A teljesítményértékelő beszélgetés, mint különleges helyzet
Az elmúlt évtizedek motiválási problémáinak egy része az emberi értékek devalválódására vezethető vissza. Azzal is számolni kell, hogy az értékelés csak akkor működhet jól, ha azt nem egy elszigetelt tevékenységként végzik. Hasznos tanácsok értékelőknek az értékelő beszélgetésen való sikeres részvételhez.
Miközben másokat értékelünk, magunk is minősítés tárgyai vagyunk. Olyan általános folyamat ez, amely a családban, a társas életben és a munkahelyen egyaránt végbemegy. Minősítünk különböző eseményeket, magatartásokat, viselkedéseket, kezdeményezések eredményeit, sikereket és sikertelenségeket.
A munkahelyen minden dolgozót értékel saját felettese, munkatársainak közössége, s ha vezetőként dolgozik, bizony minősítik őt saját beosztottai is. "Szórványos értékeléseket" végeznek a vezetők különböző személyzeti döntések meghozatalánál is, mint például prémiumok elosztásánál, megüresedett álláshelyek betöltésnél, továbbképzésre vagy kitüntetésre történő kijelölésnél. Az ilyen értékeléseknél azonban nagy a valószínűsége az olyan jelenségek befolyásának, mint a minősítő érzelmi állapota, elfogultsága vagy túlságosan jóindulatú hozzáállása, vagy az értékeltnek valamely olyan kifejező jellemvonása, amely gyakran nem áll kellő kapcsolatban a munkakörülményekkel.
Ezek az értékelések nem töltenek be megfelelő szerepet, nem járulnak hozzá a vezetők ama készségének kialakításához, hogy folyamatosan és pontosan értékeljék beosztottaik munkaeredményét és magatartását, illetve nem nyújtanak tájékoztatást az értékeltek számára arról, hogy milyennek tekintik munkájukat és magatartásukat.
Tudjuk, hogy motiválással befolyásolhatjuk a hozzáállást, az akaratot, vagyis a feladat végrehajtására irányuló készséget. Ha ezt elfogadjuk, akkor azt is kijelenthetjük, hogy a motiváció fontos eleme a teljesítmény kialakulásának. A motiválás alatt ebben az értelemben nemcsak - és főleg nemcsak - az anyagi ösztönzőket értjük, hanem a motiválás olyan elemeit, mint:
a képzettség, a készség és feladat összhangjának megteremtését,
a munkafolyamathoz szükséges sokoldalú tájékoztatás, a kétirányú információáramlás lehetőségének biztosítását,
a tudás kihasználását és az egyén fejlődését segítő időszakos és rendszeres teljesítményértékelést, annak visszacsatolását.
A teljesítmény értékelése, mint bármilyen minősítés, értékelés nem könnyű feladat. Megfelelő előkészítés nélkül eredménytelenség és érdektelenség várható mind az értékelők, mind az értékeltek részéről. Célunk hogy feltárjuk: milyen módszertani segítséget tudunk nyújtani ahhoz, hogy a vezetőket és az értékelteket eredményesen felkészítsük az értékelésre.
Az embert csak az készteti tartósan tevékenységre, aminek számára személyes jelentősége van. A beosztottak megismeréséhez és értékeléséhez tehát egyaránt elengedhetetlen a motivációik elmélyült ismerete. Az egyén motivációja azonban nem magától jön létre, hanem a különböző benyomások hatására formálódik. "A motívumkülönböző viselkedési formák beindítására és fenntartására irányuló energia, amelyet valamilyen külső vagy belső hatás aktivizálhat." (Szelei, Bárdos, 2006) A tapasztalatok alapján valószínűsíthető, hogy jó érzelmi közérzet hiányában a beosztott nem azonosul élethelyzetével, és az ilyen környezetben folytatott szolgálati tevékenységekkel sem. Ennek következtében - sokszor talán nem is tudatosan - ellenáll a vezető által közvetített nevelő hatásoknak, követelményeknek; ellenérdekeltté válik az értékelési folyamattal szemben.
Az értékelteket ezért be kell vonni az értékelés folyamatába. Megfelelő felkészítés során meg kell ismerniük az értékelő rendszert, hogy sikeresen vegyenek részt az értékelő beszélgetésen, mint értékeltek. Amit nem ismernek az emberek, azt sokszor elutasítják.
