Három bank szervezeti összeolvadásáért és 10 000 munkavállalóért felel - Dobi Kitti, a Magyar Bankholding HR igazgatója

Hogy néz ki pénzügyi területen a szakemberek rendelkezésre állása, a toborzás kihívásai? 

Mi itt a bankban két irányban gondolkodunk jelenleg, amikor a szakemberek toborzásáról beszélünk: az egyik a normál működéshez szükséges munkavállalók rendelkezésre állása, a másik pedig a jelenleg is zajló hároméves transzformációs projekt, három bank integrációjának levezényléséhez szükséges szaktudás megszerzése. Utóbbi esetben nagyon sok olyan kompetenciára, készségre és attitűdre is szükség van, ami egy normál banki működésben nem mindig fellelhető. 

Azt tapasztaljuk a pandémia után, most az újabb recesszióba belépve, hogy a képzett, nyelvet beszélő munkaerőt továbbra sem könnyű megtalálni. Ráadásul úgy tűnik, hogy a válság miatt talán egy kicsit nehezebb megmozdítani a jelölteket. Az interjúfolyamatokban is tapasztaljuk, hogy az igény megfogalmazódik a váltásra, de a döntést a munkavállalók nehezebben hozzák meg a külső bizonytalanság miatt. Ugyanakkor szerencsések vagyunk, mert több száz keresésünk fut, így a pályázók látják, hogy sok a feladat és hosszú távra tervezünk a nehezebb gazdasági helyzet ellenére is. 

Munkáltatóként most van egy jó történetünk: a három bank egyesülése Európában is egyedülálló szakmai feladat, ráadásul olyan hatalmas transzformációt jelent szervezeti és szakmai szinten is, ami nagyon sok új lehetőséget teremt. Nem csak az integráció, hanem az új szervezet létrehozása is olyan építkező munka, ami sok jó értelemben vett kihívást jelent, ahol lehet tanulni, alkotni. Ugyanakkor persze egyéb lehetőségekkel is élünk, több száz gyakornokkal folyamatosan működik a gyakornoki programunk, zajlik az employer branding kampányunk. Idén összesen több mint 1100 kollégát vettünk fel. 

Ennek fényében hogyan néznek ki a jövő évi létszámtervek? 

Nagyon sok újfajta kompetenciát kell behoznunk, illetve válság ide vagy oda a fluktuációt is pótolni kell. Így azt várjuk, hogy jövőre is több száz szakembert veszünk majd fel, hogy milyen összetételben, ütemben tesszük ezt, azt a feladatok határozzák meg. 

Miért látták szükségesnek a pre-onboarding folyamat elindítást? 

Azt láttuk, hogy az új üzleti stratégiának megfelelően az új ötleteknek, innovációknak a szervezet minden területén meg kell jelenniük, erre a recruitment, ahol az új munkavállalók először találkoznak velünk, jó terepnek bizonyult. A pre-boarding az az időszak, amikor az új kolléga az ajánlatot már elfogadta, de még nem kezdett el dolgozni. Ez az időtartam egy kicsit vákumszerűen telik, a jelölt várakozik, viszont mivel még nem munkavállaló, bizonyos információkat nem kaphat meg. Erre találtunk ki egy játékosított virtuális megoldást, ami még a belépés előtt élményt nyújt, növeli az elkötelezettséget, miközben információkkal is hatékonyan felvértezi a belépőt. Célzottan lehet terelni a kíváncsiságot abba az irányba, ami a jelölt csapata, területe lesz majd, a bank működéséről szerezhet benyomásokat, miközben ízelítőt ad az élményszerű tanulásból, segíti a beilleszkedést. 

A tanulás egyébként az egész munkavállalói életút során jelen van? 

Most könnyen mondom, hogy igen, hiszen a transzformáció, amiben vagyunk, egy állandó tanulási folyamat, ami várhatóan egészen 2024 elejéig tart. Ezen túlmenően működik a belső akadémiánk, jövőre a tehetségmenedzsment programunk is elindul, ahol nem csak a hagyományos vezetői karrierutakra, hanem szakértői karrierre is adunk lehetőséget, illetve az érettebb kollégák igényeire is szeretnénk választ adni. A cél, hogy a talent program megfelelően reflektáljon a 10 000 fős munkavállalói csapat diverzitására.

Hogy néz ki ez a többszörös integráció HR szempontból? 

Az idetartozó bankok, leányvállalatok komplexitása miatt jogtechnikai és társaságirányítási szempontból is két-három éves folyamatot jelent az integráció. Először a 2025-ig tartó stratégiát fektettük le, azt a víziót, amit el szeretnénk érni, tulajdonképpen egy negyedik, teljesen új bankot felépíteni a három alapra építve, azok értékeit, erősségeit megőrizve, új szintre emelve. Ehhez rendeltünk egy szervezeti és HR stratégiát is, amelyekben a kötelező transzformációs lépések mellé illesztettük a szükséges szervezetfejlesztési, munkaerő és kompetencia igényeket. 

