest kapott, aki a vezetői eszköztára részének tekintette a teamcoachingot. Walter Goldenits a nyolcfős, közvetlen beosztotti csapatát részesítette rendszeresen ebben a fejlesztésben, amelynek Mokos Katalin is részese.

A vezetők egyértelműen pozitívan viszonyultak ehhez a kezdeményezéshez, és azt szerették volna, ha más, a cégnél dolgozó vezető is kaphatna ebből a támogatásból.

A tartalom, a „Kollaboráció”

A vezérigazgató-helyettes más kezdeményezést is tett. A korábban már cégszinten emlegetett működési módszertani könyvet, Morten T. Hansen:"Collaboration"-ét nagyon erősen felkarolta, és bevitte a figyelem középpontjába.

Medgyesi Krisztina, aki a projekt vezetőjeként, szervezet- és vezetésfejlesztési szenior specialistaként dolgozik a cégnél, egészen rendkívüli tudásbázis-építést élt meg.

Az 1700 fős szervezet első embere nemcsak a figyelmükbe ajánlotta ezt az együttműködés-fejlesztési folyamatmodellről szóló könyvet, hanem fel is dolgozta az olvasottakat igazgatói csapatával. Műhelymunka alakult ki, amely kapcsán végiggondolták, magukra értelmezték a kollaboráció, azaz az eredményeket elérő együttműködés lehetőségeit, előnyeit. Ez azért volt fontos, Medgyesi Krisztina szerint, mert ez lett a fejlesztés irányát meghatározó motiváció (lásd keretes írás, készítette: Medgyesi Krisztina, 2016.)

A folyamat: 8 coach-csal 52 vezető, egyszerre fejlődött

A fejlesztés irányát az első számú vezető szabta meg. Azt szerette volna, ha a kollaborációs elképzelés mentén végiggondolnák a vezetők, hogyan válhatnak ők maguk is hatékony csapattá, és közben megtanulnák azt is, hogyan alakíthatnak ki azt. Ehhez meg kellett találniuk az erőforrásukat, a támogatás kérési formáikat, és a támogatás nyújtásának a testre szabott módját.

Szervezeti szintű, úgynevezett "Együttműködési kódexnek" kellett előállnia az első fejlesztési etap végére, amely éppen ennek a hatékony kollaborációnak a közös feltételrendszerét adta ki. Azt szerették volna elérni, hogy olyan kulcsszavak mentén induljon el a közös gondolkodás, mint a "vállalkozó szellem", a "kockázatvállalási attitűd", a "változásmenedzsment", és maga a "kollaboráció".

forrás: Magyar Telekom

Mindezek mellett a vezetői működés része legyen az, hogy a vezetőnek legyen ideje saját magára. "A 2014-es, őszi hajrában már azt szerettük volna, ha egyéni, és társas támogatást tudnak kérni, és kapni a vezetőink" - fogalmazta meg ezt az elvárást Medgyesi Krisztina. Ehhez sok-sok, egyéni helyzetet szerettek volna feldolgoztatni csoportmunkában az 52 vezetővel.

A munka úgy indult, hogy a HR által megtendereztetett, és kiválasztott, nyolc group coach egy nyitórendezvényen bemutatkozott a vezetői kör számára. A vezérigazgató-helyettessel egyetemben a nyolc felsővezető választott a "poolból" számára megnyerő coach-ot, akihez csatlakozott. Az alacsonyabb hierarchikus szinten lévő vezetők ezután szintén választottak egy-egy fejlesztőt, de fontos volt, hogy ne kerüljön senki ugyanabba a csoportba a közvetlen vezetőjével.

Ezután a csoportok elvonultak, és az első etapban 3, a másodikban 4 alkalommal groupcoaching-ülést tartottak.

Össze- és ráhangolódás

Az, hogy egyszerre ennyi vezetőt képeznek groupcoaching módszerrel, a Magyar Telekomban nem újdonság, hiszen öt éve sikeresen folyik egy másik felsővezetői program, ahová a műszaki terület felsővezetői is "eljárnak", képződni.