A tájékoztatás felépítése a következő: a teljesítményértékelő rendszer céljainak bemutatása után végig követhetik a beszélgetés során kitöltésre kerülő teljesítményértékelő-lap felépítését, ahol az egyes pontok értelmezését magyarázatok segítik. Nagyon fontos az állandó dekódolás, hogy még véletlenül se legyen kommunikációs zavar. A kompetenciaalapú teljesítményértékelés esetén az ismerkedés első fázisában a kompetenciák jelentésének megismerése a legfontosabb. Ez egyfajta saját szókincs kialakítását igényli, ami igen jó hatással van a szervezeti kultúra és az összetartozás erősítésére. "Egy nyelvet beszélünk, olyat, amit csak az ért, aki itt dolgozik. Ha azt mondom, hogy "kreativitás", mi mind ugyanazt értjük alatta."
A korszerű vezetéselméletben a fontos feladat, hogy az értékelőket, vezetőket felkészítsük az értékelésre. A teljesítményértékelő rendszer a vezető számára eszköz, a beosztott számára lehetőség. Mint szervezeti eszköz a teljesítményértékelés célja a munkavállalók menedzselése az adott munkakörben, aminek a hátterét a munkaköri leírás adja. A teljesítményértékelés objektív tervezési és értékelési folyamat, amely támogatja az egyéni fejlődést, másfelől a teljesítmény egzakt megítélése révén a különböző juttatások kialakításához és odaítéléséhez biztosít információt.
A teljesítményértékelés legfontosabb része az értékelő beszélgetés, amely interaktív: értékelő és értékelt közös feladata. Célja egy közös álláspont kialakítása az értékelt éves teljesítményére vonatkozóan, melyet mindkét fél el tud fogadni. Ha sikeres értékelést szeretnénk, akkor alaposan fel kell készülnünk. Először is fel kell térképezni munkatársainkat. Nem mindegy, hogy kivel hogyan, milyen stílusban folytatjuk le az értékelést. Munkatársaink viselkedésének azonosításban nagy segítséget nyújtat Frank M. Schellen "Ismerjük meg önmagunkat, ismerjük meg ügyfeleinket!" című könyve. A vállalati szférában egyre elterjedtebbek a komoly személyiségtipológián alapuló felismerési és fejlesztési módszerek. Alkalmazásuk széleskörű: a kiválasztástól a teljesítményértékelésen át a karrierfejlesztésig és kompenzációig nagyon sok mindenre kiterjed.
A "Success Insights" módszere átfogó kutatáson alapszik és kitűnően használható. A felmérés, az abból levont következtetések (személyiségjellemzők) és a fejlesztési módok Jung tipológiáján alapulnak, tehát nem a tréningipar legújabb divathóbortjáról van szó. A könyv egyik erőssége, hogy röviden és világosan elmagyarázza a módszer elméleti alapjait, utána viszont annál konkrétabb: jól felismerhető viselkedésmintákat ír le és erre építi a fejlesztést, a kerülendő és a javasolt magatartásokat. A könyv nemcsak értékesítőknek szól, hanem mindenkinek. Az értékesítés nemcsak kulcsfontosságú tevékenység, hanem jól tanulható is, és egyre többen szeretnék megtanulni, illetve továbbfejlődni benne. Ebben a könyvben tehát a téma (az értékesítés) és a módszer (a személyiségalapú fejlesztés) nagyon szerencsés találkozásáról van szó. Ám az egyes személyiségtípusokban és viselkedésmintákban akkor is magunkra ismerhetünk, ha nem vagyunk értékesítők, s a hatékony viselkedésmódok alkalmazása az életünk bármely területén hasznos lesz.
A könyvre támaszkodva az értékelés szempontjából is négy alaptípusú beosztottat/értékeltet/ különböztethetünk meg:
a, Piros: jellemzőjük a cselekvés, határozott döntéshozatal, gyorsaság, legfontosabb és legsürgősebb feladatra koncentrálnak, nagyon kritikusak és szeretik a kihívásokat.
b, Sárga: vidámak, optimisták, szeretnek csevegni, nehezen tudnak a tárgynál maradni, eredeti, ügyes megoldásaik vannak, és szeretnek nagyokat álmodni.
c, Zöld: biztonság és állandóság igényük nagyon magas, fontosak az emberi kapcsolatok számukra és sokat gondolkodnak. Empatikusak és nagyon megbízhatóak.
d, Kék: gondos elemzők, átgondolt, kidolgozott stratégájuk van, és azt követik. Aprólékosak és távolságtartóak, kerülik a személyes beszélgetéseket.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - A teljesítményértékelő beszélgetés, mint különleges helyzet
2. oldal - Kezdődhet az értékelés!
