kapubanner for mobile
Szerző: Barna Eszter
Megjelent: 9 éve

Összeolvadni a multival vagy épp kiválni belőle - változásmenedzsment felsőfokon

Hogyan alakul át egy cég, amikor összeolvad egy multinacionális vállalattal vagy éppen ennek a fordítottja történik, mert a multiból kiválik és saját jogon működik tovább egy kisebb cég? Hogyan változik a vezető szerepe, szemlélete, amikor már nem csak az övé a tulajdonosi szerepkör, nem egy kézben összpontosul a vállalat irányítása vagy éppen fordítva a korábbi ügyvezető válik egyszerre tulajdonossá is? Rendhagyó páros interjú két cégvezetővel, akik nemrég élték át és menedzselték le ezeket a folyamatokat.

A Szentkirályi idén tavasszal egyesült a Karlovarské Minerální Vody (KMV) Csoporttal és a Central European Mineral Water Holding tagja lett, így Balogh Levente korábbi tulajdonos-ügyvezető a holding és a felügyelő bizottság elnöki tisztét is betölti, de már nem egyedül irányít.

Szekendy Ákos
A korábbi Siemens PSE, új nevén Sysdata PSE Kft., amely professzionális szoftver és hardverfejlesztéssel és teszteléssel foglalkozik nagy nemzetközi cégek számára már több, mint húsz éve, pedig kivált a Siemens anyavállalatból, és Szekendy Ákos az ügyvezetői teendőkön kívül tulajdonosa is lett a Kft.-nek.

Milyen változásokat okozott a cégnél a tulajdonosi szerkezet átalakulása?

Balogh Levente: A Szentkirályi korábban is egy virágzó vállalat volt egy nagyon sikeres hazai márkával, és a Karlovarské Minerální Vody (KMV) Csoporttal kötött stratégiai együttműködésnek köszönhetően, a Central European Mineral Water Holding tagjaként ez a jövőben is így marad. Ugyanaz a szemléletmód vezet minket: a célunk az, hogy erős helyi márkákat építsünk. Egyrészről tehát visszük tovább a Szentkirályit, és azon dolgozunk, hogy a Kékkútival együtt még erősebbé tegyük, másrészről pedig az egyesülés révén egy olyan vállalat született, amely meghatározó szereplője a közép-európai ásványvízpiacnak.

Az ügyvezető igazgató Andrea Carrara lett, aki már sok éve dolgozik együtt a KMV-t tulajdonló Pasquale családdal. Az ügyvezető helyettes és pénzügyi igazgató Martin Olivér, én pedig a holding elnöki posztja mellett a felügyelő bizottság elnöke is vagyok, valamint egyes stratégiai marketing és kreatív döntések meghozatalában is szerepem van. Megtartottuk az alkalmazottainkat, és továbbra is Magyarországon fizetünk adót. Meghatározó tulajdonrészem van egy, a korábbinál sokkal nagyobb vállalatban, világos és jelentőségteljes szerepkörrel, amely lehetővé teszi, hogy ezentúl is mindig a magyar érdekek és értékek képviseletét tarthassam szem előtt.

Szekendy Ákos: Az idén júliusban bekövetkezett önállósodás egyszerre jelentett a felszínen keveset és a kulisszák mögött sokat. Arra törekedtünk, hogy a munkavállalók és ügyfeleink számára lehetőleg kevés változás legyen érzékelhető. Ez gyakorlatilag csak tulajdonosváltozást és névváltozást jelentett esetünkben, hiszen a cégünk már az 1993-as alapítás óta önálló jogi entitásként saját központi támogató funkciókkal rendelkezett. A vállalat új nevében vissza kívántunk nyúlni a vállalat gyökereihez, az első kb. 10 évben a vállalatot Sysdata Kft.-nak hívták. Az ezutáni időszakban a Siemens PSE (Program and System Engineering) nevet viselte. Ezeknek a vállalatneveknek a munkaerőpiacon nagy múltja és pozitív kicsengése van, hiszen a vállalat 22 éves fennállása alatt nagyon sok kiváló szakember fordult meg cégünknél és az IT világban mozgó munkavállalók nagy része számára ezek a brandek ismertek. A névválasztással is a folytonosságot kívántuk jelezni a munkavállalók felé. A kulisszák mögött a folyamatok újraszervezése zajlott és a konszern által biztosított szolgáltatások kiváltása saját vagy piaci megoldásokkal.


Milyen kihívások elé állítja ez az új helyzet a vezetőt? Mennyiben változik a szemlélet?

