Kontroll nélkül költünk milliárdokat tréningekre

Vannak, akik hisznek a tréning jótékony hatásaiban, vannak, akik nem - ennek köszönhető a személyi változások esetén tapasztalható tréningvásárlási hajlandóság fluktuációja. Furcsa módon ennek ellenkezője, az állandó, kőbe vésett tréningezési szokások is emiatt alakultak ki: megszokták a kollégák, hogy tavasszal és ősszel 2-2 nap tréninget kapnak, igénytől és helyzettől függetlenül.

A tréningekhez emellett gyakran fűződik egyfajta incentive érzés is: készségfejlesztés esetén is lehet négycsillagos wellness szállodában elhelyezni a résztvevőket, és ezt az örömet megvonni tőlük bizony kemény csapás a munkavállalói elégedettségre - mindez annak ellenére történik így, hogy a képzések hatásaival a potenciális résztvevők sincsenek teljesen tisztában.

Megdöbbentő, de legalábbis elgondolkodtató, hogy manapság, amikor annyi munkahelyi paramétert mérünk, annyi adatot rögzítünk, tárolunk, elemzünk, hogyan lehetséges az, hogy a humán fejlesztés egyik legfontosabb eszköze (ne feledjük, egy 10 milliárdos piacról beszélünk!) adekvát kontroll nélkül fejti ki (éppen ezért kétséges) hatásait?

Még magasabbra vonhatjuk szemöldökünket hitetlenkedő csodálkozásunkban, ha mindehhez hozzátesszük: létezik több olyan módszer is, mellyel a tréningek hatékonysága kimutatható, mérhető. Ilyen például a Kirkpatrick módszer is, amely 1959-es kialakítása óta számtalan próbát kiállt, csiszolódott és aktualizálódott, valamint Magyarországon is elérhető.

A hatékonyság mérésének hiánya egyrészt a tréningszakma kockázatát csökkenti: addig, amíg egy jól behatárolható megrendelői kör érzéseinek megfelelő tréninget kell tartani, mindenkinek könnyebb, mintha az érzések mellett pontos megtérülési mutatóknak is eleget kell tenni. Mindenesetre - a piaci működés sajátosságait alapul véve -, ha erős megrendelői igény lépne fel ezen a területen, a képzéssel foglalkozó cégek kénytelenek lennének ezt az igényt kielégíteni és a megfelelő képesítéseket megszerezve fejleszteni ezirányú képességeiket.

Ez a megrendelői igény azonban, legalábbis markánsan nem tapasztalható. Érdemes elgondolkodni, mi lehet ennek az oka. Íme néhány logikus, racionális feltevés.

1. A tréning hatékonyságának sarokpontjai nagyrészt nem a tréningterem falain belül keresendőek. Mérések szerint - a pontos számokkal lehet vitázni, de az arányokkal semmiképpen - egy tréning hatékonysága felerészben az utókövetés, támogatás, implementáció, vagyis a tréningnap utáni tevékenységeken múlik.

A tréningnapokkal azonos árszinten lévő utókövetés és támogatás rendkívül megdrágítaná a képzési folyamatokat, ezért ennek a szemléletnek a térnyerése szinte lehetetlen, kivéve a vezetői készségfejlesztések esetén, ahol jelenleg is elfogadott és rendszeresen alkalmazott eszköz például a coaching.

2. Abban az esetben, ha az utókövetés és támogatás a megrendelő felelősségi körébe tartozna, az explicit költségek jelentősen csökkennének, ám növekedne a résztvevők feletteseinek, eredménygazdáinak felelőssége és munkamennyisége. Erre - az általánosan magas leterheltség miatt - kevés az esély, főleg úgy, hogy az elvégzendő tevékenység hatását, eredményét nem mérik, így azzal a szereplők - és ebbe a top menedzsment is beleértendő - nincsenek tisztában.

3. Ahhoz, hogy a megfelelő eredményt, mérhető hatékonyságot a tréningprogram elérje, szélesíteni kell azt a kört, amely a tréningprogramért felelős. Jelenleg ez a kör általában a HR-est, tréningszervezőt illetve a szolgáltatót, képző céget tartalmazza. Ahhoz, hogy ez a kör kitáguljon, és egy-egy tréningprogram hatékonyságáért a résztvevők vezetői és a szervezet csúcsvezetője, csúcsvezetői is felelősséget vállaljanak, a munkavállalói képzés, humánfejlesztés stratégiai szerepét kell kialakítani és megerősíteni. Ez a szereperősödés viszont jóval túlmutat a tréningek témakörén.

4. Ahhoz, hogy a tréninghatékonyság számon kérhető legyen a résztvevők vezetőjén és a menedzsmenten is, racionalizálni kell a képzések rendszerét, összhangba kell hozni a cég aktuális stratégiájával, elszigetelt tréningek helyett folyamatokban, rendszerekben kell gondolkodni. Ez jelentős változást kíván a humánfejlesztés minden szereplőjétől. A változáshoz szükséges energia és befektetés kezdetben költségként jelentkezik, ráadásul mérések hiányában az egyenlet másik oldala jelenleg üresen tátong.

Lehet, hogy a fenti felsorolás nem teljes, de az világosan látszik: a helyzet nem könnyű, és a megoldás sem egyszerű. Nagyon valószínű azonban, hogy a költségracionalizálás és a pontos adatok, eredmények ismeretének igénye előbb-utóbb kikényszeríti a változást. Ebben az esetben a tréningpiaci nyertesek azok lesznek, akik ezt a változást felkészülten, kompetensen várják.

Megrendelői oldalon pedig azok a cégek profitálhatnak belőle, akik a munkatársak fejlesztését leghamarabb stratégiai szintre emelve egyszerre csökkenthetik képzési költségeiket és növelhetik azok hatékonyságát.

A tréningek hatékonyságméréséről, módszereiről, megvalósításáról már egy korábbi cikkben volt szó (www.hrportal.hu), és hamarosan egy újabb írásban is olvashatnak róla.

Zajkó Roland
Kirkpatrick mérési szakértő
Enetha Learning