Elbocsátás: a teljesítmény számít a legkevésbé

Elhamarkodott lépések

"Csökkenteni kell a költségeket" - hangzik el a legtöbb cégvezető szájából nap, mint nap, de a hogyan kérdésre adott választ csak ritkán ismerjük meg tüzetesen. A termelő-gyártó cégek többnyire a fizikai munkavállalók létszámának csökkentésével kezdték, amelybe - főleg kezdetben - a kölcsönzöttek nagyobb arányban estek bele, mint a saját állományban dolgozók. Majd a válság elmélyülésével a cég alkalmazottainak egy részétől is megváltak, illetve egyéb módszerekkel, úgy mint például a bérek és/vagy a munkaidő csökkentése próbálták a vállalatok még inkább "meghúzni a nadrágszíjat". A fizikai dolgozók esetében ráadásul kevés alkalommal tapasztalhatjuk, hogy elbocsátásukat megelőzné bármilyen jellegű teljesítményértékelés, vagy "beválási mutató", amely alapján objektív képet kaphat a cég arról, hogy kiktől kell megválniuk.

Jóval inkább döntő szempont lehet a bérköltség és egyéb juttatások mértéke, illetve az adott cégnél a munkaviszonyban eltöltött idő hossza. Ezek azonban semmilyen módon nem alkalmasak a teljesítmény tükrözésére, és ezzel együtt arra a célra, hogy valóban a legproduktívabb dolgozókat tarthassa meg a vállalat. Természetesen nem mindegy, hogy a cég a válság előtt egyáltalán alkalmazott-e teljesítményértékelést, mérte-e valamilyen módon a dolgozók eredményességét, munkájának minőségét, stb. Ugyanis egy ilyen rendszer felépítése alapos munkát kíván meg az azt kidolgozó munkatársaktól, nem beszélve arról, hogy az ezzel kapcsolatos belső kommunikációt is nehéz jól kivitelezni, hiszen lesznek olyan értékeltek, akiktől a rossz eredmények következtében meg kell válni.

Hogyan érdemes?

Ami a fizikai dolgozókkal kapcsolatos értékelő módszereket illeti, a leghatékonyabb és leggyakorlatiasabb megoldási módszerekre kell törekedni. A HR-eseknek mindenképp együtt kell működniük a termelés vezetőivel, a műszakvezetőkkel, kikérni véleményüket azzal kapcsolatban, hogy melyek a legfőbb eredménymutatók és azokat hogyan kell súlyozni. Fontos a dolgozókkal történő nyílt kommunikáció, elbeszélgetés, illetve jól alkalmazható a munka-megfigyeléses módszer. Ennek lényege, hogy egy felelős személy műszakonként véletlenszerűen lemegy a gyárba és az előre meghatározott szempontok alapján jegyzetet készít a tapasztalatokról. Fontos, hogy az értékelés mindvégig objektív maradjon, illetve számoljon minden olyan körülménnyel, amely befolyással lehet a dolgozók munkavégzésére, azonban nem tekinthetők emberi mulasztásnak. (Ilyen például az éjszakai munkavégzés ténye, amikor valószínűleg a dolgozók átlagos termelékenysége eltér a nappali műszakosokétól). Továbbá a több alkalommal végzett felmérés kizárhatja az egyszeri megítélés alapján történő véleményezést. Nagyon fontos, hogy a vezetők aktív résztvevői és felülvizsgálói legyenek a teljesítményértékelésnek, hiszen az ő elvárásaik mentén válik világossá az is, ha valaki nem megfelelően teljesít. Célszerű, ha a teljesítményértékelést a vezető jóváhagyásával és közreműködésével az egyes osztályok és működési egységek vezetői valamint a HR szakemberek közösen dolgozzák ki, így valóban érvényesülhet a rendszerrel szemben támasztott legfőbb követelmények megléte.

Kell ez nekünk?

Sok cég felteszi a kérdést, hogy hol jut az alapos teljesítményértékelésre idő és energia, amikor egyik napról a másikra kell dönteni és radikális intézkedéseket tenni. Azonban gondoljunk csak arra, hogy az elvégzett teljesítményértékelés esetleges költsége, valamint a dolgozók néhány heti bérköltsége jóval kisebb pénzügyi teher ahhoz képest, ha a rossz döntések következményeként csökken a termelékenység a nem megfelelő munkaerő megtartása miatt. Ugyan a cégek azzal is érvelni szoktak, hogy ha valamely megtartott dolgozó nem bizonyít még nyomás alatt sem, akkor a helyére gyorsan lehet találni másikat, de a toborzás-kiválasztással járó költségek, a beléptetés-kiléptetés adminisztratív terhei, a betanítás szükségessége, az újabb kockázat, hogy esetleg az új dolgozó sem megfelelő mind amellett szólnak, hogy mégiscsak érdemes a teljesítményt felülvizsgálni. Eltekintve attól, hogy a teljesítményértékelés egy szervezet életében a hosszú távú folyamatokhoz sorolható, ne feledkezzünk meg arról a tényről, hogy az értékelést sosem késő elkezdeni.

Mi a helyzet az irodákban?