De az, hogy egy terület első számú vezetője egy adott témára ilyen erősen fókuszálva, oda az alacsonyabb szinten lévő kollégákat is "behúzva" álljon, és azt következetesen végig vigye, az még az erős fejlesztési fókusszal rendelkező Magyar Telekomban is különlegesnek számít. Walter Goldenits a kick-off-on kiállt a vezetők elé, és a saját életéből, a tapasztalataiból vett példákkal támasztotta alá, miért fontos az az irány, amelyet a kollaborációs működéssel segíteni lehet. Ezzel a fejlődés szükségességén túl azt is hangsúlyozta, hogy ha ezt az egy tudás-elemet ilyen erős eszközökkel, hangsúlyokkal be lehet vinni a szervezetbe, akkor egy sor más készség is fejlődni fog ezen keresztül.

Ezután kezdődött a munka összehangolással kapcsolatos része. Nemcsak a csoportokon belüli elvárásokat, igényeket, hanem a csoportok közti haladást is ugyanabba az irányba kellett vinni, és mindezt a HR-rel, illetve a fejlesztési célokkal is "irányba kellett állítani".

Mokos Katalin két, teljesen különböző módszerrel dolgozó, más-más személyiségű, és tapasztalatú coach-ot választott a poolból a fejlesztési folyamat két etapja során. Martin Hajdu György, Fedor István, Frenyó Andrea, Paskuj Iván, Sütöri Judit, Szabó Gabi, Vásárhelyi Judit és Végh József közül a műszaki felsővezető először Szabó Gabi, majd Vásárhelyi Judit mellett döntött. Mindkettőjükkel, illetve mindkét csapattal nagyon meg volt elégedve. Szabó Gabi elsősorban a pszichodráma eszközével, a helyzetek megtapasztaltatásával, Vásárhelyi Judit pedig a mély iparági, és cégismeretével, és az erősségekre építő szemléletével segítette a munkáját.

Dilemmák és muníciók

Az első, közel féléves fejlesztési időszakban a csoportok dilemmákat, vezetői helyzeteket beszéltek meg, amelyeket aztán a kollaboráció szemüvegén át is feldolgoztak. Mokos Katalin számára nagyon emlékezetes volt az a tanulás, amikor az általa bevitt dilemmán dolgozott a csoport. Ő akkor arra keresett választ, hogy lehet hatékonyan viselkedni azzal a kollégával, aki nem nyíltan kommunikál, hátsó gondolatai vannak, amit a megegyezéskor nem "terít ki", és a megvalósítás, az implementálás időszakában megakadályozza a végrehajtást. "Jó muníciót kaptam ott a többi vezetőtől. Azt tanultam meg, hogy ebben az esetben figyelmeztetni kell az adott embert a korábbi, nyilvános egyezségre. Racionális alapokra kell helyezni a kontextust, ami - mivel szinte senki nem tud pusztán racionálisan cselekedni- borzasztó nagy tanulság volt a számomra" - mondta.

A projektet jól ismerő két szakembernek teljesen más nézőpontja van a szervezetfejlesztés és a csoportcoaching során való megnyílással kapcsolatban. Medgyesi Krisztina hosszú távú előnyként értelmezi a group coachingok és a kollaboráció kultúraformáló hatását: annak a megtapasztalását, hogy a nehéz témákról az őszinte beszéd, a megnyílás és egymás támogatása milyen eredményeket hozhat.

"Szükség esetén a vezetők később is bármikor vissza tudnak nyúlni a kollaboráció eszköztárához', fogalmaz. Mokos Katalinnak, saját élményként ugyanez volt a véleménye. Az ő csoportjában fantasztikusan nyílt kommunikáció folyt. "Nálunk a kollégák kitették a lelküket, szó szerint. Az egyenjogúság teljes mértékben megvalósult, senki nem érzett a másikban vetélytársat."

Azonban az elvek szintjéről- szervezőként és keresztfunkciós terület felsővezetőjeként -, kicsit más a véleménye. "Az első perctől felmerült bennem az a kérdés, vajon mennyire lesznek őszinték a vezetők, mennyire nyílnak meg egymás előtt. Mivel nagyon jól ismeri mindenki a másikat, mennyire fogja vissza a félelem őket attól, hogy a másik visszaél a tudomására jutott információval? Nagyon fontos, hogy kialakul-e egy bizalmi légkör a csoportban, mennyire tud ebben segíteni a coach" - mondta.

