Hálózat-elemzéssel növelhető a hatékonyság

Egymást követő megbeszélések, telefonok, trash-e-mailek, agyleszívó tájékoztatók egymás után, mind a hatékonyságot romboló környezeti tényezők. Vezetési működési divatok és a válság egyaránt szétszabdalja a csapatok működtetését. Sági György, a hálózatkutatással foglalkozó Gordio ügyvezető tulajdonosa arra is kereste a választ legutóbbi kutatásaiban, mikor és melyik kommunikációs láncolat a leginkább támogató.

Vezetni kell, és nem mindig demokratikusan

Egyidejűleg több, 5-6 fős csoportnak adta a Gordio a kutatásai során ugyanazt a problémát és ezután arra kérték őket, hogy minden csoporttag bevonásával minél hamarabb adjanak ezen felvetésekre megoldást. Azt tapasztalták, hogy a maximális időbeli eltérés több mint tízszeres lett! Ennek oka - Sági György szerint - csupán a csoportok struktúrájában rejlett. A kutatás során három struktúrát alakítottak ki: a klikket, csillagot és a láncot.

Amíg a klikkben mindenki mindenkivel folyamatosan beszélhetett, addig a csillagban a középpontban álló "vezető" mondanivalóját egyidejűleg hallhatták a többiek, viszont a periférián lévő munkatársak közvetlenül csak a vezetőnek beszélhettek, és a többiek azt nem hallhatták. A láncban a kommunikáció csak a közvetlen kapcsolatok mentén volt lehetséges. Azt tapasztalták, hogy a klikkhez képest az átlagos megoldási idő csillag alakzatban ötszörösére emelkedett, a lánc-típusnál pedig mindig le kellett állítani a kísérletet, a klikkhez képest 7-szeresére növelt idő után sem született soha megoldás.

Ebből az látszik, hogy a különböző struktúrák működési hatékonysága nagyon jelentős eltérést mutat. A szakértő emlékszik olyan esetre, amikor egy fiatal vezető menet közben változtatott úgy, hogy lényegi jellegben nem tért el az addigi kommunikációs sémától. Tipikus csillag-helyzetben került vezetői pozícióba, ám mégis minden vizsgálat legjobb idejét éppen ő érte el. Azt tette ugyanis, hogy a megkapott problémát nem osztotta meg a társaival, hanem a problémából feladatot gyártott oly módon, hogy több részre osztotta azt, és mindenkinek egy-egy részfeladatot adott. Később ezeket összegezve sikerült is megoldania a problémát.

"Ez a spontán szituáció mutat rá az egész vizsgálat lényegére" - mondja Sági György. A különböző működési struktúrák különböző helyzetekben hatékonyak.

Általában egy-egy napon belül változnak a kommunikációs sémák a szervezeteken belül. A teljes hálózati rendszer sokkal bonyolultabb és komplexebb annál, hogy egy-egy vállalatnál egyértelműen leírható lehessen, vajon ki-milyen séma alapján dolgozik. Az előbb említett, sok esetben használhatatlan lánc-típust mégsem szabad kiiktatni. A klasszikus termelési folyamatok, a futószalag melletti, egymásra épülő munkák mind láncban folyó kommunikációs módozatokra épülnek. Jól tervezhető, szervezhető a láncban végzett tevékenység, és ez a válságban nagy előnyt jelent. Sok vállalat épp "láncra" kapcsolt át akkor, amikor elkapta az első krízishullám.

A csillag a nagyon hierarchikus szervezetekben jelenik meg. A válságmenedzserek tipikus működésmódja a csillag-alakzat, amikor a feladat az információ begyűjtéséről és nem pedig a megosztásáról szól. Ilyenkor fontos a gyorsaság, és az irányítást is segíti a csillag alakzat. A feladatot kiosztó ugyanis nem szükséges, hogy megvitassa, kinek ad felelősséget, elég kiosztania. A jó feladatmegoldáshoz az az ideális vállalati környezet, ahol a személy egyvalakihez erősen, másokhoz pedig nem túl nagy számban kapcsolódik. Ilyenkor a vezetőtől egyértelmű utasítást kaphat a munkavállaló, míg az input kérdését megoszthatja másokkal is, és ez által tágulhat a látóköre is. "A vezetővel mindig hierarchikus a viszony, és ez sok esetben előnyt, illetve hátrányt is jelenthet a munkavállalóra nézve" - véli Sági György.

Ideák szexuális élete - a klikkben

A komplex, átszőtt kapcsolati hálózatot nevezi a szakirodalom klikknek, ahol minden résztvevő mindegyik, másik résztvevővel kapcsolatban áll. Matt Ridley (When ideas have sex) brit társadalomtudós használta a fogalmat először abban az értelemben, miszerint a problémamegoldást mindig ötletelés követ, és a klikk mindig a szabad interakciós helyzetet támogató, optimális körülmény.

