Megjelent: 10 éve

Hány sapkát viseljen a HR Business Partner?

A pénz nagy úr - a HR nyelvén a mondás talán még pontosabb így: a létszám nagy úr. Nemcsak az üzleti területek, a HR-szervezet maga is gyakran küzd létszámgondokkal. Az elvégzendő feladatok tengerét kevés munkatárs között kell elosztani, és az elosztás hatékony elveinek megtalálása gyakran nem könnyű feladvány. Ez a kétségtelenül nehéz és hálátlan feladat vezethet oda, hogy a HR-szervezet kényszerből furcsa megoldásokkal próbálkozik - írja HR Blog oldalán a ShapeHR.

Testre szabott megoldások a HR Business Partner alapú működésben

A HR Business Partner alapú működési modell a HR jövője - miközben már a jelenének kellene lennie. Az OD Partner Kft. által a közelmúltban készült átfogó kutatás eredményei alátámasztják mindazt, amit a hazai HR-szakmában dolgozók saját és egymás gyakorlatait figyelve az utóbbi években érezhettek és tapasztalhattak: a klasszikus Ulrich modell megvalósítása helyett a szervezetek igyekeznek saját képükre formálni a HR BP alapú működést annak bevezetése során.

Ezzel alapvetően semmi baj nincs. Egy elméletben kidolgozott modell egy-az-egyben történő megvalósítása a szervezet igényeinek és lehetőségeinek figyelembe vétele nélkül jó eséllyel kudarcra ítélt vállalkozás - bármely szakmai területről is legyen szó. Van azonban egy jelentős kockázat, ami minden változási folyamat során felüti a fejét a változást levezénylők fejében, és valódi veszélyt jelent a teljes változási folyamatra. Meg kell ugyanis találnunk az egyensúlyt a 'vadonatúj rendszer' és a 'teljes mértékű testreszabás' között. Nagyon helyes, ha nem fekszünk hasra a távolról importált modellek előtt, és erőszakoljuk keresztül azokat gondolkodás nélkül a szervezetünkön. Nem szabad azonban átesnünk a ló túloldalára sem, és addig 'szabni testre' a kívülről hozott modellt, amíg egyszer csak azt vesszük észre: tulajdonképpen semmit, vagy szinte semmit nem változtattunk az eredeti működésünkön, legfeljebb a munkakörök elnevezését. Ez a kétségtelenül megnyugtató végeredmény a legritkább esetben a leghatékonyabb is egyben.

A HR-generalista szerep átkeresztelése HR Business Partnerré - a feladatok valódi átrendeződése nélkül - jó példa erre az egyébként teljesen érthető emberi hozzáállásra. A változást senki sem szereti, és ha még szűkös erőforrásokkal is vagyunk kénytelenek végrehajtani azt, különösen ne csodálkozzunk, ha a végén ugyanoda jutunk, mint ahonnan elindultunk. Ez azonban, valljuk be, nem túl vonzó úticél egy változási projekt számára.

A többsapkás HR Business Partner

Egy másik gyakori megoldás az 'erőforrástakarékos' business partneri működés megvalósítására a 'többsapkás HR Business Partner' szerepe. Ezt a változatot gyakran az hívja életre, hogy a HR-szervezet szembesül vele: kevés az embere, és még kevesebb a megfelelő szakértelemmel rendelkező munkatársa a modell működtetésére. Ennek következtében nem különálló személyek töltik be a háromlábú modell egyes szerepeit, hanem osztott munkakörben dolgozó HR-eseket alkalmaznak. A HR-munkatárs munkája egy részében Business Partner, másik részében pedig valamely HR-szakterület specialistája (toborzó, képzési munkatárs, belső kommunikációval foglalkozik, felel a teljesítménymenedzsment és talent menedzsment rendszerekést stb.). Ez a megoldás elsőre jól hangzik, hiszen megtartottam a HR-szervezet integritását, mindenki BP és specialista egyben, tiszta szakmai és területi felelősségi körökkel.

Az ördög azonban - ahogy általában - a részletekben rejlik. Vizsgáljuk meg egy toborzási specialista / HR Business Partner kombinált munkakör jellemző feladatait!

