Kompetencia alapú HR tevékenység Magyarországon
A személyügy célja, hogy a dolgozókra figyelve elősegítse a szervezet sikerét. E rövid definíció mindkét fele lényeges, ugyanis a "szervezet sikerességéhez" szükség lehet a szervezeti szintű beavatkozásra abból a célból, hogy a stratégiát hozzáigazítsuk a társadalmi-gazdasági körülményekhez, javítsuk a csoportok közti kommunikációt a csoportközi szintű beavatkozásra, a csoportszintű beavatkozásra a csoport szerepének tisztázására, de a szervezet hatékonysága végső fokon az egyének hatékonyságától függ: megfelelő képességekkel rendelkeznek-e a dolgozók, s megfelelően használják és fejlesztik-e ezeket a képességeket. A "dolgozókra figyelni" ebből a szempontból azt jelenti, hogy a lehető legjobb alkalmazottakat igyekszünk megnyerni, kiválasztani, megtartani, fejleszteni és motiválni, s a leginkább megfelelő kultúrát, légkört igyekszünk kialakítani.
A definíció másik fele azonban ugyanilyen fontos. A személyügy célja, hogy figyeljen mindazok szükségleteire, akikre a szervezet tevékenysége hatással lehet: ilyenek a befektetők, az ügyfelek, a beszállítók, a dolgozók, a szervezet környezetében élők. A HR-rel foglalkozó szakembernek biztosítania kell, hogy a dolgozók véleményalkotása meghallgatásra leljen, valamint a közös érdek felismertetésével elő kell segítenie a kölcsönös megbecsülés kialakulását, igazságos, tisztességes eljárásokat kell bevezetnie az emberek értékelésére és meg kell teremtenie az "átlátszóságot": meg kell értetnie mindenkivel, hogy mi miért történik a szervezetben.
A kulcsfogalom azonban a teljesítmény, hiszen annak fokozásával lesznek képesek a vezetők pontosan felmérni a dolgozók erősségeit, fejlesztési szükségleteit, hozzájárulásukat a szervezet sikeréhez.
A személyügyben kulcsfontosságúvá vált a kompetencia is, amelynek az az oka, hogy a figyelmet arra irányítja, milyen tényezőkkel lehet elérni, hogy kiválóan teljesítő, kompetens dolgozóink - így hatékony szervezeteink - legyenek, olyanok, akik a tudásuk, képességeik, személyiségük felhasználásával sikeresen megoldják a munkahelyi feladataikat.
Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a társadalom részeit képezik a szervezetek. Az egyre gyorsabban változó társadalomban csak azok tudnak fennmaradni, akik tanulnak, kreatív módon alkalmazkodnak ezekhez a változásokhoz. Ehhez olyan dolgozókra van szükség, akik a mindennapos munkájuk mellett képesek a külső tényezők befolyásolására is. Gyakran a szervezet számára fontosabb az, amit az emberek a szűken definiált munkájukon kívül tesznek.
Kompetencián olyan viselkedés-repertoárt értünk, amelyek segítségével hatékony válaszokat tudunk adni a szervezet által elvárt követelményekre. A kompetens, azaz rátermett emberek az ismereteiket, képességeiket, személyiségüket, attitűdjeiket, értékrendszerüket úgy tudják felhasználni, hogy a feladatukat kiválón végezzék el.
Ez egyszerűen hangzik, de azért ne feledjük, hogy a megfogalmazásban sok a rejtett bizonytalanság. Ez természetes is, hiszen a gyakorlat mindig az értékek, az attitűd, a személyiség, a képességek, az ismeretek sajátos elegyét kívánja meg: végtelenül változatos - és gyakran előre nem látható - helyzetekhez való hajlékony alkalmazkodást. Többnyire egyszerűbb azt eldönteni, hogy milyen a nem kompetens viselkedés.
Érdemes a definíciót közelebbről is megnéznünk, és néhány részletre felfigyelnünk: a kompetenciák olyan emberi viselkedések, amelyek a szervezet célját szolgálják. A kompetencia-megközelítés célja útmutatás arra vonatkozóan, hogy a szervezet milyen viselkedést tart célszerűnek. Kompetencia potenciálnak nevezhetjük azokat az emberi tulajdonságokat, amelyek általában a kívánatos viselkedéshez vezetnek, amelyek előre jelezhetik a kompetens viselkedést.
