Amit nem lehet mérni, avagy a humántőke menedzselése BSC módra

Az ipari korszak jelszava a "több" volt. Több termék több pénz, több haszon. Az információs korszak azonban új világot teremtett. Megváltoztak a prioritások: tömegtermelés helyett egyedi, magas színvonalú termékekkel, szolgáltatásokkal lehetett versenyelőnyhöz jutni. A megváltozott környezet új készségeket, képességeket helyezett előtérbe: olyan kompetenciák kerültek elő, mint a kreativitás, innovativitás, pro- aktivitás. Új fogyasztói szegmenseket kellett szerezni, innovatív termékeket és szolgáltatásokat kifejleszteni és bevezetni. A cél az egyedi és magas minőségű termékek és szolgáltatások alacsony költséggel történő előállítása, az alkalmazottak folyamatos képesség fejlesztése lett. A munkavállalók nagyon fontosak lettek a cégeknek. A kompetens munkavállalók.

A humán tőke felértékelődött. A 21. század egyértelműen a kompetens tudás korszaka. A "humántőke" - az emberi erőforrás értéke - az összes rendelkezésre álló munkaerő tudásának, gyakorlati tapasztalatának, készségeinek összessége, a cégérték nehezen számszerűsíthető, de legfontosabb része lett. A munkavállalók fejében lévő ötletek, a vállalat egyik legfontosabb sikertényezőjévé váltak. De hogyan lehet jól menedzselni a humán tőkénket? "Amit nem tudsz megmérni, azt nem is tudod menedzselni." (Robert S. Kaplan David P. Norton)

Úgy, hogy megmérjük!

Egy olyan teljesítménymérési és vezetési, irányítási rendszerrel, amely képes a hagyományos értelemben vett pénzügyi-számviteli modell, hiányosságain túllépni, megteremtve hogy nagy hozzáadott értékű termékeket és szolgáltatásokat közvetítsünk vevőik felé.

Ha a

a vevői igények markáns növekednek, alkupozíciójuk erősödik,

a versenynövekvő, éleződő,

a jövőkép mérhető célokká történő lebontásának nehézségei vannak,

problémák vannak a stratégiai kommunikálása terén,

a stratégia és a mindennapos gyakorlat elszakad egymástól,

akkor bizony erre van szükségünk.

A 90-es évek elején David Norton és Robert Kaplan kezdett el intenzíven kutatni egy olyan rendszert, ami túlmutat a hagyományos pénzügyi teljesítménymérésen. Kutatásaik eredménye a Balanced Scorecard rendszer lett, amely hatékonyan képes követni az üzletmenet alakulását. A BSC tábla négy különböző nézőpont köré csoportosított mutatók összesített eredménye: pénzügyi teljesítmény, vevők, működési folyamatok, innováció és tanulás. A szervezet működésének középpontjába állítja a kritikus sikertényezőket, a stratégiai célok elérésének eredőit, tényezőit stratégiai szinten integrálási keretet képes adni más vállalkozási programoknak, rendszereknek, megfelelve az információs korszak támasztott követelményeknek.

A BSC azt az értékteremtő tevékenységet definiálja és állítja a középpontba, amelyek leginkább hozzájárulnak a hosszú távú pénzügyi eredményesség és versenyképesség eléréséhez.

A mutatók egyensúlyt teremtenek a vevők és a tulajdonosok számára fontos külső mutatók, a kritikus működési folyamatokat, s a fejlődési tanulási kapacitást jellemző belső mutatók között. A mutatószám-rendszer kiegyensúlyozott, hiszen egyaránt tartalmazza a múlt teljesítményét bemutató eredménymutatókat, és az eredményt leginkább befolyásoló tényezőket, a teljesítményokozókat. Milyen mutatókkal dolgozunk?

Ez attól függ, hogy mi a stratégiai célunk!

