Az értékelő beszélgetés lebonyolítása

Az értékelő beszélgetésnek a teljesítménykövetelmények teljesülésének számbavétele mellett fejlesztő jellegűnek kell lennie. A beszélgetés jövőorientáltsága feltételezi, hogy a múlt eseményeinek megbeszélése, a teljesítmény értékelése csak a beszélgetés egy részének legyen a témája, emellett már az értékelő beszélgetésen is célszerű áttekinteni a jövő követelményeit. Az értékelő beszélgetés időpontját érdemes legalább két nappal előre egyeztetni, hogy mindenki fel tudjon készülni az értékelésre. Fontos, hogy hagyjunk időt a ráhangolódásra, és ne vágjunk azonnal a dolgok közepébe.

Ha a vezető szükségesnek érzi, néhány perces kötetlen beszélgetést kezdeményezhet, ami segít a feszültség oldásában, kellemes, bizalmas hangulat kialakításában, oldja az értéket, esetleges gátlásait. Nagyon sokat számít, ha az értékelést végző vezető megfelelő körülmények között folytatja le a beszélgetést. Célravezető, ha az értékelő elmondja az értékelő beszélgetés célját és összefoglalja az értékelés menetét, fő mozzanatait.

Az értékelő beszélgetés tartalmi része az elmúlt teljesítményértékelési periódus eredményeinek értékelésével kezdődik, amelynek keretében az értékelt ismertetheti az önértékelését. Hagyjuk először az értékeltet beszélni. Könnyedén ráhangolható a beosztott a múlttal való objektívabb szembenézésre és változásra való hajlandóságra, ha megkérik, értékelje saját magát. Célszerű a pozitív elemekkel indítani, és lehetőleg csak utána kerüljenek szóba a tevékenység negatív oldalai.

A vezetőnek tényekkel kell alátámasztani értékítéleteit, különösen azon megállapításainál, amelyeknél az értékelt munkáját, magatartását javítandónak ítéli meg. Kerülni kell az értékelt személyiségének a bírálatát, csak a munkában nyújtott teljesítményét és magatartását kell értékelni. Az értékelő soha ne ítélkezzen, használjon helyette inkább "Én-üzeneteket", hiszen a személyes érzésekkel nem lehet vitatkozni.

Személyre szabott értékelés

Az értékelő beszélgetés kulcsa, hogy legyen fejlesztésorientált és jövőre irányuló. Lehetőleg mindig ügyeljünk az időzítésre, és hogy a visszajelzés illeszkedjen az értékelt személyiségéhez. Győződjünk meg róla, hogy a másik fél pontosan érti-e mondanivalónkat, s kérdezzünk vissza, ha úgy látjuk, nem világos a mondanivalója. Használjunk nyitott (kifejtendő) kérdéseket, ha tényleg kíváncsiak vagyunk a másik véleményére. Figyeljünk az értékelt által valóban befolyásolható tényezőkre. Az első és az utolsó mondatunk mindig pozitív értékeléssel záródjon, viszont soha ne legyünk túl nyájasak vagy lekezelőek.

Figyeljünk mind a saját, mind az értékelt személy testbeszédére, teremtsünk és tartsunk szemkontaktust. Viseltessünk türelemmel az értékelt személy iránt, ne siettessük, ne szakítsuk félbe, nyugodtan várjuk ki a szüneteket. Természetesen ha az értékelő és az értékelt között véleménykülönbségek vannak, meg kell beszélni. Amennyiben az értékelt nem ért egyet a vezető értékelésével, ezt írásban kell rögzíteni, hogy kiderüljön, mivel nem ért egyet, és mivel indokolja véleményét

Az értékelő beszélgetés befejezését célszerű úgy irányítani, hogy az alapvetően pozitív hangvételű legyen. A vezető összegezze az eredményeket és tapasztalatokat, fogalmazza meg az esetleges új célkitűzéseket, feladatokat és a megvalósításhoz szükséges eszközöket. Befejezésül meg kell köszönni az értékeltnek, hogy felkészült a beszélgetésre és aktívan részt vett benne. Természetesen ez csak egy lehetséges változat. Bárhogyan is zajlik a beszélgetés, az a fontos, hogy lehetőleg konszenzussal záruljon.

Mikor sikeres az értékelés?

A teljesítményértékelésnek akkor van ösztönző ereje, ha az eredményt vagy éppen eredménytelenséget van mihez mérni. Ehhez egy kivételesen pontos feladatrendszert kell kialakítani, amelynek köszönhetően minden alkalmazott megkaphatja az adott évre vonatkozó személyre szabott tervet, hogy mégis miből áll a munkája, s mit kell elérnie. Az alkalmazottak nagy száma mindenképp megköveteli azonban az eredmények átláthatóságát és összehasonlíthatóságát, ezek nélkül ugyanis szinte értelmetlen lenne elvégezni az értékelést. Elvégre a menedzsment ezek alapján tud olyan ösztönzési rendszert kialakítani, amely valóban a nyújtott teljesítménytől függ, és így mindenki által elfogadottá és irányadóvá válik.

