A dolgozó érték - a vezető felelőssége, hogy ne csak szlogen legyen

Mindig a vezetők döntenek arról, hogy ott dolgozók valóban értékesnek érzik-e magukat a szervezetben, ahol dolgoznak, vagy a „nekünk számít a munkavállaló” csupán egy jól hangzó szlogen marad-e, amelynek semmi köze a valósághoz. Ahhoz, hogy a dolgozók ezt valóban így is érezzék, konkrét tettekre van szükség. És nagyon fontos kiemelni, hogy vannak olyanok, amelyeket kifejezetten a vezetők felelőssége megcselekedni. Ezeket pedig nem pótolhatja a HR osztály, még akkor sem, ha történetesen remek intézkedésekkel igyekszik a munkavállalókat megtartani, illetve számukra minél jobb munkahelyi környezetet teremteni. Meg kell érteni, hogy vannak cselekedetek, amelyek a vezetők felelősségi körébe tartoznak, amelyeket rajtuk kívül senki más nem tehet meg azokért az emberekért, akik az ő céljaikat valósítják meg, és az ő csapatukban, illetve vállalatuknál dolgoznak.

De ha egy szervezet sorsa az embereken múlik, miért van mégis az, hogy sok vezető gyakran inkább más dolgokra figyel?

Időhiány

Azt látom, hogy rengeteg vezető már-már kényszeresen és állandóan rohan, miközben kötelesség címszó alatt olyan dolgokkal foglalkoznak, amelyek csupán hátráltatják őket a céljaik elérésében. Noha az időnk az egyik legfontosabb erőforrásunk, sok szervezet egyelőre úgy működik, mintha az korlátlanul elérhető lenne mindenki számára, és a vezetőitől is ezt várja el. A vállalatok temérdek megbeszéléssel, prezentációval, illetve különféle sürgősnek és fontosnak mondott teendőkkel kötik le a vezetőiket, akiknek aztán a napi feladataik ellátása is problémát okoz. A soha véget nem érő meetingek, az értelmetlen „call”-ok, a semmitmondó csoportos e-mailezgetések és a kötelező reprezentációk korát éljük. 

Márpedig, amivel egy vezető az idejét tölti, az határozza meg, hogy mi fog vele és a csapatával történni. A hatékonyság például nem más, mint a lényeges dolgokra fordított figyelemből fakadó tudatos tettek következménye. És egy vezetőnek mi lehet lényegesebb a saját csapata haladásánál, hogy időt fordítson azokra, akiknek a munkáján az eredmények múlnak? A vállalatok felsővezetésének ezért elő kellene segíteniük, hogy a vezetőik a saját csapatukra koncentrálhassanak, ahelyett, hogy olyan látszattevékenységekkel töltik az idejüket, amelyek sem őket, sem a céget nem viszik előre.

A figyelem és az odafigyelés hiánya

Banálisan hangzik, de csak az a vezető fog tudni ütőképes csapatot teremteni, aki tudja, hogy annak tagjai mitől válhatnak ütőképessé: tehát tudja, mitől lesznek hatékonyak, eredményesek, lelkesek, elkötelezettek és még sorolhatnánk. Általánosságban mégis elmondható, hogy sok szervezetben uralkodik figyelemhiány. Számos vezető sokszor már olyan dolgokat sem vesz észre az emberein, amelyek egyenesen kiáltanak a figyelméért. Aztán jönnek a hirtelen (?) meglepetések: váratlan felmondások, teljesítmény visszaesések, felszínre jutó konfliktusok, bizalmatlanság... Holott a megoldás kézenfekvő lenne: oda kell fordulni a munkavállalókhoz, meg kell ismerni őket, a mindennapi munkavégzéssel kapcsolatos problémáikat, szükségleteiket. Sőt azt is, hogy miben jók igazán, milyen képességekkel rendelkeznek, és mi motiválja őket. Mindaddig ugyanis, amíg a vezetők tájékozatlan saját csapatukat illetően, nem tudják, mi zajlik a mindennapokban operatív szinten, nem lesznek képesek fejleszteni, tervezni, sem megalapozott döntéseket hozni. Míg a vezetői nemtörődömség és figyelemhiány bizalomvesztéshez, általános közönyhöz, teljesítményproblémákhoz és gyakran végül felmondásokhoz vezet, a vezetői tájékozottság és a munkavállalókra való érdemi odafigyelés csodákat teremt: egy bizalommal teli légkört, és egy olyan munkahelyi feltételrendszer kialakításának a lehetőségét, amely pontosan azt nyújtja a dolgozóknak, aminek köszönhetően ők a legjobbat hozhatják ki önmagukból.

Az elterelések, avagy a leggyakoribb vezetői hibák

Sokszor azt lehet látni, hogy az idő- és figyelemhiány oka az, hogy a vezetők olyan dolgokkal foglalkoznak, amelyek az eredményességet nem befolyásolják, vagy nem annyira, mint azt gondolják. Ezeket hívom elterelésnek. „Aki zenekart akar vezetni, annak hátat kell fordítania a tömegnek.” – mondta a Max Lucado. Ez a gyakorlatba átültetve annyit tesz, hogy annak a vezetőnek, aki tudja, merre megy, mit akar elérni, sosem lenne szabad olyan tevékenységekre fecsérelnie az idejét és a figyelmét, amelyek csak eltávolítják őt a céljaitól. A leggyakoribbak közülük a következők: az „ügyfél az első” hozzáállás, a versengés, azaz a versenytársakra való fókuszálás és a kizárólag a számokkal, különféle mutatókkal való foglalatoskodás.