Balogh Levente
Balogh Levente: Korábban, a Szentkirályi vezetőjeként egyedül irányítottam a céget. Bár mindig voltak mellettem kiváló szakemberek, akikben teljes mértékben megbíztam, a cég vezetéséért egyedül feleltem. Régóta szerettem volna megosztani ezt a feladatot másokkal, hogy elegendő időm maradjon azokra a területekre, amelyek a legjobban érdekelnek – a fejlesztésre és innovációra. Ez az álmom most valóra vált: a holdingon belül elsősorban az innovációért felelek, és több fejlesztést is tervezek. Amellett, hogy magaménak tudhatom a Pasquale család szakmai támogatását, a tőkeerős tulajdonosi háttérnek köszönhetően jelentős beruházásokat hajthatunk végre a termelési kapacitás bővítése, a logisztikai bázis megerősítése, valamint környezetvédelem és a termékfejlesztés területén. A korábbiakhoz képest még egy különbség van: ma egy sokkal nagyobb vállalat régiós területéért felelek, és jelentős szerepem van a Kékkútiban is. Ez kétségkívül nagy kihívás, amit nagyon inspirálónak találok.

Szekendy Ákos:Azt gondolom, hogy amennyiben az ügyvezető a nagy könyv szerinti feladatát teljesíti, akkor nincs változás a szemléletben. Az elsődleges tulajdonosi elvárás a múltban és a jövőben is a profitábilis és hatékony működés az ügyfelek elégedettsége mellett. A helyes stratégia megalkotása döntő fontosságú a jövő szempontjából.

Tulajdonosként a stratégiaalkotásra jobban tudok koncentrálni, eddig a konszern stratégiájából vezettük le a saját stratégiánkat. Nekem megvan az az előnyöm, hogy a cég múltját, lehetőségeit és a magyar piac adottságait ismerem, ezután olyat is meg tudunk tenni, ami eddig nem illeszkedett a konszern stratégiájába, de itt jól működhet. Tulajdonos ügyvezetőként a napi operatív ügyekből való fokozatos kivonulás az egyik fő célom, hiszen csak ekkor lesz elegendő idő az új üzleti területek felkutatására, kapcsolatépítésre, ami az átalakult cég jövője számára létfontosságú.


Milyen lépésekből állt a cégnél a változásmenedzsment?

Balogh Levente: A változásokra való felkészülés már azelőtt megkezdődött, hogy bejelentettük a KMV-vel való egyesülést idén tavasszal. A budapesti központi iroda azóta meg is kezdte a működését hatvan dolgozóval, és jelenleg folyamatban van a két cég szerkezetének átalakítása is. A kihívást ebben most az jelenti, hogy két vállalatot integráljunk.

Szekendy Ákos:Legfontosabbnak az ügyfelek és munkatársak irányába történő kommunikációt tekintettem, hogy megértsék a folyamatban lévő változás lényegét.

A célom az volt, hogy a változással mindenki nyertesnek érezze magát. A rendszerek jobban és hatékonyabban működjenek, a döntéshozatali mechanizmus sokkal egyszerűbb legyen, a vevők a rugalmasság növekedését érzékeljék. Amennyiben ez mind bekövetkezik, a munkatársakban és a vevőkben is az a kép alakul ki, hogy a management ura a helyzetnek, az történik amit mond a vezető, akkor a nagy konszernből való kikerülést sem éli meg senki tartósan negatívan.

A Siemens PSE / Sysdata PSE fejlesztői bázisát kitevő tapasztalt software és hardware fejlesztő mérnökök és informatikusok és a támogató központi funkciók képezik a cég fő értékét. A változás során törekedtünk arra, hogy minél kevesebb változás legyen érzékelhető a munkakörnyezetben az alkalmazottak számára. Bizonyos konszernen belüli szolgáltatásokat külső piaci beszállítókkal pótoltunk a hatékonyságra és a skálázhatóságra ügyelve. A konszernen belüli eszközök egy része kivezetésre került, más részét megtartottuk, bizonyos eszközök viszont pótlásra kerültek modernebb, egyszerűbb rendszerekkel. A belső folyamatok újragondolása és egységes keretbe foglalása jelenleg is zajlik.

