Milyen közös munkára van szükség a vezetők és a HR között a toborzás és megtartás témájában?

Évek óta halljuk, hogy az új toborzás a MEGTARTÁS. De mit is jelent ez? Milyen folyamatokat befolyásol a cég működésében? Kik felelnek a megtartásért? Mik azok a hibák, amiket elkövethetnek a vállalkozások, ha a munkavállalói lojalitásáról beszélnek?

Kezdjük ez utóbbi kérdéssel. Az ember a céghez megy el dolgozni, de a vezetőjét hagyja ott – ismerjük ezt a gondolatot. Van is igazság benne, hiszen az egyik legnagyobb és legfontosabb megtartó erő a vezető és a közvetlen csapat. Ugyanakkor sokat nyom a latba, a munkakörnyezet, az eszközök, gépek állapota, a munka-magánélet egyensúlya, a kiszámíthatóság és még felsorolhatnék alapvető dolgokat, ami nem a bér és nem a juttatások sorába tartozik. 

A megtartás rendszerszintű feladat. Részt kell benne vennie a vezetőknek, a HR-nek és a munkatársaknak is. Nem lehet csak egy felelőst kinevezni arra, hogy megtartsuk a kollegákat. Stratégiai kérdéssé kell emelni a témát és nap mint nap kell vele foglalkozni, hiszen ez az alapja a szervezet gazdasági működésének is. 

A jó toborzás nem pénz kérdése, a jó toborzás manapság, már egy kifinomult, kreatív munka, sok-sok ötleteléssel, közös gondolkodással. Azt tapasztaltam az utóbbi időkben, hogy a HR osztály sokszor sablonosan, megszokásból ad fel hirdetéseket, az ezer éve bevált szövegekkel. Ugyanakkor, ha megkérdezzük a vezetőket, inspiráló, új ötleteket dobnak be tartalom, forma és hirdetési csatorna témában is. 

Fontosnak tartom, hogy a toborzás-megtartás témájában a vezetők és a HR azonos gondolati síkon mozogjon. Ez mutatkozzon meg a mérésekben, kategorizálásokban, folyamatok összehangolásában és a kommunikációban is. 

Egyik legnagyobb hiba, amit elkövethet egy kiválasztásért felelős csapat, ha nem egyeztetik a pozíciók profilját – végzettség, tapasztalat, személyiség jegyek – és ha nem egységesen kommunikálnak a kiválasztási folyamat során a cégről, pozícióról, juttatásokról és a szokásokról.

A másik hiba, amikor megálmodik a vezető egy tökéletes kollégát és foggal-körömmel ragaszkodik az idealizált képhez. A kompromisszum nem azt jelenti, hogy gyenge munkavállalót vesz fel az adott munkakörre, hanem azt, hogy egyénre kell szabni a beillesztést. Tudnia kell minden vezetőnek, hogy a csapatában kinek mi az erőssége és a gyengesége, munkafolyamatok és együtt dolgozás szintjén, az a jó jelölt, aki ezt az űrt tölti be. Nem az új munkavállalónak kell lennie az új messiásnak. 

A személyre szabott onboarding program segítségével az új belépő hozzáadott értéke és lojalitása az első hetektől kezdve pozitívan hathat a csapatra.  Amennyiben a közvetlen környezet is fel van készítve az új kollega érkezésére és senki nem érzi azt, hogy ezzel az ő helyzete veszélybe kerülhet. 

Egy új munkatárs érkezésével a csoportban betöltött szerepek is újra rendeződnek, ez egy természetes folyamat és nem kell/nem szabad gátat szabni neki. 

A megtartás következő fontos állomása, hogy az új belépővel és a közvetlen csoportjával a HR-nek az első időszakban intenzív kommunikációt és visszajelzést kell folytatni, hogy minél hamarabb kiderüljenek a nem megfelelőségek és azok minél gyorsabban orvosolva legyenek mindkét oldalon. 

Mint a fent leírtakból kiolvasható, a mai munkaerőpiaci környezetben időt és energiát kell minden új belépő beillesztésére szánni, ami több munkával jár, mint maga a kiválasztás, ahol esélyt kell adni a majdnem jó jelölteknek is, hiszen „Mindannyian tökéletesen tökéletlen emberek vagyunk, akik keressük az utunkat.” /Amy Chan/

Kérdésemet Pataki Orsolyához a BA-HA-MA’S Kft. HR manageréhez intézem:

Milyen kihívásokkal szembesül a HR osztály, az onboarding folyamatában egy közepes méretű vállalkozásnál?