A munkahelyen minden dolgozót értékel saját felettese, munkatársainak közössége, s ha vezetőként dolgozik, bizony minősítik őt saját beosztottai is. "Szórványos értékeléseket" végeznek a vezetők különböző személyzeti döntések meghozatalánál is, mint például prémiumok elosztásánál, megüresedett álláshelyek betöltésnél, továbbképzésre vagy kitüntetésre történő kijelölésnél. Az ilyen értékeléseknél azonban nagy a valószínűsége az olyan jelenségek befolyásának, mint a minősítő érzelmi állapota, elfogultsága vagy túlságosan jóindulatú hozzáállása, vagy az értékeltnek valamely olyan kifejező jellemvonása, amely gyakran nem áll kellő kapcsolatban a munkakörülményekkel.
Ezek az értékelések nem töltenek be megfelelő szerepet, nem járulnak hozzá a vezetők ama készségének kialakításához, hogy folyamatosan és pontosan értékeljék beosztottaik munkaeredményét és magatartását, illetve nem nyújtanak tájékoztatást az értékeltek számára arról, hogy milyennek tekintik munkájukat és magatartásukat.
Tudjuk, hogy motiválással befolyásolhatjuk a hozzáállást, az akaratot, vagyis a feladat végrehajtására irányuló készséget. Ha ezt elfogadjuk, akkor azt is kijelenthetjük, hogy a motiváció fontos eleme a teljesítmény kialakulásának. A motiválás alatt ebben az értelemben nemcsak - és főleg nemcsak - az anyagi ösztönzőket értjük, hanem a motiválás olyan elemeit, mint:
A teljesítmény értékelése, mint bármilyen minősítés, értékelés nem könnyű feladat. Megfelelő előkészítés nélkül eredménytelenség és érdektelenség várható mind az értékelők, mind az értékeltek részéről. Célunk hogy feltárjuk: milyen módszertani segítséget tudunk nyújtani ahhoz, hogy a vezetőket és az értékelteket eredményesen felkészítsük az értékelésre.
Az embert csak az készteti tartósan tevékenységre, aminek számára személyes jelentősége van. A beosztottak megismeréséhez és értékeléséhez tehát egyaránt elengedhetetlen a motivációik elmélyült ismerete. Az egyén motivációja azonban nem magától jön létre, hanem a különböző benyomások hatására formálódik. "A motívumkülönböző viselkedési formák beindítására és fenntartására irányuló energia, amelyet valamilyen külső vagy belső hatás aktivizálhat." (Szelei, Bárdos, 2006) A tapasztalatok alapján valószínűsíthető, hogy jó érzelmi közérzet hiányában a beosztott nem azonosul élethelyzetével, és az ilyen környezetben folytatott szolgálati tevékenységekkel sem. Ennek következtében - sokszor talán nem is tudatosan - ellenáll a vezető által közvetített nevelő hatásoknak, követelményeknek; ellenérdekeltté válik az értékelési folyamattal szemben.
Az értékelteket ezért be kell vonni az értékelés folyamatába. Megfelelő felkészítés során meg kell ismerniük az értékelő rendszert, hogy sikeresen vegyenek részt az értékelő beszélgetésen, mint értékeltek. Amit nem ismernek az emberek, azt sokszor elutasítják.
A tájékoztatás felépítése a következő: a teljesítményértékelő rendszer céljainak bemutatása után végig követhetik a beszélgetés során kitöltésre kerülő teljesítményértékelő-lap felépítését, ahol az egyes pontok értelmezését magyarázatok segítik. Nagyon fontos az állandó dekódolás, hogy még véletlenül se legyen kommunikációs zavar. A kompetenciaalapú teljesítményértékelés esetén az ismerkedés első fázisában a kompetenciák jelentésének megismerése a legfontosabb. Ez egyfajta saját szókincs kialakítását igényli, ami igen jó hatással van a szervezeti kultúra és az összetartozás erősítésére. "Egy nyelvet beszélünk, olyat, amit csak az ért, aki itt dolgozik. Ha azt mondom, hogy "kreativitás", mi mind ugyanazt értjük alatta."