A legfontosabb változások az IT rendszerben történtek, ezt gyakorlatilag a korábbi funkcionális specifikáció alapján újraépítettük. Jobb lett és gyorsabb, modernebb szoftverekkel. Egy pozitív irányú változás a mindennapi IT munkakörnyezetben kis lépés, de nagy jelentőséggel bír.
A könyvelés, bérszámfejtési szolgáltatás zökkenőmentes kiszervezése szintén nagy kihívás, hiszen itt a legkisebb hiba is a munkavállalókat elbizonytalaníthatja a cég professzionalitását illetően. Ezen a területen is sikerült olyan partnert találni, akiben nem csalódtunk és kiváló szolgáltatással gyakorlatilag észrevehetetlen volt a váltás, ami a cél volt. A vevői oldalon a kommunikációval szintén az elsődleges üzenet volt, hogy a szolgáltatások színvonala nem változik, a rugalmasságunk és a döntéshozatali sebességünk javul. A piac magyarországi és német szereplői meglepő nyitottsággal és pozitív visszajelzésekkel fogadták a hírt, hogy ugyan nem a Siemens részeként, azonban a megszokott minőséget szállítjuk, azonban egy egyszerűsített döntéshozatali és adminisztrációs struktúra mellett.


Hogyan zajlott a kommunikáció a munkavállalók felé?

Balogh Levente: A Szentkirályi a korábbival megegyező módon működik tovább, minden munkavállalónkat megtartottuk az eddig is érvényes feltételek mellett. Természetesen tájékoztattuk őket az egyesülés különböző lépéseiről és a várható változásokról, munkaadóként ugyanis kiemelten fontosnak tartom, hogy az alkalmazottaim mindig pontosan tudják, mire számíthatnak, és nyugodtak lehessenek a jövőjüket illetően. Afelől is biztosítottuk őket, hogy a Szentkirályi és a Kékkúti magyar márkák maradnak a jövőben is, magyar menedzsmenttel.

Szekendy Ákos: A munkatársak egy levélben kapták meg az első információkat a tulajdonosváltásról, s ebben a levélben egy meghívás is szerepelt a következő hét elején tartandó munkatársi tájékoztatóra, ahol a kérdéseiket feltehetik. Rendkívül fontos ilyen helyzetben a személyes kommunikáció, visszajelzések begyűjtése, a véleményformáló munkatársakkal való egyeztetés. A legtöbb ember számára a változás gyakran bizonytalanságot, esetleges félelmeket jelent. Mindig is vallottam azt, hogy egy vezető akkor tud hiteles lenni, ha mellébeszélés nélkül őszintén válaszol a munkatársak által feltett kérdésekre. Abban a szerencsés helyzetben voltam, hogy ezt meg is tehettem, elmondhattam részletesen, mi az a kevés, ami változik és mi az a sok, ami nem. Nagyon sok kérdés hangzott el a munkatársi tájékoztatón, ami jelezte a kollégákat mennyire foglalkoztatja a változás.


Változott-e a döntéshozatali mechanizmus?

Balogh Levente: Igen, hiszen már nem én vagyok az egyedüli felelős a cég ügyeiért és a döntések meghozataláért. Ugyanakkor, a Pasquale családdal kötött stratégiai együttműködésnek köszönhetően, és mivel közösek a céljaink és az alapfilozófiánk, zökkenőmentesen tudunk együtt dolgozni, ami a döntéshozatalra is érvényes.

Szekendy Ákos:Igen, jelentősen leegyszerűsödött, hiszen minden helyben eldönthető, nem kell hosszas prezentációkat készíteni a nemzetközi management számára. A döntéshozatali láncolat jelentősen gyorsult, megnövelve a felelősséget is természetesen.


Változott-e a hangulat a cégen belül? Ha igen, milyen irányban?

Balogh Levente: A Szentkirályi 2003-as indulása óta rengeteg változáson mentünk már keresztül, ami mindig fejlődéshez és növekedéshez vezetett. Ennek köszönhetően a CEMW most domináns és meghatározó tagja lett a közép-európai ásványvíz piacnak. Természetesen egy változás mindig felvet aggályokat is, de végül minden kollégánk üdvözölte a folyamatot. Kifejezetten optimisták a jövővel kapcsolatban, hiszen mindannyiunknak számos fejlesztésben lesz szerepünk az új termékek bevezetésétől kezdve a termelési kapacitásunk növeléséig. Ezzel nem csak a munkahelyek megtartását tudjuk biztosítani, de lehetőségünk nyílik majd a munkavállalók számának növelésére is.

