Élményadatok segítik a munkáltatókat a munkavállalói élmény javításában

Az agilis szervezeti átalakulás, amely rugalmasabbá, a piac kihívásaira gyorsabban reagálóvá, alkalmazkodóképesebbé teszi a vállalatokat, egyre több cégnél zajlik. Azonban nem megy mindig zökkenőmentesen. Nem egyszer éppen a pozícióba, titulusba kapaszkodó munkatársak miatt. Az agilis szervezet laposabb, nincs szükség számos osztály- és főosztályvezetőre, hiszen a csapatok gyakran egy-egy projektre állnak össze az adott feladat igényei szerint. A projektnek persze van vezetője, koordinátora, de az lehet, hogy nem mindig ugyanaz a személy, valamint átláthatóság és a kollégák bevonása, kooperáció nélkül ez a modell nem működik. Az ennek kapcsán keletkező HR kihívásokról szólt az első kerekasztal beszélgetés, Szűts Ildikó, az OHE elnökének moderálásával, Bertalan Imre, az OTP Bank Nyrt HR Igazgatóság ügyvezető igazgatója, Masa Beáta, a Bosch HR igazgatója és Fluck Benedek, az MVM csoport HR vezérigazgató-helyettese részvételével.

Az agilis szervezeti modell esetében az alkalmazkodás a kulcs, mert ennek hiányában nem tud működni benne az ember és a szervezet sem. Ezért például azokat a vezetőket, akik az új szerkezethez, hierarchia rendszerhez nem tudnak alkalmazkodni, azokat a cégek egy ilyen átalakulás során elveszíthetik. A HR feladta, hogy azokat segítse, támogassa, akik ingadoznak. A munkavállalók elé fel kell festeni az új szervezeti struktúra értékeit, előnyeit, mint például a felhatalmazás, önállóság, kreativitás, ahol nem feltétlenül felfelé lehet elmozdulni, hanem az oldalirányú mozgás is épp olyan lehetőséget teremt, emelte ki Masa Beáta. A folyamatok is folyamatosan változnak, így bár a kitűzött cél ugyanaz marad, a stratégiát állandóan újra kell gondolni, és ehhez idomulva működni. Fluck Benedek megemlítette, hogy náluk egy dedikált „transformer csapat” működik, amely az egész szervezetben segít a változás elterjesztésében és elfogadásában. Bertalan Imre hozott néhány arányszámot, amely szerint a munkavállalók 15-30%-a természetesen át tud állni, alkalmazkodik a változáshoz, kétharmad fejleszthető, képezhető, míg a maradékot el kell engedni. Ugyanakkor mielőtt valaki ilyen átalakításba kezd, fel kell tenni a kérdést, hogy a jelenlegi munkaerőpiac erre lehetőséget ad-e, hiszen ha a váltás a munkavállalók felének lecserélődését jelenti, akkor nem biztos, működőképes.

A stabil értékek kialakításának fontosságát emelte ki Fluck Benedek, aki szerint ezekre lehet építeni az összes változást. A HR-nek érdemes „fontolva haladni”, lépésről lépésre, kis változtatásokkal. Nagyon fontos feladat a vezetők felkészítése a változás kommunikációjára, hogy megfelelően tudják továbbítani az információkat, mert ez sok szervezetben nem működik. Meg kell határozni a fejlődési irányvonalakat, ehhez pedig szükség van arra, hogy a leüljenek a dolgozókkal, beszéljenek egymással. Masa Beáta elmondta, hogy ők a Boschnál már csapat-kompetenciákban gondolkodnak, és teljesítményértékelés helyett pedig az IDD (Individual Development Dialogue - Egyéni Fejlesztési Beszélgetés - a szerk.) felé indulnak el. Az agilis szervezetben a teljesítményértékelésnek folyamatosnak kell lennie, értékelni kell a sprinteket, vissza kell tekinteni, hogy a megvalósítás hogyan sikerült.

Fontos változást jelent az is, hogy az agilis szervezetben a munkavállaló válik saját karrierje felelősévé, melynek része, hogy várják tőle a kezdeményezőkészséget, és azt is, hogy ne várja, hogy készen kapja a megoldásokat. A vezetők a változásmenedzsment során hasznos gyakorlati eszközöket sorolták fel: nagyköveti rendszer alkalmazását, csoportos coachingot, transition workshopok szervezését, change menedzserek, agile masterek bevonását.