Medgyesi Krisztina szerint ez a többféle megélés abból adódik, hogy egyrészt a csoportcoachingon való részvétel mélysége önkéntes, mindenki annyit tesz bele, amennyit az adott pillanatban szeretne megosztani. Másrészt az összesen hét alkalom irányba állít, de nem garancia arra, hogy azok a résztvevők, akik először kaptak ilyen irányú fejlesztést, mindannyian "átálljanak" a group coaching működésmódjára.

Legerősebb hatás: a másik szemszögének a megtapasztalása

A csoportcoaching ereje az egymástól való tanulásban rejlik. Ezt a hatást most minden műszaki területen dolgozó vezető átélhette, és megerősíthette. Mokos Katalint még most is lenyűgözi ez a "csoda". Az egész fejlesztési folyamat - számára - legfontosabb hatásának azt fogalmazta meg, hogy mennyire fontos a másik gyakorlatának a megismerése a saját dilemmáink megoldásában. "Az új szemszög nagy felismeréseket, komoly aha-élményeket ad" - mondta a szakember.

Ami pedig a fejlesztési folyamat egésze kapcsán leszűrhető tapasztalat: az együtt, közösen megélt eredményeket mindig értékelni fogják a kollégák. Hiszen együtt hozták létre a produktumot. A közösen kidolgozott, úgynevezett "Együttműködési Kódex" ereje is ebben a közös erőfeszítésben rejlik. Együtt állították elő, és közösen kezdtek el hinni benne.

Mokos Katalin is éppen ennek a közös erőfeszítésnek a hiányát érezte meg akkor, amikor megpróbálták -a fejlesztés második időszakában, egy egynapos tréningen - a hierarchiában lejjebb lévő szintekre implementálni a Kódexet. Mivel ők magát az alkotás folyamatát nem élték meg, ezért nehezebb volt a számukra az Együttműködési Kódexet átadni. Medgyesi Krisztina, ezt a tréningelemet ma már nem is hagyná a végére, hanem rögtön a legelején megtartaná, hogy a beosztotti szinten dolgozó kollégák is minél korábban ismerjék meg és kezdjék a gyakorlatban is alkalmazni a kollaboráció eszköztárát.

"Akkor fogadod el a változást, ha érzed benne a helyed. A legfontosabb változáskezelő tevékenység a bevonódás megteremtése. Ehhez pedig idő szükséges. Igazi kultúraváltást az hoz, ha nem a megkínáltak közül választunk egyet-kettőt, hanem mi találjuk ki a kezdetektől az összes lehetőséget" - foglalta össze a szervezetfejlesztési sarokpontokat a műszaki területen dolgozó vezető.

Az 52 vezető ezt a lehetőséget a Magyar Telekomtól megkapta. Medgyesi Krisztina szerint szinte mindenki élt is vele, és nagyra értékelte. Az eredmények pedig kézzelfoghatók. A shared service center működtetéssel kapcsolatban mára folyamatossá vált a tudásmegosztás, ezen kívül megindult a networking erősödése. Mára, aki korábban a szomszéd szobába is e-mailt írt, inkább feláll, és átmegy egyeztetni. Gyakrabban alakulnak ki informális kapcsolódások, amelyek szintén elősegítik a hatékony együttműködést, és megváltozott a légkör a műszaki területen belüli kommunikáció során.

A program értékelésével kapcsolatban, Medgyesi Krisztina a következőket mondta el: A programértékelő íveken mindenki – a pontozáson túl is - írásosan, megjegyzésekkel fejezte ki az elégedettségét. A többségük azt is megjelölte, hogy hol tudott olyan megélést kapni, ami személyesen is hasznossá tette a részvételét.

"Ha ilyen nagy munkaterhelés mellett ezek a vezetők azt jelzik vissza, hogy hasznos volt a számukra a fél-egynapos távollét, ráadásul személyessé fordítható a számukra a kapott tudás, amit még - fáradtságot nem kímélve - meg is osztanak velünk, az számomra elegendő visszajelzés az elégedettségükről” - zárta a program tanulságaival a beszámolóját a szervezetfejlesztő.