Szekendy Ákos: Vállalatunknál a kiválást megelőzően már egy ideje többféle, többnyire minden valóságalapot nélkülöző forgatókönyv keringett a jövőre nézve, ami természetes ilyen esetekben. Bizonyos fokú bizonytalanság volt a munkatársakban a jövőt illetően elsősorban amiatt, hogy a vezetőség nem kommunikálhatott egyértelmű üzeneteket a dolgozók felé, hiszen kidolgozás alatt volt a cég jövőjének forgatókönyve. Több visszajelzés alapján a hangulat pozitív irányba mozdult el a változást követően, hiszen rendszeresen vannak munkatársi rendezvények és a management ügyel arra, hogy amit mond, az úgy is legyen. Ez a hitelesség visszaállításának legfontosabb tényezője véleményem szerint.


A munkáltatói márkára milyen hatással volt a váltás?

Balogh Levente: Úgy gondolom, hogy a Szentkirályira megbízható magyar munkáltatóként tekintenek, amely stabil és hosszú távú karrierlehetőséget kínál. A családi vállalkozásként eltöltött évek fontos szerepet játszottak a cég identitásának kialakításában; sok kollégám már a kezdetektől velünk van, és hosszú utat tettünk meg együtt. Ez a jövőben sem fog változni, hiszen egy másik, hasonló értéket valló családi vállalkozással társultunk. Másrészről a nemzetközi tapasztalatok és kollégák bevonásának, illetve a jövőbeni befektetéseknek és fejlesztéseknek köszönhetően a holding az eddiginél is több lehetőséget biztosít a dolgozóinknak. Összességében tehát a változás kifejezetten pozitívan hatott a munkáltatói márkára.

(A multi cég "árnyéka" inkább segít vagy cél kibújni alóla? - Az eredeti kérdésben ez a kiegészítés is szerepelt Szekendy Ákos számára. - a szerk.)

Szekendy Ákos: Mi a multi cég "árnyékában" nagyon jól érezzük magunkat, hiszen az elmúlt években a Siemens konszernben megszerzett világszínvonalú mérnöki szaktudást és szakmai színvonalat ötvözzük egy magyar középvállalati forma nyújtotta rugalmassággal úgy, hogy az a vevők és munkatársaink számára is előnyös legyen.
  • 2024.06.03Projektmenedzsment képzés A KÉPZÉS CÉLJA: A projektmenedzsment elméletének és gyakorlatának megismertetése a résztvevőkkel. A projektmenedzsment módszereinek begyakorlása példákon és esettanulmányokon keresztül. A résztvevők projektvezetési képességének fejlesztése és felkészítésük projektek önálló, sikeres lebonyolítására. info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.06.05Pénzügyi kimutatások elemzése A képzés során a résztvevők megismerik és elsajátítják a beszámoló elemzés eszközeit és technikáit, képessé válnak egy vállalat vagyoni, pénzügyi és jövedelmi helyzetének komplex megítélésére a nyilvánosan elérhető pénzügyi beszámolók alapján. Betekintést kapnak a vállalati beszámolók megértéséhez elengedhetetlen iparági elemzés eszközrendszerébe és technikáiba.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.06.10Szakemberből vezető A szerepváltás nézőpontváltással is jár, nem csak névjegykártyád változott meg. Ha szakemberből lettél vezető érdemes feltenned a kérdéseket: Mi a feladatom? Miért vagyok felelős? Mi változott? Ez a képzés abban segít, hogy tisztábban tudd megfogalmazni és megérteni a saját vezetői szerepedet, az ezzel kapcsolatos változásokat és elvárásokat.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.06.13Tudatos delegálás - vezetői tréning Programunk két fontos vezetői készség fejlesztésére irányul. Az egyik a tudatos delegálás, mint elengedhetetlen vezetői időfelszabadító, munkatárs-fejlesztő készség, a másik az ehhez szükséges asszertív kommunikáció, amely ezt a folyamatot segíti.info button Részletek ticket button Jegyek
További cikkek
Dolgozói motiváció 2024 - top 10 nem pénzbeli motivációs eszköz

Nem csak a pénz számít - a vállalatok folyamatosan dolgoznak azon, hogy különböző, béren kívüli motivációs eszközökkel is javítsák a... Teljes cikk

Végre egy jó hír: meglepően gyorsan alkalmazkodtak a polikrízishez a női felsővezetők

Megnövekedett munkaterhelésük ellenére optimisták a női felsővezetők a vállalati növekedést, a társadalmi változásokat, a nemek közötti... Teljes cikk

A nők által alapított startupokhoz csak a befektetések 1%-a jut el - így lehetne ezen változtatni

Továbbra is jelentős szakadék tátong a férfiak és a nők esélyei között a startupszektorban. Közép-Kelet-Európában a befektetések 94%-a... Teljes cikk