Menedzserek vannak, de igazi vezetők alig

Az online felmérésben közel 1500 vezető vett részt három országból (Egyesült Királyság, Dél-Afrika és Magyarország), a felmérés nem reprezentatív. A válaszokból egyértelmű a bizalmatlanság és elégedetlenség a mai vezetőkkel szemben. Arra a kérdésre, hogy vajon a jövő vezetőinek ugyanolyannak kell-e lenniük, mint a maiaknak, nem volt olyan magyar válaszadó, aki igent mondott volna a politikai vezetők tekintetében (100 százalék), és többnyire "nem" volt a válasz a közösségi (70 százalék), az üzleti (60 százalék) vagy a vallási vezetők (60 százalék) tekintetében is. Dél-Afrikában és Angliában is kevésbé bíznak a mai üzleti vezetőkben, mint Magyarországon (75-75 százalék), de mindkét országban jobban bíznak a politikai vezetőkben (91 illetve 82 százalék).

Arról, hogy miért nem fogják tudni a jövőben megállni a helyüket a mai vezetők, az alábbi válaszokat adták: a jövő vezetőinek nagyobb felelősséggel kell vezetniük (80 százalék), és jobban együtt kell működniük a külvilággal (74 százalék). Itthon is érzékelik tehát a résztvevők, hogy vezetési válság van, de nem látják maguk között azokat a vezetőket, akiket "leaderként" és nem csak menedzserként követhetnénk.

A valódi leadership készségek fejlesztendőek. A jövő vezetőinek képesnek kell lennie:

nyitottnak lenni mások szempontjaira (95 százalék)

együttműködni (95 százalék)

inspirálni, bizalmat kelteni (89 százalék)

eltérő kultúrákkal, érintettekkel együtt dolgozni (74 százalék), valamint

tisztában lenni saját előítéleteikkel (74 százalék).

Egy ismert mondás szerint a menedzser tudja, hogyan kell jól csinálni a dolgokat, a leader azt tudja, mit kell (helyes) csinálni.

Tetten érhető az is, hogy a magyar vezetők látják ugyan, hogy az együttműködő munkastílusra egyre nagyobb szükség lesz, mégis, sokan azt még csak a szervezeten belül tudják elképzelni. A Common Purpose Magyarország megbízásából a GfK Hungária Piackutató Intézet által 2007-ben végzett, 350 főt felmérő kutatás eredményei szerint a magyar vezetők közel nyolcvan százaléka nem szívesen dolgozik számára ismeretlen emberekkel, és a megkérdezettek fele nem vállalna vezetői szerepet ismeretlen környezetben. A vezetők egyharmada nem szívesen irányít olyan embereket, akik nem tartoznak közvetlen hatáskörükbe. Ezzel szemben - a most zárult felmérés szerint - a britek 78 százaléka kívül és belül is együttműködő stratégiát folytat, és ennek erősödését várja a jövőben.

Önbizalomban nincs hiánya a magyar vezetőknek. Míg a brit válaszadóknak 62 százaléka érzi úgy, hogy tud lépni, ha valamit meg kellene változtatnia a munkahelyén vagy a közösségben, a magyar felmérés résztvevői között közel 83 százalék érzi felkészültnek magát erre. A Common Purpose tapasztalata alapján talán az lehet az oka ennek, hogy a magyar vezetők nem nagyon vannak tisztában azzal, milyen nehéz társadalmi ügyekben hatékonyan együttműködésre bírni a partnereket és valódi változást elérni.

Hasonlóan vélekednek a saját alkalmazkodóképességükről a magyar vezetők: míg a britek 81 százaléka érzi úgy, hogy könnyen alkalmazkodik a változó körülményekhez, a magyarok 96 százaléka adott pozitív választ. Más felmérésekből viszont úgy tudjuk, a magyar társadalom mobilitása, alkalmazkodóképessége elmarad az európai átlagtól. (Külön pillérben fogalmazták meg az EU források céljai között az alkalmazkodóképesség növelését.)

Érdekes, hogy a három ország közül a legöntudatosabb vezetők a dél-afrikaiak, ők a munkahelyen és a társadalomban is a legmagasabb arányban érzik magukat vezetőnek. Mindhárom országra igaz, hogy a résztvevők 95 százaléka vezetőnek érzi magát, de kisebbségben vannak azok, akik a munkahelyükön és a társadalomban is vezetőként tekintenek magukra. Ez is azt sugallja, hogy a vezetőn gyakran értenek menedzsert, és nem leadert.

Felelősség és együttműködés - ezek azok a tulajdonságok, amelyek megkülönböztetik a leadert a menedzsertől és ilyenek most alig vannak közöttünk. A felmérés résztvevőinek szöveges válaszai alapján a vezetőknek a következő képességekben kell fejlődniük: integritás, szenvedély/elkötelezettség, inspiráló vezetési képesség, vagyis leaderekké kell válniuk, nem maradhatnak csak a saját szervezetre fókuszáló menedzserek.

A széles kapcsolati háló építésének a képessége az, amelyet a magyar vezetők a legfontosabb fejlesztendő területnek látnak (61 százalékuk mondta azt, hogy ezt a képességét szeretné fejleszteni, és egyre fontosabb lesz a jövőben). A brit vezetők is úgy látják, ebben fejlődniük kell, mert ez a jövőben egyre fontosabb lesz.

"Szédítő sebességgel változik a világ körülöttünk, egyre komplexebb lesz. Ha nem fejlődünk folyamatosan, és nem próbáljuk meg megérteni, hogy mások szemével miként működik a világ, le fogunk maradni. Ezért fontos, hogy néha tudatosan kilépjünk a megszokott kerékvágásból, a komfortzónánkból és olyanokkal tanuljunk együtt, akikkel amúgy talán soha nem is találkoznánk. Meglepődve fogjuk tapasztalni, mennyire megéri sokszínű közegben, tanulási helyzetben elvegyülni. Minél inkább sokszínű közegbe kerülünk, annál nagyobb az esélye annak, hogy valami egészen váratlan helyről kapunk egy ötletet, egy megoldást, inspirációt egy régen rágott vagy épp halogatott problémára. Azt, hogy az innováció alapja a rutintól való eltérés, számtalan sikeres vállalatvezető vallja. Mi azon dolgozunk, hogy elvigyük ezt a tudást a szervezetek többi szintjére, sőt: ki a céges világból, hogy a nonprofit és az állami, önkormányzati vezetők hasznosítani tudják ezt a különleges tanulási formát" - mondta el Svékus Márton, a Common Purpose Magyarország vezetője.

A legsikeresebb szervezetek tudatában vannak, hogy az igazi tehetségeket csak akkor tudják megszerezni és megtartani, ha az innováció szerves része a mindennapjaiknak. A Common Purpose ehhez nyújt a programjain résztvevő vezetőknek tudást, inspirációt és új, nem szakmai hálózatokat, immár Magyarországon is.