A kontextuson azokat a helyzetből fakadó tényezőket értjük, amelyek lényegesen befolyásolják, hogy a dolgozó egy adott helyzetben mozgósítja-e a tulajdonságait a cél elérésének érdekében, ilyen például a vezető útmutatása, a kollégák segítőkészsége, a jutalmazási rendszer, a fizikai körülmények. Az eredményt, és ezáltal a teljesítményt is a dolgozó viselkedésén kívül számos előre nem látható körülmény is befolyásolhatja.
A kompetencia szigorú értelemben csak a munkahelyi viselkedés alapján ítélhető meg. Ez azonban gyakran túl késő és túl költséges, ezért a szervezetek hatékony eszközöket kerestek, a kompetencia potenciál megbízható mérésére.
A kompetenciákat több szempontból is két-két csoportra szokták osztani, amelyek úgy a legkönnyebben értelmezhetők, hogy egy- egy kérdést teszünk fel.
Ha azt keressük, hogy milyen viselkedés-repertoárt mutatnak általában a vezetők (függetlenül attól, hogy melyik vállalatnál dolgoznak), akkor a generikus kompetenciákhoz jutunk. Tipikusan ilyen kompetencia-modelleket dolgoznak ki a tanácsadó cégek. Az SHL-nek például széleskörűen használt kompetencia-modellje van a felsővezetők, középvezetők és az ügyfélszolgálatban dolgozók számára. Ezek előnye az alapos kidolgozottságban, a kutatási eredményekkel alátámasztott megalapozottságban, a más szervezetekkel való összehasonlíthatóságban és a hozzájuk tartozó megbízható mérőeszközökben rejlik. Egy vállalat minden dolgozójára kidolgozhat generikus kompetenciákat, egy-egy munkakör-családra például a különböző szintű műszakiak, vagy egy-egy foglalkozási kategóriára például értékesítőkre, adminisztratív dolgozókra, vezetőkre. Speciális kompetenciáknak az egyes munkakörök sikeres ellátásakor szükséges viselkedés-repertoárt nevezik.
Küszöb kompetenciáknak nevezzük azokat a viselkedéseket, amelyekre feltétlenül szükség van a munka ellátásához. Teljesítmény kompetenciáknak nevezzük azokat a viselkedéseket, amelyek a kiválókat megkülönböztetik az alacsonyan vagy átlagosan teljesítőktől.
A "kemény" kompetenciák (angolul: competence) azoknak a tevékenységeknek az összessége, amelyeket a dolgozónak a munkája ellátásához el kell tudnia végeznie megfelelő színvonalon. (Milyen munkákra alkalmas a dolgozó?)
"Lágy" kompetenciák (angolul: competency) a kompetens teljesítményt lehetővé tevő viselkedésformákra utal, melyek hátterében a tudás, a képesség, a személyiség, a motiváció húzódik meg. (Milyen viselkedésre van szükség az eredményes munkához?) A továbbiakban ezeket a "lágy" kompetenciákat nevezzük kompetenciáknak.
A kompetenciák leírására a következő főbb típusok találhatók a gyakorlatban:
A keret kompetenciák olyan kompetenciák, melyeket a szervezet, vagy annak egy része minden tagjától elvár. Ezek általában "generikus kompetenciák".
A kompetencia térképek egy-egy foglalkozás sikeres űzéséhez szükséges kompetenciákat írják le.
A kompetencia profilok egy-egy munka hatékony elvégzéséhez szükséges kompetenciákat tartalmazzák.
A kompetencia listák pusztán felsorolják a szükséges kompetenciákat és így az előző három kompetencia-leírás alapját adják.
Bár kompetenciákat nem csak vezetők esetében lehet vizsgálni, az ilyen típusú vizsgálatok költségei miatt a vállalatok elsősorban a fejesek esetében alkalmazzák ezt a módszert, így a továbbiakban mi is elsősorban a vezetői kompetenciákra fogunk koncentrálni.
