Motiválás anyagi javak nélkül

A munka értelme sokszor fontosabb, mint a fizetés - hangzott el az Avantgarde Search április 30-ai "Béren kívüli motiváció" névvel illetett keresztasztal-beszélgetésen, amelyhez Dr. Dobay Róbert menedzsment coach "Hogyan motiválj embereket" című előadása szolgáltatott alapot. A szakember ezzel arra próbált rávilágítani hat különböző vállalat (Béres Zrt., KPMG Hungária, Intrum Justicia, Motorola Kft., Nagynap.hu, NEXON Kft.) vezetőjének jelenlétében, hogy egy cég sikerét nemcsak az határozza meg, milyen a munkaerő-állományának minősége, az is fontos, hogy a dolgozó emberek kedvet érezzenek mindennapi feladataikhoz.

Mit lehet még fejleszteni?

Az utóbbi pár évtizedben számos divathullám söpört végig a világ vállalatai közt, minek köszönhetően hazánkban is megjelent a teljesítményértékelés, illetve a minőségbiztosítás intézménye, a folyamatosan fejlődő IT-iparág újkori vívmányairól nem is beszélve. Tulajdonképpen mára már nem is maradt olyan kiaknázandó terület, amiből ki lehetne sajtolni némi versenyelőnyt, ezért a kutatók a legjobb vállalatokra vetették vigyázó szemüket, hátha rálelnek valamilyen mindent átható eljárásra.

Ám a kutatóknak rá kellett jönniük, hogy nincsenek kiváló cégek, csak kiváló csapatok. Dr. Dobay Róbert ezt egy áruházlánc teljesítménygörbéjével szemléltette, ami ugyan az évek során egyenletesen emelkedett elképzelhetetlen magasságokba, de az egyes üzletekre lebontva már nem mutatott olyan fényes eredményeket. A boltok teljesítménye között óriási volt a szórás, az egyik a csúcsot ostromolta, miközben a másik a fedezeti pont fölé próbált állandóan kerekedni - hol sikeresen, hol nem. Pedig mindegyiknek ugyanabban a gazdasági környezetben kellett megállnia a helyét, ugyanolyan képzésben részesített munkavállalókkal, mégis valamiért hullámzó volt az egymáshoz viszonyított teljesítményük. Dr. Dobay Róbert ezt az eltérő vállalati kultúrával magyarázta, hiszen ahol a boltok (illetőleg a vezetőség) nem adják tovább egymásnak a bevált munkamódszereket, ott az eredményben is teljesen más számok fognak megmutatkozni.

A teljesítmény fokozásához azonban mindenekelőtt az embert mozgató erőket kell meghatároznunk. Általában ilyenkor mindenki sorra veszi a szokásos ösztönző elemeket (pénz, juttatás, cégautó, felelősség, hatalom stb.), holott az ember ennél sokkal egyszerűbb lény, pusztán egyet akar: azt csinálni minden nap, amihez a legjobban ért - mondta Dr. Dobay Róbert. Éppen ezért hibás az a nézet, ami a munkavállalók gyengébb képességeinek fejlesztésére helyezi a hangsúlyt, sokkal kifizetődőbb, ha az erősségekre támaszkodunk. Elvégre nincs is annál frusztrálóbb, mint amikor egy általunk utált feladatot hajtunk végre, és botorság lenne úgy gondolni, hogy azt képzéssel olyan magas szintre tudjuk fejleszteni, mint amihez eredendő tehetséggel rendelkezünk. Nemcsak az számít tehát, hogy az elvégzendő munkának értelme is legyen, az is legalább annyira fontos, hogy örömöt leljünk benne. Ennek ellenére kevés vállalat igyekszik e szerint alakítani munkaerő-állományát, az USA-ban is csupán a cégek 41 százaléka mondhatja ezt el magáról - legalábbis ezt állítja egy 2000-es felmérés, amelyen Nagy-Britannia 38, Japán és Kína pedig 24-24 százalékot ért el. A furcsa az egészben, hogy bár az elmúlt hét évben folyamatosan sulykolták a pszichológusok e haladó szellemiség előnyeit, tulajdonképpen semmi sem változott, sőt, ha lehet még kevesebbet használjuk az erősségeinket - mutatott rá a menedzsment coach.