Az erőforrástakarékos megoldásokból adódóan az ilyen szervezetekben ritkán válik külön a szakértő (Center of Excellence) és a megvalósító/támogató (Shared Service Center) szerepe. Ebből fakadóan a toborzási szakértő szerepében a munkatárs egyszerre kell, hogy foglalkozzon az új tesztelési metódus kialakításával a fizikai munkatársak részére, a felvételi interjúk lefolytatásával, a visszajelző telefonok lebonyolításával, a toborzási riportok készítésével, valamint a kapcsolódó adminisztratív feladatokkal. A lista természetesen nem teljes. Mindemellett másik szerepében HR Business Partnerként elsődleges feladata, hogy együtt éljen az üzlettel, figyelje annak irányait, céljait és kihívásait, és ezekre a HR eszközeivel megoldásokat javasoljon. A vezetők stratégiai partnereként hosszú távú javaslatokat tegyen le nekik a munkatársak fejlesztése, megtartása, elkötelezése stb. témájában, tanácsokat adjon a felmerült problémahelyzetek HR vonatkozásaiban, valamint a vezető személyes coachaként segítse őt az emberi vonatkozású döntései meghozatalában. A lista természetesen ezen az oldalon sem teljes.

Milyen veszélyek következnek ebből?

A többsapkás HR BP szerep négy veszélye

1. A figyelemmegosztás hibákhoz és fáradáshoz vezet
Az emberi agy nem erős a megosztott figyelem terén. Az utóbbi évtizedekben számos kutatás igazolta már, hogy a folyamatosan váltogatott figyelem csökkenti a teljesítményt, növeli a hibázási arányt, és sokkal gyorsabban fárasztja az agyat, mint az ugyanolyan hosszú fókuszált figyelem. A felsorolt munkaköri feladatokból látható, hogy a többsapkás szerepben a szokásosnál is többféle feladattal kell ugyanannak az embernek foglalkozni, ami szükségszerűen növeli a figyelem váltogatásának igényét.

2. Az eltérő kompetenciákat igénylő feladatok megnehezítik a megfelelő munkatárs kiválasztását a pozícióba
Ki érthet ennyi mindenhez egyszerre? Ki az, aki egyszerre jó az önéletrajzok szűrésében és adminisztrációjában, a tesztrendszerek kiválasztásában, és a vezetői tanácsadásban? És még ha történetesen egyszerre ért is mindehhez valaki: ki az, akit ezeket a tevékenységek legalább hasonló mértékben szívesen is végzi? A többsapkás pozíciókban nemcsak a kompetenciabeli hiányosságokkal, hanem komoly elégedetlenséggel és az eltérő szintű feladatok okozta stresszel is számolnunk kell.

3. Mindkét szerep elmélyülést igényel - így végeredményben a munka minősége sérül
A szakértői szerep nem végezhető sikeresen anélkül, hogy a betöltője elmélyedne a saját szakterületén. A HR BP szerep azonban egy ezzel ellentétes elmélyülést kíván: az üzleti területet kell kiválóan ismerni, és minden HR-szakterület működéséről alapvető ismeretekkel rendelkezni. A kettő együtt rendkívül nehezen kivitelezhető. A többsapkás HR BP önkéntelenül is előtérbe helyezi saját üzleti területén azokat a folyamatokat, amelyekért ő specialistaként felel, és háttérbe tolja a többit, miközben a sikeres működéshez valójában se egyikre, sem másikra nem lenne szükség. A HR BP ugyanis nem a HR-folyamatokért, hanem az üzleti sikeresség előmozdításáért felel - ebben a HR csak eszközöket szolgáltat számára.

4. A gyakorlati érv: nem lehetsz ott mindenhol
A két szerep mindegyike saját kapcsolatrendszerrel rendelkezik a szervezeten belül, saját megbeszélési időrendje, saját tipikus helyszínei és saját ritmusa van. A többsapkás HR BP-nek jelentős erőfeszítésébe kerül ezeket az ellentéteket összeegyeztetni, mely a legritkább esetben lehet maradéktalanul sikeres. A meetingek, amelyről lemarad, az emberek, akiket már nincs kapacitása közelről megismerni, a helyszínek, amelyektől távol kerül és a ritmus, amit egyszerűen képtelen felvenni - mind-mind az eredményességét rombolják a szervezeten belül.