Egy Nagy-Britanniában végzett vezetői kompetencia vizsgálatokról készített tanulmány világosan megmutatja, hogy a különböző vállalatok különbözőképpen határozzák meg és mérik föl a kompetenciákat: más szervezetek más-más kompetenciákat tartanak szükségesnek a különböző vezetői szinteken, és a vizsgált vállalatoknál a kompetenciák száma 9 és 49 között változott.
Az utóbbi években azonban egyre inkább egyetértés alakult ki abban, hogy minden munkánál léteznek ugyan a feladathoz vagy szerephez kötődő speciális kompetenciák, ám ezek valószínűleg csak egy részét képezik a vezetők kompetenciáiról alkotott teljes modellnek és így a vezetők értékelésére létre lehet hozni valamilyen közös vezetői kompetencia-modellt.
Kiss Julianna, SHL Magyarország Kft.
Az SHL egyik vezetői kompetencia modellje:
Kulcsfontosságú a teljesítmény és a kompetencia
A definíció másik fele azonban ugyanilyen fontos. A személyügy célja, hogy figyeljen mindazok szükségleteire, akikre a szervezet tevékenysége hatással lehet: ilyenek a befektetők, az ügyfelek, a beszállítók, a dolgozók, a szervezet környezetében élők. A HR-rel foglalkozó szakembernek biztosítania kell, hogy a dolgozók véleményalkotása meghallgatásra leljen, valamint a közös érdek felismertetésével elő kell segítenie a kölcsönös megbecsülés kialakulását, igazságos, tisztességes eljárásokat kell bevezetnie az emberek értékelésére és meg kell teremtenie az "átlátszóságot": meg kell értetnie mindenkivel, hogy mi miért történik a szervezetben.
A kulcsfogalom azonban a teljesítmény, hiszen annak fokozásával lesznek képesek a vezetők pontosan felmérni a dolgozók erősségeit, fejlesztési szükségleteit, hozzájárulásukat a szervezet sikeréhez.
A személyügyben kulcsfontosságúvá vált a kompetencia is, amelynek az az oka, hogy a figyelmet arra irányítja, milyen tényezőkkel lehet elérni, hogy kiválóan teljesítő, kompetens dolgozóink - így hatékony szervezeteink - legyenek, olyanok, akik a tudásuk, képességeik, személyiségük felhasználásával sikeresen megoldják a munkahelyi feladataikat.
Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a társadalom részeit képezik a szervezetek. Az egyre gyorsabban változó társadalomban csak azok tudnak fennmaradni, akik tanulnak, kreatív módon alkalmazkodnak ezekhez a változásokhoz. Ehhez olyan dolgozókra van szükség, akik a mindennapos munkájuk mellett képesek a külső tényezők befolyásolására is. Gyakran a szervezet számára fontosabb az, amit az emberek a szűken definiált munkájukon kívül tesznek.
Mi is az a kompetencia?
Kompetencián olyan viselkedés-repertoárt értünk, amelyek segítségével hatékony válaszokat tudunk adni a szervezet által elvárt követelményekre. A kompetens, azaz rátermett emberek az ismereteiket, képességeiket, személyiségüket, attitűdjeiket, értékrendszerüket úgy tudják felhasználni, hogy a feladatukat kiválón végezzék el.
Ez egyszerűen hangzik, de azért ne feledjük, hogy a megfogalmazásban sok a rejtett bizonytalanság. Ez természetes is, hiszen a gyakorlat mindig az értékek, az attitűd, a személyiség, a képességek, az ismeretek sajátos elegyét kívánja meg: végtelenül változatos - és gyakran előre nem látható - helyzetekhez való hajlékony alkalmazkodást. Többnyire egyszerűbb azt eldönteni, hogy milyen a nem kompetens viselkedés.
Érdemes a definíciót közelebbről is megnéznünk, és néhány részletre felfigyelnünk: a kompetenciák olyan emberi viselkedések, amelyek a szervezet célját szolgálják. A kompetencia-megközelítés célja útmutatás arra vonatkozóan, hogy a szervezet milyen viselkedést tart célszerűnek. Kompetencia potenciálnak nevezhetjük azokat az emberi tulajdonságokat, amelyek általában a kívánatos viselkedéshez vezetnek, amelyek előre jelezhetik a kompetens viselkedést.