Két fókuszpont van: az egyik a vállalati kultúra, az új szervezet kultúrájának kiépítése, ami hosszú távon valósul meg, erre fontos volt, hogy a menedzsmentnek világos stratégiája legyen: ez a vállalati kultúra road-map, az átalakulás kritikus tényezője. Emellett a hagyományos vállalatirányítási eszközöket is újra kellett formálni, új teljesítményértékelési, javadalmazási, ösztönzési rendszerre volt szükség, jövőre érkeznek a tehetségmenedzsment és elkötelezettségnövelő lépések. 

A stratégia alappillérei a belső kommunikáció, a vezetőfejlesztés és az egyéb kultúra elemek, amelyeket a különböző HR rendszereken keresztül építünk ki. A vezetőknek akadémiát hoztunk létre, az új vezetői szinteknek megfelelően, hiszen az ő befolyásuk döntő a munkavállalókra. Fontos, hogy egységesen hogyan közvetítsék az új vállalati kultúrát, értékeket, ezek az ő menedzsment technikáikban milyen módon nyilvánulnak meg, akár jutalmazás, szankciók tekintetében, illetve hogyan jelenik meg a csapatdinamika építésekor.  

Valamint elindítottunk egy nagyköveti programot, hogy a szervezetben ne csak felülről, hanem alulról is megérkezzen az új értékrend. Közel száz nagykövetünk van jelenleg, a munkavállalók minden csoportját képviselik, minden bankból, különböző hierarchia szintekről, telephelyekről egyaránt. Kritikus a szerepük, hiszen ők azok, akik a szervezet minden szintjén tudják képviselni az új értékeket, az ő munkájukkal válik teljessé a szervezeti kultúra road-map. Ők egyszerre edukálják a szervezetet és visszajelzést is hoznak a menedzsment számára. 

Ez, ahogy említettem hosszú folyamat, körülbelül három év múlva várjuk, hogy minden munkavállaló érteni fogja az új értékeket, tudni fogja, hogy ez milyen viselkedést, kompetenciákat, elvárásokat jelent, hogyan nyilvánul meg a közösségben, kollegialitásban. 

Ez egy nagyon összetett folyamatnak tűnik, mondana rájuk egy-egy konkrét példát?

A kétirányú kommunikációra példa, hogy most megy ki egy kérdőív, a több száz helyszínen lévő tízezer munkavállalónak, amely kifejezetten a transzformációs lépésekről szól, hogy a stratégiát értik-e, miben szeretnének többet, mást. Szervezünk munkavállalói eseményeket, fióklátogatást, középvezetői értekezleteket, HR cafét, kifejezetten azért, hogy visszajelzést kapjunk.A folyamatos, transzparens, konzisztens kommunikáció számos különböző csatornán és szervezeti szinten zajlik mindkét irányban. 

A vezetőfejlesztésben kiemelt szerepet kap külön is a változásmenedzsment. A bevezetendő újításokat először mindig a vezetőknek mutatjuk be, és csak utána indítjuk el országos szinten. Hiszen egy teljesen új vezetői rétegről van szó, akik a három bankból és kívülről egyaránt érkeznek. Meg kell teremtenünk a fogalomközösséget, az egységes people menedzsment praktikákat lépésről, lépésre. 

A nagykövetek pedig rendszeresen kapnak exkluzív információkat, hogy érezzék a szerepkörük súlyát, ezen eseményeknek mindig van visszajelző része, ami az új stratégia elemeire vonatkozik. A havi találkozók úgy vannak kialakítva, hogy a tematikát általában a nagykövetek hozzák, ők töltik meg tartalommal, vagyis arról szól, ami számukra fontos. Ez a kezdeményezés tavasszal indult, és mostanra összeszokott közösség alakult ki a nagykövetekből, akiktől most már komoly feladatokat kapunk. 

Az egyik fontos kérdéskör a bizalom kialakítása lehet, hiszen a kollégák megszokták a korábbi munkahelyüket, szervezetüket, és most egy teljesen új szisztémába kell beilleszkedniük. Hogyan lehet felépíteni ezt a bizalmat ennyi átalakulás mellett? 

A bizalom kialakításának négy pillére van – minden szervezeti kultúra egy kicsit más -, ezek egyike a szakmai tudás, fontos, hogy lássák az alkalmazottak, akár a vezetők, akár a kollégák esetében, hogy megvan a szakmai tudás a beszélgetések, döntések mögött, amihez érdemes hozzájárulni. 

A másik pillér a transzparencia, amit könnyű mondani, de nem olyan könnyű megvalósítani egy tízezer fős szervezetben, több száz lokáción. Ezért is van kitalálva a célzott kommunikáció szintek szerint. Fontos világossá tenni a célokat, a hozzájuk vezető utat, ha változtatni kell, azt miért tesszük, hogyan. A menedzsment részéről ez proaktív hozzáállást igényel. 

A harmadik elem a konzisztencia, vagyis amit kommunikálunk, azt meg kell valósítani. A negyedik pedig a jó kollegiális viszonyok kialakítása, ehhez kell a legtöbb idő. 