Tételezzük fel, hogy a hosszú távú stratégiánkban megfogalmaztuk azt, hogy 5 év múlva a szektor piacvezető cége szeretnénk lenni, a legnagyobb árbevétellel és a legnagyobb ügyfélkörrel.

Ehhez magas vevői elégedettséget és ezzel párhuzamosan magas munkavállalói elkötelezettséget szeretnénk elérni. (...mert a jó HR-es tudja... csak akkor elégedett a vevőnk, ha a munkatársaink is azok... sőt, nem csak elégedettek, de elkötelezettek...)

Ehhez választjuk ki a megfelelő mutatókat. A Balanced Scorecard lényege, hogy a szervezetet a négy nézőpont szerint vizsgáljuk, ezek mentén dolgozzuk ki a mutatókat, gyűjtjük be és elemezzük az adatokat és egyszerre, összefüggéseiben vizsgáljuk mind a négy nézőpontot.

Pénzügyi nézőpont mutatói

A pénzügyi mutatók a vállalat pillanatnyi pénzügyi helyzetét mutatják, miközben a vállalat értéke nem azonos annak pénzügyeivel. A BSC a pénzügyi mutatókat alárendeli a stratégia megvalósulás illetve átalakítás céljainak, miközben megtartja a hagyományos mutatószámokat is.

Vevők

A vevők szegmentálása, a valós vevőkör kialakítása a BSC mutatóinak legfontosabb eleme:

fogyasztói elégedettség,

régi és új fogyasztók aránya,

egyes fogyasztói csoportok jövedelmezősége,

piaci részesedés változása és a változás okainak elemzése.

A vevőközpontú nézőpont gyakran ütközik a vállalat termelési folyamataival. A BSC során új szempontokat kell kialakítani egyetlen kiemelt cél érdekében: hogy milyen módon kellene a vevők által értékeket biztosító folyamatokat fel- vagy újraépíteni ahhoz, hogy azok végül több üzletet generáljanak. Használt mutatók:

piaci részesedés,

megtartott/visszatérő vevők,

új vevők/újonnan szerzett vevők,

vevői megelégedettség,

vevői jövedelmezőség.

Folyamatok mutatói

A BSC megközelítése abban egyedi, hogy a vállalati folyamatokat nem önmagukban, hanem egymásra hatásukban vizsgálja. Az értékteremtés folyamatát a vevőoldaltól visszafelé kíséri végig, egyetlen elvet, az értéklánc érvényesülését szem előtt tartva: mely folyamatjellemző eredményez a vevő által elismert pluszt (olcsóbb árat, magasabb minőséget, rövidebb szállítási határidőt, gyorsabb ügyintézést, stabil vevőkapcsolatot, vevőbarát szolgáltatást), mellyel a versenytársakhoz és/vagy a jelenlegi gyakorlathoz képest előnyösebb üzleti pozíció vívható ki.

Tanulás, képzés, innováció-a munkatársi oldal mutatói

Ha a vállalat munkatársai a BSC elveit nem érzik magukénak, attitűdjük nem idomul a vállalat megváltozott értékrendjéhez a folyamat sikertelenségre van ítélve. A 21. század a gyors technológiai változások időszaka, amikor még fontosabbá válnak a versenyképes tudással, kompetenciákkal rendelkező munkavállalók. A kulcs a folyamatos tanulási képesség. A munkavállalókkal kapcsolatos kulcsmutatók három csoportba sorolhatók:

- munkatársak elégedettsége,
- munkatársak megtartása,
- munkatársak termelékenysége, teljesítménye.

A munkavállaló- vevő-profit lánc


Mennyire népszerű ez a módszer?

Külföldön folyamatosan növekszik azon szervezetek száma, amelyek alkalmazzák és használják a Balanced Scorecard rendszert. Ezek általában a közepes, de inkább a nagyobb cégek. Ennek oka, hogy a nagyvállalatok összetettebb kihívásokkal állnak szemben, amelyet a BSC rendszer átláthatóbban, komplexebben képes kezelni: a változást, a kommunikációt, koordinációt és az ellenőrzési kérdéseket.