Nézzük őket sorban:

1. Az „ügyfél az első” hozzáállás
Mikor egy vállalat erőteljesen azt hangsúlyozza, hogy számukra az ügyfeleik az elsők, annak lehet egy másik üzenete is: az, hogy nem a saját embereik a legfontosabbak számukra. Például hiába számít az ügyfél mindenekfelett, ha közben a dolgozók háborognak, gyakran cserélődnek, és nem végzik magas színvonalon a feladataikat. Hiszen a partnerek elégedettségéről ők gondoskodnak nap mint nap. Nincs jobb reklám a minőségi munkavégzésnél, ez pedig a csapat hozzáállásán és motivációján múlik. A képlet végtelenül egyszerű: az elégedett munkavállalóból lesz az elégedett megbízó. Az ügyfeleket úgy lehet boldoggá tenni, hogy a legjobb terméket, illetve szolgáltatást kapják a munkavállalók áldásos tevékenysége által. Következésképp, bár a vezetőnek kétségkívül kötelessége figyelni és jól ismerni az ügyfelek igényeit, a legfontosabb prioritása még- is az, hogy a csapata kifogástalan szolgáltatást nyújtson számukra.

2. A versenytársakra való összpontosítás
A verseny az egyik legnagyobb elterelés a vezető igazi küldetéséről. Mert miközben annak szabályait nem mi írjuk, folyamatosan arra késztet minket, hogy magunkat másokkal összehasonlítsuk, versenytársainkat „legyőzzük”. Rengeteg vezető adja át magát a versengés effajta őrületének, holott értelmetlen ezt tenni. Hiszen egyrészt nincs két egyforma szervezet, másrészt a piaci szereplők összehasonlítása gyakorta felettébb önkényes szempontrendszerek mentén történik. Például igen sokféleképpen be lehet bizonyítani egy szervezetről, hogy jól teljesít, ahogy azt is, hogy nem. Ez nem egy esetben attól függ, hogy milyen szempontokat vizsgálunk, milyen időszakban, illetve hogy azokra minőségi vagy mennyiségi mutatókat alkalmaznak-e. Ez alapján máris lehetőség van ugyanazt az eredményt másképp látni: kiválónak vagy épp csak középszerűnek. Ráadásul sokszor fogalmunk sincs arról, hogy az adott tényező, amelyben egy versenytársunk „jobb” nálunk, pontosan mit is takar. Például az alacsony fluktuáció nem jelent automatikusan valóban elkötelezett munkavállalókat. Hiszen lehet, hogy a munkavállalók csupán félelemből vagy kényelemből nem váltanak munkahelyet... Tehát az alacsony dolgozói elvándorlás önmagában nem biztos, hogy sikert jelent. Ennek a megítéléséhez azt is fontos lenne tudni, hogy mi tartja ott az adott vállalatnál az embereket.

Márpedig a versenyben a legtöbbször megrekedünk azon a szinten, hogy látunk egy gazdasági mutatót (fluktuáció) és egy ahhoz rendelt számot (x százalék), majd ez alapján minősítjük jobbnak vagy rosszabbnak azt, ahol mi tartunk a másikhoz képest. Ezzel bizony akármennyi időt eltölthetünk, még akkor is csak találgatni fogunk. Ha mindenáron össze akarjuk hasonlítani magunkat egy versenytársunkkal, akkor annak úgy adhatunk értelmet, ha alaposan megismerjük őt, és megnézzük, mit tudnánk tőle tanulni. Ez lehetőséget teremtene az innovációra, amely a versenyszféra egyik legnagyobb haszna és egyben ajándéka. Láthatjuk tehát, hogy a vezetőnek elsődleges prioritása mindig arra figyelni, hogy a saját csapata (és ő maga) jobb legyen, mint tegnap volt. Ez ugyanis az egyetlen olyan mérce, amellyel a fejlődés mérhető, és amely elhozza azokat a minőségi változásokat, amelyek garantálják a vállalat sikerét a piacon.

3. Kizárólagos fókusz a számokra
Számos vállalatnál szinte mindennaposak a számokról, eredményekről, költségekről és egyéb pénzügyi mutatókról való hosszas megbeszélések, elemzések. Akad olyan vállalat, amelynek a vezetősége akár többnapos „offsite” elvonulásokat tart például a „tudatos” stratégia tervezése érdekében. Ezzel persze önmagában még nincs semmi gond. A bökkenő az, amikor a „gondosan” összeállított tervek egyikének sincs valóságalapja, mert közben a döntéshozók igen kevés ismerettel rendelkeznek a legfontosabbról: a csapatuk tagjairól.

Gondoljunk csak bele: mivel is kalkulálunk, amikor tervezünk? Számokkal. A számok kikhez kapcsolhatók? Az emberekhez. Lehetetlen olyan teljesítménymutatót mondani, amely ne az emberek munkájából eredne. Mégis sok vezető merül bele kizárólagosan az analitikákba, miközben nem veszi tudomásul, hogy a tudatos tervezés alapja a munkavállalók ismerete, az ő munkájukkal kapcsolatos magas szintű tájékozottság, és hogy a mutatók mindig javulnak, ha csapat jól és hatékonyan dolgozik, továbbá elkötelezett.

Nyitóképen: Polgár Zita, vezetői és önismereti mentor