Hibákat hibára halmozva

Az ösztönző rendszerek kidolgozásakor sokszor elkövetik azt a hibát is, hogy olyan szisztémát kreálnak, amely azt sugallja, hogy a dolgozó teljesítménye kizárólag az ő kezében van. Csakhogy ez nem igaz - figyelmeztet Dr. Dobay Róbert -, elvégre nem tartható minden kontroll alatt, számos külső körülménytől függ egy ember munkája, kezdve a nemzetgazdasági környezettől (az embereknek kevesebb pénzük van megvenni a termékünket) a kollégák hozzáállásán keresztül a partnerek teljesítményéig bezárólag.

A sikertelenség másik legfőbb oka az, hogy rengetegen úgy próbálják meg az eredmények elérésére sarkallni beosztottjaikat, hogy a pénzbeli jutalmazást teszik első helyre az ösztönzési rendszer megtervezésekor. Pedig sokkal fontosabb a belső elégedettségükről gondoskodni - mondta a szakember. Különösen, mivel ha olyan feladatot jutalmazunk anyagi javakkal, amelynek elvégzése amúgy is élvezetet jelent a dolgozó számára, elveszti a természetes belső késztetését a tevékenység iránt, s érdeklődése pusztán egy pénzkereseti lehetőségre fog korlátozódni. A pénz tehát csak dolgozói elégedettség és kellő szociális támogatás fennforgása esetén juthat szóhoz. Egyébként is, "aki a fizetésért dolgozik nálunk, az azért is fog otthagyni" - figyelmeztetett a menedzsment coach. Éppen ezért a tapasztaltabb tanácsadó cégek a kiválasztás utolsó köréig nem is említik a járandóság nagyságát, sőt, ha egy jelölt idejekorán megkérdezi ezt tőlük, általában fel sem veszik.

Fontos továbbá, hogy a dolgozók megítélésénél, illetőleg ösztönzésénél ne mindig a végső eredményre koncentráljunk, azon ugyanis már nem tudunk változtatni. Sokkal többre megyünk, ha megfordítjuk a helyzetet, s a feladatok végrehajtásának módjára összpontosítunk, így ugyanis a megfigyelés helyett még be tudunk avatkozni, ha szükséges; "építsünk be a teljesítménykritériumok mellé olyan elemeket, amelyek a viselkedésben, magatartásban elért előrelépést jutalmazzák" - javasolta Dr. Dobay Róbert.

Van élet az elégedettségen túl is

A rendezvényen természetesen a meghívott vállalatok (Béres Zrt., KPMG Hungária Kft., Intrum Justicia, Motorola Kft., Nagynap.hu, NEXON Kft.) vezetői is megnyilatkoztak az elégedettség, elkötelezettség, motiváció kérdéskörében, hogy gyakorlati tapasztalatokkal is szolgáljanak a közönségnek. Az Intrum Justicia értékesítési és marketing vezetője, Majorosi Gyöngyvér például arról számolt be, hogy ők az elkötelezettséget tartják a legfontosabbnak: már a kiválasztásnál vizsgálják ennek mértékét, majd a munka során elégedetté teszik a munkavállalót, ezzel motiválva a nagyobb teljesítményre. A Béres Zrt. ezzel szemben nem a szigorú sorrendiségben, hanem egy komplex rendszerben hisz, ahol folyamatosan egymást erősítik ezek a tényezők. A szisztéma eredményességét minden esetben dolgozói elégedettségfelmérésekkel ellenőrzik, amelyekben szerencsére minden alkalommal nagy számban vettek részt az alkalmazottak - mondta Béres Klára, a vállalat kommunikációs igazgatója.

Így derült ki többek között az is, hogy a vállalat jó hírneve nagyban meghatározza az elégedettséget: ha ugyanis a munkatársak könnyen azonosulni tudnak a cég termékével, szolgáltatásával, a világban elfoglalt helyével, szívesebben dolgoznak majd "neki" naphosszat. Sőt, a márka, a brand miatt akár kevesebb pénzért is hajlandók az emberek egy nagyobb - munkaerő-piaci - presztízsű vállalathoz elmenni dolgozni, különösen most, amikor a világ egyre inkább a külsőségek felé megy el, tette hozzá Suga János, a Motorola Kft. ügyvezető igazgatója. Mi sem bizonyítja ezt jobban, mint a NEXON példája, amikor ugyanis az álláshirdetéseikben megemlítették a Hewitt Legjobb Munkahely felmérésen elért első, illetve második helyezésüket, megtöbbszöröződtek a jelentkezők - számolt be Zöllei Katalin, a NEXON Kft. HR igazgatója.