Bármely teljesítményértékelési módszert használjuk is, a legfontosabb feladat azon hibák elkerülése, amely e folyamatot akár olyan mértékben is torzíthatják, hogy nem a valós képet adják az alkalmazottak munkájáról. Mivel az értékelésnek nálunk még nincs nagy hagyománya, hiszen az idén vezettük be a rendszert, csak a kezdeti tapasztalatainkról tudunk beszámolni.

A tapasztalat szerint a következők a legáltalánosabb hibák:

a szubjektív elemek nagyobb helyet kapnak az értékelés során, mint a tényleges teljesítmény,

a kollegák közötti szimpátia vagy antipátia tükröződhet vissza az értékelésben - az értékelő rendszer nem megfelelő módon kérdez rá a teljesítményre, vagy esetleg lényegtelenebb eredményekre fekteti a hangsúlyt,

a menedzsment hozzáállása az értékelő rendszerhez nem megfelelő, nem tulajdonítanak neki nagy jelentőséget, vagy épp ellenkezőleg túl szigorúan veszik,

csak az anyagi növekedéssel kapcsolatos eredményeket tartja számon, nem veszi figyelembe a vállalatot népszerűsítő, vagy sikereit gazdagító hozzáadott értékekkel bíró teljesítményről.

A fenti elemeken kívül a cégek különbözőségéből, eltérő munkavállalói összetételéből és céljaiból adódóan található még számos más tényező, amely kedvezőtlenül befolyásolhatja a teljesítményértékelés hitelességét. Esetenként némelyik hibát szinte lehetetlen elkerülni, de nem szabad állandónak elfogadni azokat, és csökkenteni kell azok előfordulási esélyét.

A fent említett hibák kiküszöbölésére a következő megoldások javasolhatók:

minél szélesebb körben vonjuk be a munkatársakat az értékelésbe, annál inkább objektív lesz a kapott eredmény,

közös projektek, csapatépítő tréningek és programok a kollegák kapcsolatának javítása érdekében,

az értékelő rendszert gondosan, szakértők bevonásával kell összeállítani, figyelembe véve azt, hogy melyek a legrelevánsabb teljesítményelvárások a vállalat számára,

a HR szervezet által koordinált, a menedzsment bevonásával készített értékelő rendszert kell kialakítani,

fontos, hogy minden munkavállaló tisztában legyen az értékelés menetével, folyamatával - jól használható segédanyagot kell készíteni az értékelésben résztvevők részére,

figyelembe kell venni és meg kell határozni, az anyagi javakban nem kifejezhető, de hozzáadott értékkel bíró eredményeket is.

A hiteles teljesítményértékelés titka

Mivel a teljesítményértékelés fogadtatása várhatóan vegyes lesz, érdemes a HR szervezetnek felkészülnie erre, különösen, hogy ez a számonkérés egy olyan formája, amely befolyásolhatja fizetésük, juttatásaik mértékét is. Ha azonban az alkalmazottak megértik és elfogadják a rendszer szükségességét, kisebb a valószínűsége, hogy igazságtalannak érzik a kapott bírálatot.

A teljesítményértékelés akkor működik, ha azt a HR szervezet támogatásával a menedzsment értékeli ki és hasznosítja, valamint értékeléskor aktívan részt vesz benne. Fontos, hogy legyen olyan felelős ember, aki az értékeléssel kapcsolatosan segítséget tud adni a felmerülő problémák megoldására. Elengedhetetlen továbbá, hogy az értékelés kidolgozásáért felelős elfogadja, magáénak érezze az értékelést, mert csak így közvetítheti hitelesen a munkavállalók felé az értékelés hasznosságát.

A végső cél az, hogy egy szervezet adott időközönként világos képet kapjon és visszajelzést adjon tagjainak arról, hogy adott idő alatt mennyire feleltek meg a cég által támasztott elvárásoknak. Mindez akkor hatékony, ha az értékelést a problémák feltárására és megoldására, valamint az egyén szakmai fejlődésére, illetve képzésére kívánják fordítani.

Kissné András Klára

Forrás: Gyökér Irén: Humán Erőforrás menedzsment segédanyag (2004)
BMGE Baranyai Erika: Teljesítményértékelés a közigazgatásban Felhasznált irodalom: Dr. Király János Oktatási segédlet a Menedzsment tantárgy témakörhöz