Amire ebben a helyzetben Sági György szerint figyelni kell, az az ötlet-generátor csapat mérete. Ha 7-8 főnél nagyobb számosságú a csapat, akkor ugyanis vagy káoszba süllyed az ötletelés, vagy a csoport vezetője képes alcsoportokra bontani a klikket, és a kisebb egységeket esetleg egy másfajta kommunikációs láncolat alapján újra összekapcsolni. Így lehetséges akár 30-40 fős egységekben is teljes kommunikációs hálózatokat működtetni. Ekkor azonban ugyanezen formáknál (lánc, csillag, klikk) már nem az egyén, hanem csoportok állnak.

Sági Györgynek a legutóbbi időszak egyik legmeghatározóbb élménye a cégen belüli hálózatok vizsgálatával kapcsolatban az volt, amikor egy IT cég vezetőjének egy négyórás workshop végén az lett a felismerése, hogy nem szabad mindig demokratikus vezetőként viselkedni. Nehéz feladatot kapnak mostanában a vezető-fejlesztők, hiszen eddig az volt a dolguk, hogy a vezetőket megtanítsák delegálni, bevonni, és most, amikor már szinte mindenki tisztában van a demokratikus vezetés előnyeivel, vissza kell fordítani a "hajót", és arra kell bíztatni a vezetőket, hogy merjenek nem-demokratikusak lenni, mert bizony vannak olyan szituációk, amelyek kifejezetten ezt kívánják meg.

Sági György ilyen helyzetnek ítéli meg azt a hétköznapi biztonság-igényt is, amely az egyszerű "mondjátok meg mit is csináljak" érzéséből fakad. A kutató szerint mindenkinek szüksége van arra, hogy néha hátradőlhessen, és ne kelljen mindig aktívan feladatot megoldani. Ez a helyzet ugyanis felszabadít. "Lehet, hogy két nap múlva már a korábban hátradőlni akaró is újra gondolkodni szeretne, de az a lehetőség, hogy rábízhatja magát másra, szabadságot ad a számára" - véli a szakember.

Kaotikus kooperatív kényszerben élünk

A jelenben azt a 40 évvel ezelőtt "jövősokknak" elnevezett (Alvin Toffler) helyzetet éljük meg nagyon erőteljesen, amelyben minden reaktívvá vált, és amelyben kényszerré vált a kommunikáció. Most már leomlottak az idő és a hely korlátai, bárhol és bármikor kommunikálhatunk egymással. Sági György szerint a "kommunikációs telítettség" szindróma azt okozza, hogy már kora reggel telítődünk az információkkal. A sok, környezeti változás, az együttműködési, reaktivációs kényszer és a saját nárcizmusunk együttesen okoz az egyéneknél kényszerhelyzetet. Az információ túlfolyása például abban is megjelenik, hogy az emberek feltétlenül ki akarnak alakítani, fel akarnak építeni és meg akarnak tartani sokféle kapcsolatot. "Egyes kutatások szerint háromszor annyi emberi kapcsolatot igyekszünk tartani, mint amennyi működőképes lehet" - hívta fel a figyelmet az ember gyűjtőszenvedélyére a kutató.

Heti 4-5 óra időveszteséget szenvedünk kimutathatóan csupán abból, hogy viszonzatlan interakciókba bonyolódunk. Ha dolgozunk, és munka közben valaki benyit a szobánkba, megzavar bennünket olyan információval, ami nem is nekünk szól, és nem is érdekes, vagy fontos a számunkra, akkor körülbelül öt percbe telik, míg "visszarázódunk" az elmélyült tevékenységbe. Ezek a folyamatok erősítik az emberek frusztrációját.

Meeting-mentes félnap a hatékonyságért

A kooperációs kényszer megvalósulásának az egyik leginkább tetten érhető jelensége a meetingek elszaporodása. A személyes találkozó sokszor elengedhetetlen. Egy értékesítési folyamatban állítólag a hetedik személyes interakciót követ üzletkötés, de a cégek belső életének ma már sokszor részei a felesleges találkozók megtartása. Egy, a pozíciójában új igazgató mesélte a Gordio vezetőjének azt a példát, amikor az egyik első meetingre kapott meghívást a foglalkoztatójától. A meghívóban látta, hogy hat személynek szól, akik közül három igazgatói pozíciót tölt be. Mivel ez alapján úgy gondolta, hogy az ő hierarchikus szintjét is érinti a megbeszélés, elment rá, ahol döbbenten vette észre, hogy a többi igazgató nem jelent meg. Ők akkor már tudták, amit az új igazgató még nem, azt, hogy rosszul vannak a cégnél pozícionálva a meghívók, és ezért a meetingek egy részére - bár meg vannak rá híva-, a felső vezetés nem szokott eljárni.

Sági György javaslata erre a szituációra a "meeting-mentes félnap" és a 45 perces értekezlet. Egyrészt, ez az időszak elegendő arra, hogy sorra vegyék azt a 3-4 témát, amit hatékonyan meg lehet tárgyalni, és amelyben értelmes megállapodás tud születni, másrészt ezután marad még negyedóra arra, hogy a résztvevők vagy négyszemközt beszéljenek, vagy átérjenek egy másik meetingre. És van olyan időszak, minimálisan heti 4 óra, amikor garantált, hogy konstruktívan, elmélyülten dolgozhat a munkavállaló anélkül, hogy különböző interakciós csapdákba kényszerítve egy-egy meetingen kellene ülnie.