Olcsó, de hatékony motivációs eszközök

Kétség sem férhet hozzá, hogy elismeréssel nagyobb motivációt lehet elérni, mint a pénzzel, hiszen még Maslow piramisában is alacsony szinten szerepelnek az anyagi javak. Ettől függetlenül nem hanyagolhatjuk el a béreket, de inkább csak mint kiugrási lehetőség kell hogy szolgáljon az alkalmazottaknak. A karriertervezésről azonban semmiképpen sem feledkezhetünk el, ez ugyanis szinte semmibe sem kerül, mégis hosszú távú perspektívájával remekül képes motiválni - mondta Zámbó Árpád, a Nagynap.hu ügyvezető igazgatója.

Ehhez persze tudni kell, hogy ki milyen jövőt képzel el magának, s hogy ebben a jövőben milyen munkát szeretne végezni (meghúzódna a háttérben vagy inkább nagyobb plénum előtt szerepelne stb.). Az Intrum Justiciánál például ennek kiderítése érdekében különféle interjúkkal, személyiségtesztekkel bombázzák az alkalmazottakat, nehogy valamelyik karrier-vágyálom megvalósulatlanul maradjon - taglalta Majorosi Gyöngyvér.

Az ilyesfajta felmérések természetesen arra is jók, hogy megtudjuk, az adott alkalmazottra mivel lehet igazán hatni. Elvégre különböző személyiségek másképpen reagálnak visszajelzéseinkre, s nem megfelelő szó vagy gesztus alkalmazása esetén mind dicséreteink, mind szidalmaink célt téveszthetnek. Már ha vannak, sok vezető ugyanis sokszor elfeledkezik a mindennapi "teljesítményértékelésről", mintha az apró eredmények elismerésével a középszerűséget éltetnék. Ugyanígy azonnal kell tudatni a dolgozóval azt is, ha valamit rosszul csinált, hiszen csak így tanulhat belőle. A letolást minden esetben meg kell előznie egy, a problémákat tisztázó beszélgetésnek, ám ha ezt követően is előfordul a hibás gyakorlat, akkor valami mással van a probléma: vagy a dolgozóval, vagy a vezetővel - véli Majorosi Gyöngyvér.

A fiatalok másként vannak bekötve

Mint látható, az ösztönző rendszerek kialakítása során inkább az egyéni igényeket kell figyelembe venni, ámbátor ez nem jelenti azt, hogy a motivációs eszközök terén ne lennének generációs különbségek. Az Y-generáció tagjai (az 1980-as években születettek) például - ahogy a rendezvény moderátora, Bus István, a Playboy főszerkesztő-helyettese fogalmazott - nem adják a vérüket a cégért, sokkalta jobban zokon veszik, ha a magánéletük rovására időnként kitolódik a munkaidő. A cégben pusztán az egzisztencia megteremtésének eszközét látják, ennek jegyében pedig gyakorta túlértékelik magukat, legalábbis ez mondható el az utóbbi évek tapasztalata alapján - jelezte Emri Zsuzsanna, a KPMG Hungária HR vezetője. Az egyetemről kirepülve szinte túlzott magabiztossággal lépnek a munkaerőpiacra, olyan irreális elvárásokkal, amelyeknek egyetlen vállalat sem tehet eleget. Suga János szerint különösen az értékesítésben dolgozó fiatalok szeretnek nagyzolni, legalábbis egy korábbi munkahelyén a céges autó megjelenésekor egy teljes hónapra leállt a munka az irodában a különböző kondíciók átbeszélése miatt.

Szerencsére azért e generáció nem veszett el végleg, megfelelő, értékteremtő, illetve értékkövető közegben még változásra bírhatók - véli Béres Klára. A pályakezdők ámokfutásai egyébként sem kenhetők kizárólag az értékvesztett társadalom számlájára, ez csupán egy átmeneti időszak, amiben az Y-generáció tagjai releváns információ híján maguk kénytelenek feszegetni a határokat: a szüleiket nem kérdezhetik, hiszen ők sosem voltak pályakezdők, a X-generációval pedig nem állnak olyan közvetlen kapcsolatban - mutatott rá Majorosi Gyöngyvér. Sőt, ez a harmincas-negyvesnes korosztály rendszerváltáskor felívelő karrierje miatt kapatják el magukat a fiatalok, hiszen akkor elég volt egy idegen nyelv ismerete, hogy valaki egy vállalat élére kerülhessen - tette hozzá Zámbó Árpád.

Paraszt Imre, HR Portal