Szervezeti változás és digitális átalakulás

A szervezeti változás pedig gyakran együtt jár a HR funkciók újrahangolásával is, erről osztotta meg tapasztalatait Bán Zoltán, a MOL Csoport javadalmazási és HR operáció vezetője, aki elmondta, hogy a cégcsoport jelenleg harminc országban, 26 ezer munkavállalóval van jelen. 2014-ben még nem volt egységes rendszer, amelyben a HR folyamatok működni tudtak volna. Ekkor indították el a Success Factorst a teljes vállalaton belül, melynek során 2000 vezetővel kezdtek együtt dolgozni. 2018-ban bevezették a learning és onboarding modult, 2019-re pedig eljutottak odáig, hogy már applikáción is működik a rendszer, így bármikor, bárhonnan telefonról is elérhető. 2019-ben komoly változást jelentett HR szempontból, hogy országok helyett divíziókban kezdtek el gondolkodni a cégcsoportban, amit aztán a rendszereknek is támogatniuk kell. Így már nem jelent problémát, hogy mondjuk, egy norvég vezető jóváhagyja a csapatához tartozó horvát kollégája teljesítményét, távolról.

A cél, hogy okos eszközökön keresztül minden információ elérhető legyen, ennek eredményeképp gyorsabb, közvetlenebb legyen a kommunikáció a kollégákkal. Ugyanakkor haladni fontolva kell a digitalizáció területén is, hiszen a komplex rendszerek esetében jelentős a vesztenivaló, mondta Bán Zoltán. Kiemelte, hogy a bevezetés során hangsúlyozni kell, hogy a rendszer használata időt takarít meg a HR-nek és a munkavállalónak is. A vezetők közvetlenül bekapcsolódhatnak a teljesítménymenedzsmentbe, az onboarding folyamatba, a képzés-fejlesztésbe. Visszajelzést például a mobil applikáción keresztül, akár a büféből is adhatnak percek alatt.

A nehézséget a rendszer felállításakor az jelentette, hogy óriási feladat volt ennyi ember bevonásával elindítani. Az adatok kapcsán is le kell fektetni a sarokköveket, hogy ki, mit érhet el, mit kezelhet. Ugyanis az is könnyen előfordulhat, hogy a túlzott adatmennyiségtől, a vezető túlterheltté válik. Annak pedig nincs értelme, hogy rengeteg adatot kinyerünk a rendszerből, amellyel aztán nem kezdünk semmit. Így különösen fontos kommunikálni, hogy milyen döntések születnek egy-egy a munkavállalóknak szóló mérés, kérdőív, visszajelzési igény után. Arra is érdemes odafigyelni, hogy mennyire felkészült a közeg a használatra, ahol be akarjuk vezetni, mert néha az üzlet már hamarabb elkötelezett, mint amennyire a környezet fogadóképes.

Miért kell odafigyelni az élményadatokra?

Az adatok kapcsán, Theresa Thieme, az SAP Qualtrics üzletfejlesztési vezetője kiemelte, hogy a működési adatokon túl (operational data) az „érzelmeket” jobban visszatükröző élményadatokra (experience data) is oda kell figyelni a munkavállalói élménytervezés érdekében. A teljes munkavállalói életút élményét fejleszteni három kulcsfogalom mentén lehetséges: ezek a figyelem, megértés, és a cselekvés. Ha ez működik, akkor kevesebb lesz a hiányzás, növekszik a hatékonyság.

Az élményadatok fontos visszajelzői annak, hogy mi is zajlik a cégen belül, a munkavállalók hogy érzik magukat, mire kell figyelni a szervezetfejlesztés során. Az élményadatok körébe tartozik: ez elkötelezettség, a jelöltélmény, az elégedettség, a tréning élmény, a jóllét és a vezető hatékonysága.

Theresa Thieme érdekes adatokra hívta fel a figyelmet. Míg a HR általában azt gondolja, hogy a munkavállalói 69%- elkötelezett, ez valójában egy jóval alacsonyabb arány, mindössze 34%. 71% gondolja, hogy a dolgozók elégedettek a juttatási csomaggal, míg valójában csak 48% érez így. 81%-ban feltételezi a HR, hogy az alkalmazottak ajánlanák a céget másoknak, mint remek munkahelyet, miközben csak 38% tenne így. A tehetségmenedzsment egyik legfontosabb része, hogy a működési- és élményadatokat össze kell kapcsolni, és ezek segítségével megakadályozni a kiégést, az elkötelezettség csökkenését. Ez többek között úgy érhető el, ha az új belépők kezét nem engedi el a cég az első időszakot követően sem, hanem segít nekik kapcsolódásokat találni a kisebb közösségükben, mentorral segít a munkában, valamint például olyan egyszerű dolgokkal teszi kellemesebbé a munkavállalói élményt, hogy nem kell minden rendszerhez külön belépőkód, hanem elég belőle egy is. Az intelligens szervezet az embert helyezi előtérbe. A szakember szerint az a lényeg, hogy kezdjük el valahol, tegyünk a változás érdekében, kérdezzük meg az embereket a tapasztalataikról, hogy még időben alakítani tudjunk rajtuk.