Mennyire volt kihívás meghatározni a közös értékeket?

Tavaly, amikor elkészítettük a stratégiát, a HR első lépése a szervezeti diagnosztika volt, itt nem csak a volt három tagbank kimondott értékeit kellett felmérni, hanem a látens, teamkohéziót segítő értékeket is próbáltuk megtalálni.  Majd az új üzleti stratégia mentén a felsővezetés, egyébként többnapos workshop során, a meglévő alapokat felhasználva kidolgozta az új vállalati értékrendszert. Ezek nyomán pedig viselkedési normákat határoztunk meg, vezetői és szervezeti kompetenciákat, amelyekre aztán az új teljesítményértékelési, javadalmazási és a többi között a még bevezetés előtt álló tehetségmenedzsment rendszert is építettük. 

Mik ezek a legfőbb értékek?

Együttműködés, bizalom, tisztelet, csapatmunka, változás, ez utóbbi a szektor kihívásait ismerve az egyik legfontosabb érték, hogyan tudunk a motorja lenni. További fontos érték az egyszerűség, a folyamatok egyszerűsíthetősége, a törődés, nem csak a munkavállalókkal, a közösségekkel, hanem a társadalmi ökoszisztémával is. Értéknek tekintjük azt is, hogy az egyik legnagyobb munkáltatóként, magyar tulajdonú bankként tudunk jelen lenni a piacon. 

Mekkora HR szervezet működteti mindezt? 

Jelenleg nagyjából kilencvenen vagyunk, az elmúlt két évben nálunk is számos változás történt, sok új kompetencia kapott helyet a csapatban. 

Milyen új HR kompetenciákra volt szükség? 

A stratégiai szervezetfejlesztés, a change menedzsment, a tehetségmenedzsment nem volt jelen ebben a formában korábban a három szervezetben, mert nem is volt rájuk ilyen módon szükség. Ezeken van a hangsúly a transzformáció során. 

Hogyan zajlik majd az értékelés, amikor lezárul a transzformáció 2024-re? 

Nagyon részletes mestertervünk van, ahogy ez ilyen transzformációknál szokás. Nem várunk a végéig, folyamatosan monitorozzuk, hogy hol tartunk, megvannak a közbülső sikerkritériumok. Ezek mérőeszközeit elkezdtük bevezetni. A legfontosabb mérési pontok jelenleg a transzformációs tervhez és a HR mestertervhez köthetők. Az új kompetenciák felépítése, új rendszerek, eszközök bevezetése, hogyan sikerül minderre a szervezetet megtanítani. Ezen túlmenően megvannak a szokásos HR KPI-ok, a recruitment, a fluktuáció, a szervezetfejlesztési tréningek területén. 

Munkavállalói szempontból mik a legfontosabb kompetenciák, ha valaki a Magyar Bankholdingnál szeretne dolgozni? 

A következő 2-3 évben az innováció, a folyamatmegújítás, -optimalizáció, adathasználat, a digitális képességek kritikusak, a szokásos soft skillek mellett. 

Milyen vezetőnek tartja magát? Mi fontos az Ön számára vezetőként?

Legfontosabbnak a tanulási képességet tartom, ami az értékteremtést segíti, melyre hosszú távon lehet támaszkodni. Ezt a képességet is tanulni kell, erre vezetőként kifejezetten oda kell figyelni. Kulcstényezőnek gondolom, hogy ezt a folyamatos tanulást, fejlődést, szakmai kihívást a csapatom is érezze, ahogy azt is, hogy ebben ők tevékenyen részt vehetnek, alkothatnak, megvan a szakmai szabadságuk. Akkor vagyok jó vezető, ha ezt a csapatom érzi. 

Mi jelenti a legnagyobb kihívást, hiszen egy ilyen átalakulás elkerülhetetlenül ellenállást is hoz magával?

Ez egy nagyon hosszadalmas folyamat, ahol a régi, megszokott, komfortos helyzet felborul, miközben az új még alakulóban van, átmeneti megoldásokkal épül ki, miközben eredményesnek is kellene lenni. Ez mentálisan és szakmailag is fárasztó. A legnagyobb kihívás az új irányok megértetése, elfogadtatása, megszerettetése a munkavállalókkal, hogy be tudjanak állni mögéjük. Hasonlóan nem egyszerű feladat megteremteni a bizalmat az új vezetők felé, hogy őket is elfogadják. 

Sok sikerkritériumról beszéltünk már, de mi jelenti az Ön számára leginkább a sikert?

A sok fúziós mérföldkő mellett az emberséges közeg kialakítása, ahol a munkavállalók alkothatnak úgy, hogy közben jól érzik magukat. Egy magyar cégnél, ahol a szakmai fejlődésük, karrierútjuk ugyanakkor nemzetközi mércével is mérhető. Ez a hosszútávú értékteremtés kulcsa, amit munkáltatóként szem előtt kell tartanunk. 

Nyitóképen: Dobi Kitti