A "Balanced Scorecard Collaborative" minden évben kiválaszt néhány szervezetet, amelyek bekerülhetnek a Balanced Scorecard Hírességek Csarnokába. Ide olyan szervezetek kerülhetnek be, amelyek sikeresek a stratégia megvalósításában és eredményesen alkalmazzák a BSC alapú teljesítmény-menedzsment rendszert. Közöttük található meg a teljesség igénye nélkül pl. a Schering, Wal-Mart, US Army, Accenture, Chrysler Group, Media General, Svenska Handelsbanken, Bank of Tokyo-Mitsubishi, Volvo, BMW, UBS.

Hogyan kezdjünk a bevezetéséhez?

A Balanced Scorecard rendszer bevezetése nagy szakértelmet és türelmet igényel. A Chartered Institute of Management Accountants, Mackay (2005) kutatási jelentése szerint a Balanced Scorecard rendszer bevezetési folyamata 5 hónapig tart és 17 lépésből áll. A tapasztalatok szerint a tervezési és megvalósítási folyamat azonban eltarthat két vagy annál több évig is. Ezt a nézetet támasztja alá Kaplan és Norton (1996), aki a Balanced Scorecard bevezetési folyamatát, több mint két naptári évre kalkulálta.

A Balanced Scorecard bevezetésének hatása nem jelenik meg azonnal. A szervezet méretétől függően, és a projekt hatóköre, összetettsége és hatása, a végrehajtása a teljesítmény-menedzsment rendszer függvényében, cégenként különböző a Balanced Scorecard végrehajtási menetrendje. Hatással van a bevezetés hosszára a felső vezetés támogatása, a szervezet mérete, és főként az, hogy a csapat tagjai, hajlandóak-e elfogadni ezt az új rendszert.

Néhány tanács:

fontos a stratégia és a Balanced Scorecard kialakításának szisztematikus és következetes összekapcsolása,

a Balanced Scorecardban leképzett célrendszer -----– azaz a stratégiai célok - szoros összekapcsolása a (keret)tervezéssel,

a felső vezetésnek kell megalkotnia a stratégiát,

a stratégiát le kell fordítani az operatív működés nyelvére,

a stratégiához kell igazítani a szervezetet.

minden munkatárs számára, napi feladattá kell tenni a stratégia megvalósítását.

Az ismertetett Balanced Scorecard rendszer a kialakítása óta folyamatos fejlődésen ment keresztül, s méltán vált világszerte elterjedt módszertanná, vezetési rendszerré. Több tucatnyi hazai és külföldi vállalat köszönheti versenyképességét, piaci sikerét, pénzügyi stabilitását e sokszínű és sokrétű eszköznek. Országtól, vállalatmérettől, iparágtól függetlenül az információs korszak, illetve a tudás alapú gazdaság egyik legnépszerűbb vállalat irányítási eszköze. A Balanced Scorecard rendszer meghatározó szereplője a stratégiai folyamatoknak, és a vállalatok sikertényezőjévé vált.

Források:

Kaplan, R. & David, N. (1996),A Balanced Scorecard: stratégia konkrét intézkedéseket,a Harvard Business Scholl Press, Boston, MA.
Mackay, A. (2005),A gyakorló útmutató a Balanced Scorecard, Kutatási jelentés, a Chartered Institute of Management Accountants (CIMA).
Szőrös Krisztina A Balanced Scorecard elmelete es gyakorlata http://elib.kkf.hu/okt_publ/tek_2008_16.pdf
Szívós László: Áttekintés a Balanced Scorecard módszerről a mértékadó szakirodalom feldolgozásával http://www.laabagnes.hu/wp-content/uploads/2007/04/balanced-scorecard.pdf

Kissné András Klára