Mit lehet akkor tenni?

Ha létszámhiány indokolja a többsapkás rendszert, gondoljuk át még egyszer: attól nem lesz több emberünk, hogy másképpen osztjuk el a feladatokat. Ha például öt munkatárssal gazdálkodunk, ahelyett, hogy mind az ötöt HR Business Partnerként és specialistaként foglalkoztatnánk egyszerre, megtehetjük, hogy három HR BP, és két specialista munkakört alakítunk ki. Ez a megoldás az emberek természetes különbözőségéhez is jobban illeszkedik, hiszen mennyi a valószínűsége, hogy mind az öt emberem képes megfelelni a kevert munkakörök követelményeinek?

Ez a megoldás természetesen nagyobb üzleti területeket rendel az egyes Business Partnerekhez, de biztosak lehetünk benne, hogy az így megnövekedett terhelésük még mindig teljesíthetőbb lesz, mint a többsapkás szerepből adódó túlárasztásuk. A specialistákhoz is többféle HR szakterület ellátása fog tartozni, mintha 5 részre osztottuk volna ezeket. Két specialistával azonban már a soft HR két legfontosabb területe, a toborzás-kiválasztás, valamint a képzés-fejlesztés jól lefedhető, a további témakörök (például teljesítményértékelés, karriermenedzsment, egyetemi kapcsolatok stb.) pedig jól kapcsolhatók a két szakterület valamelyikéhez. Természetesen a létszám korlátait semmilyen szervezési elv esetén nem szabad figyelmen kívül hagynunk. Egy hat fős HR-terület (munkaügyet és kompenzációt nem beleértve) sosem fog tudni olyan mennyiségű, mélységű és kiterjedésű munkát végezni, mint egy 12 fős.

Egy dolgot pedig semmiképpen ne felejtsünk el: a HR Business Partner alapú működés nem arra való, hogy a HR kevesebb létszámból ugyanakkora teljesítményt legyen képes elérni, mint korábban. Ez a modell azért jött létre, hogy a HR sokkal nagyobb hozzáadott értéket tudjon létrehozni a szervezeten belül - még ha ehhez ugyanannyi vagy minimálisan több szakemberre is van szüksége.

Heti kvízkérdésünk: Hogyan javíthatunk a fenti 6 fős HR-terület működésének professzionalizmusán, ha el akarjuk kerülni a többsapkás HR Business Partnerek alkalmazását?

ShapeHR
HR Blog
  • 2024.04.04Six Sigma Black Belt képzés 9 napos gyakorlatorientált, intenzív képzési program, amely készségszintre fejleszti a résztvevőket a 6 Sigma ismeretek elsajátításában, alapoktól a Green Belt ismereteken át magas szintű hatékonyságjavító projektek megvalósításáig. info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.04Az Év Irodája Konferencia & Díjátadó Kíváncsi vagy, hogy kié lesz Az Év Irodája díj, érdekelnek a legmodernebb irodai megoldások, valamint a magyar és nemzetközi piacot meghatározó szakemberek tapasztalatai? Akkor ott a helyed! KIKET FOGUNK DÍJAZNI?info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.23Humán controlling mutatószámok a gyakorlatban A képzés célja: A HR munka modern személetének és mérésének, számításának gyakorlati ismerete. A humán controlling egyes eszközeit konkrét példákon mutatjuk be, a résztvevőkkel közösen értékeljük azok alkalmazását.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is!info button Részletek ticket button Jegyek
További cikkek
Közel 30 ezer üres állás a weben: itt a friss statisztika

Egy év alatt 13 százalékkal kevesebb a magyar weboldalakon az álláshirdetés az Állásportál.hu friss statisztikája szerint. Január közepén 29 172... Teljes cikk

Kilőtt egy munkaerő-kölcsönző cég, többen lettek a postások: létszámtrendek

Szeptemberről októberre egy munkaerő-kölcsönző cég, a HR Direkt Kft. 70 százalékkal, 1400 fővel növelte alkalmazotti létszámát. Hosszú idő... Teljes cikk

Munkáltatói igazolás

A munkaviszony során a munkavállaló több esetben kerülhet olyan élethelyzetbe, amikor a munkaviszony meglétét, jövedelmét valamilyen hatóság,... Teljes cikk