A korszerű vezetéselméletben a fontos feladat, hogy az értékelőket, vezetőket felkészítsük az értékelésre. A teljesítményértékelő rendszer a vezető számára eszköz, a beosztott számára lehetőség. Mint szervezeti eszköz a teljesítményértékelés célja a munkavállalók menedzselése az adott munkakörben, aminek a hátterét a munkaköri leírás adja. A teljesítményértékelés objektív tervezési és értékelési folyamat, amely támogatja az egyéni fejlődést, másfelől a teljesítmény egzakt megítélése révén a különböző juttatások kialakításához és odaítéléséhez biztosít információt.
Hogyan értékeljünk?
A teljesítményértékelés legfontosabb része az értékelő beszélgetés, amely interaktív: értékelő és értékelt közös feladata. Célja egy közös álláspont kialakítása az értékelt éves teljesítményére vonatkozóan, melyet mindkét fél el tud fogadni. Ha sikeres értékelést szeretnénk, akkor alaposan fel kell készülnünk. Először is fel kell térképezni munkatársainkat. Nem mindegy, hogy kivel hogyan, milyen stílusban folytatjuk le az értékelést. Munkatársaink viselkedésének azonosításban nagy segítséget nyújtat Frank M. Schellen "Ismerjük meg önmagunkat, ismerjük meg ügyfeleinket!" című könyve. A vállalati szférában egyre elterjedtebbek a komoly személyiségtipológián alapuló felismerési és fejlesztési módszerek. Alkalmazásuk széleskörű: a kiválasztástól a teljesítményértékelésen át a karrierfejlesztésig és kompenzációig nagyon sok mindenre kiterjed.
A "Success Insights" módszere átfogó kutatáson alapszik és kitűnően használható. A felmérés, az abból levont következtetések (személyiségjellemzők) és a fejlesztési módok Jung tipológiáján alapulnak, tehát nem a tréningipar legújabb divathóbortjáról van szó. A könyv egyik erőssége, hogy röviden és világosan elmagyarázza a módszer elméleti alapjait, utána viszont annál konkrétabb: jól felismerhető viselkedésmintákat ír le és erre építi a fejlesztést, a kerülendő és a javasolt magatartásokat. A könyv nemcsak értékesítőknek szól, hanem mindenkinek. Az értékesítés nemcsak kulcsfontosságú tevékenység, hanem jól tanulható is, és egyre többen szeretnék megtanulni, illetve továbbfejlődni benne. Ebben a könyvben tehát a téma (az értékesítés) és a módszer (a személyiségalapú fejlesztés) nagyon szerencsés találkozásáról van szó. Ám az egyes személyiségtípusokban és viselkedésmintákban akkor is magunkra ismerhetünk, ha nem vagyunk értékesítők, s a hatékony viselkedésmódok alkalmazása az életünk bármely területén hasznos lesz.
A könyvre támaszkodva az értékelés szempontjából is négy alaptípusú beosztottat/értékeltet/ különböztethetünk meg:
a, Piros: jellemzőjük a cselekvés, határozott döntéshozatal, gyorsaság, legfontosabb és legsürgősebb feladatra koncentrálnak, nagyon kritikusak és szeretik a kihívásokat.
b, Sárga: vidámak, optimisták, szeretnek csevegni, nehezen tudnak a tárgynál maradni, eredeti, ügyes megoldásaik vannak, és szeretnek nagyokat álmodni.
c, Zöld: biztonság és állandóság igényük nagyon magas, fontosak az emberi kapcsolatok számukra és sokat gondolkodnak. Empatikusak és nagyon megbízhatóak.
d, Kék: gondos elemzők, átgondolt, kidolgozott stratégájuk van, és azt követik. Aprólékosak és távolságtartóak, kerülik a személyes beszélgetéseket.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - A teljesítményértékelő beszélgetés, mint különleges helyzet
2. oldal - Kezdődhet az értékelés!
Balogh Levente: általában a kitűnő tanulókból lesznek a menedzserek, a 3-as 4-es tanulókból a vállalkozók