A szellemi munkaerőt ugyan jóval kisebb arányban építették le a cégek, azonban így is elrettenő adatokat mutat az elbocsátott szakemberek száma, ráadásul sok köztük a magasan képzett kiváló munkaerő is, akiket sokszor valóban csak egy "válság van" jellegű indoklással küldtek el munkahelyéről. Racionális tényeket vagy objektív értékelést kevés dolgozó kap, és úgy talán még nehezebb feldolgozni egy munkahely elvesztését, hogy alig kap a munkavállaló némi információt arról, miért esett épp rá a választás. Ráadásul egy jól megalapozott indoklás segít a helyes önértékelésben, a változtatandó területek feltérképezésében, a későbbi álláskeresésben és a megfelelő munkahely kiválasztásában. Sajnos az outplacement szolgáltatást is csak ritkán veszik igénybe a cégek, amely pedig valós segítséget jelenthetne az elbocsátott munkavállalók számára.

Kijelenthetjük, hogy a teljesítmény értékelése válságtól függetlenül fontos, hiszen a rendkívül diverzifikált szakmák, illetve eltérő követelmények kavalkádjában tiszta képet szeretnének kapni a munkavállalók az általuk nyújtott eredményekről és a vállalatban betöltött szerepükről. A teljesítményértékelés számtalan módja áll a HR-es szakemberek és a cégvezetők rendelkezésére, létszámtól, munkatípustól, követelményrendszertől, elvárásoktól és egyéb fontos tényezőktől függően. A legtöbb esetben az alábbi követelményeket ajánlatos érvényesíteni az értékelőrendszerben:

az értékelés legyen objektív - vagy legalábbis korlátozza minimálisra a szubjektív tényezők számát,

teljeskörűség - a feladatok elvégzéséhez szükséges minden szempontot vegyen figyelembe, amelyben nagy segítséget nyújt a munkaköri leírás,

valós adatokon, eredményeken alapuljon és mindenkinél ugyanazon időszak eredményeit vizsgálja,

a lehető legtöbb munkatárs vegyen benne részt - beosztott és felettes,

a rendelkezésre álló munkafeltételek függvényében értékelje az adott kollegát,

áttekinthetőség - a teljesítményértékelés nem attól jó, ha különféle keresztbesúlyozások, kombinált számítások útján jutunk el az eredményekig, amelyet ráadásul nehéz elfogadtatni a dolgozókkal, hanem ha átlátható és könnyű megérteni és széleskörben elfogadottá tenni,

mindenkor érvényes legyen és illeszkedjen a hosszú távú vállalati stratégiákhoz, ugyanakkor az értékelés egyes elemei rugalmasan alakíthatók legyenek,

megfelelően legyen kommunikálva és a dolgozók igazságosnak érezzék.

Krízishelyzetben

Válságban kifejezett elvárássá válik, hogy az értékelés kivitelezése gyors és racionális legyen, és a munkaadó az esetleges rosszabb teljesítmény ellenére is kihangsúlyozza, hogy önmagában nem kizárólag ez vezetett az elbocsátáshoz. Mindenképp ajánlatos lenne a munkaadónak felkészítenie a munkavállalókat a rossz helyzetre, legyen szó a leépítés szükségességéről, vagy éppen az azt követő helyzetről, amikor is a munkavállalót értesítik a rossz hírről. Óriási segítséget jelenthet számukra az utókövetés, azaz a segítségnyújtás a munkahelykeresést illetően, és persze nem elhanyagolható szempont, ha a munkaadó már előre tájékoztatja a dolgozókat szándékairól, a cég helyzetéről jelezve ezzel számukra, hogy készüljenek fel munkahelyük esetleges elvesztésére. Elsődleges fontosságú a folyamatos kommunikáció, mivel a legtöbb munkavállalóból még válság nélkül is feszültséget vált ki az eredményekkel való szembesítés. Sokan ezt abszolút önmaguk kudarcának élik meg, úgy érzik, hogy csődöt mondtak hivatásukban, szakmájukban, és nincs rájuk szükség munkahelyükön. Holott a legtöbbször nem erről van szó és sajnálatos módon olyan esetekkel is találkozhatunk, amikor megfelelő teljesítményértékelés híján a jobb képességű kollegákat bocsátják el a vállalatok.

Megelőzés vagy tűzoltás

Nehéz megítélni, hogy a cégek számára a teljesítményértékelés szükségessége felértékelődik-e a válság idején, vagy plusz teherként élik meg a számos teendő közepette. Mindenesetre az most is érvényes, hogy nem akkor a legcélszerűbb elkezdeni, amikor szorítja az idő a döntéshozókat, vagy valamiért nagyobb szükség van az értékelésre, de természetesen sosem késő elkezdeni. Egy tökéletes rendszer egyébként is az évek folyamán fejlődik tökéletesre, és az esetleges hibák is csak a gyakorlatban kerülnek felszínre. Ráadásul a kényszerhelyzet azt is eredményezheti, hogy olyan szempontok is előtérbe kerülnek, amelyeket figyelmen kívül hagynának a szakemberek normál körülmények között. A HR szakemberek egy része ráadásul több időt is tud szánni egy jól működő rendszer kialakítására, mivel a létszámstop idején a munkaerő felvétellel és toborzással kapcsolatos teendők szinte teljesen megszűnnek.