A kontextuson azokat a helyzetből fakadó tényezőket értjük, amelyek lényegesen befolyásolják, hogy a dolgozó egy adott helyzetben mozgósítja-e a tulajdonságait a cél elérésének érdekében, ilyen például a vezető útmutatása, a kollégák segítőkészsége, a jutalmazási rendszer, a fizikai körülmények. Az eredményt, és ezáltal a teljesítményt is a dolgozó viselkedésén kívül számos előre nem látható körülmény is befolyásolhatja.
A kompetencia szigorú értelemben csak a munkahelyi viselkedés alapján ítélhető meg. Ez azonban gyakran túl késő és túl költséges, ezért a szervezetek hatékony eszközöket kerestek, a kompetencia potenciál megbízható mérésére.
A kompetencia típusai
A kompetenciákat több szempontból is két-két csoportra szokták osztani, amelyek úgy a legkönnyebben értelmezhetők, hogy egy- egy kérdést teszünk fel.
Mennyire általánosan alkalmazhatók?
Ha azt keressük, hogy milyen viselkedés-repertoárt mutatnak általában a vezetők (függetlenül attól, hogy melyik vállalatnál dolgoznak), akkor a generikus kompetenciákhoz jutunk. Tipikusan ilyen kompetencia-modelleket dolgoznak ki a tanácsadó cégek. Az SHL-nek például széleskörűen használt kompetencia-modellje van a felsővezetők, középvezetők és az ügyfélszolgálatban dolgozók számára. Ezek előnye az alapos kidolgozottságban, a kutatási eredményekkel alátámasztott megalapozottságban, a más szervezetekkel való összehasonlíthatóságban és a hozzájuk tartozó megbízható mérőeszközökben rejlik. Egy vállalat minden dolgozójára kidolgozhat generikus kompetenciákat, egy-egy munkakör-családra például a különböző szintű műszakiak, vagy egy-egy foglalkozási kategóriára például értékesítőkre, adminisztratív dolgozókra, vezetőkre. Speciális kompetenciáknak az egyes munkakörök sikeres ellátásakor szükséges viselkedés-repertoárt nevezik.
Mennyire magas szintű teljesítményt várunk el?
Küszöb kompetenciáknak nevezzük azokat a viselkedéseket, amelyekre feltétlenül szükség van a munka ellátásához. Teljesítmény kompetenciáknak nevezzük azokat a viselkedéseket, amelyek a kiválókat megkülönböztetik az alacsonyan vagy átlagosan teljesítőktől.
Mennyire általánosan értelmezzük a kompetencia fogalmát?
Kompetencialisták és rendszerek
A kompetenciák leírására a következő főbb típusok találhatók a gyakorlatban:
Vezetők kompetenciavizsgálata
Bár kompetenciákat nem csak vezetők esetében lehet vizsgálni, az ilyen típusú vizsgálatok költségei miatt a vállalatok elsősorban a fejesek esetében alkalmazzák ezt a módszert, így a továbbiakban mi is elsősorban a vezetői kompetenciákra fogunk koncentrálni.
Egy Nagy-Britanniában végzett vezetői kompetencia vizsgálatokról készített tanulmány világosan megmutatja, hogy a különböző vállalatok különbözőképpen határozzák meg és mérik föl a kompetenciákat: más szervezetek más-más kompetenciákat tartanak szükségesnek a különböző vezetői szinteken, és a vizsgált vállalatoknál a kompetenciák száma 9 és 49 között változott.
Az utóbbi években azonban egyre inkább egyetértés alakult ki abban, hogy minden munkánál léteznek ugyan a feladathoz vagy szerephez kötődő speciális kompetenciák, ám ezek valószínűleg csak egy részét képezik a vezetők kompetenciáiról alkotott teljes modellnek és így a vezetők értékelésére létre lehet hozni valamilyen közös vezetői kompetencia-modellt.
Kiss Julianna, SHL Magyarország Kft.
Az SHL egyik vezetői kompetencia modellje:
Hatodik kiadásához érkezett az Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv.
Aki válaszol: Sipőcz Iván
A Rész_munka_idő produkció bemutatja, milyen kemény munka a tánc