Megjelent: 10 éve

Semmit nem ér a képzés, ha nincs üzleti eredménye

images

A tervezési folyamat azt jelenti, hogy nem ad hoc reagálunk a felmerülő képzési igényekre, hanem egy előre meghatározott irányvonal mentén alakítjuk ki képzéseinket. Sok esetben a képzés-fejlesztés sajnos nem jelent mást, mint a HR válaszát azokra a kérésekre, melyek a vezetők részéről felmerültek saját területüket illetően. Ugyanígy előfordul a másik véglet is, amikor a HR elefántcsonttoronyban ülve kitalálja, milyen tréningekre, képzésekre lenne szükség a vállalaton belül. Mindkét nézőpontra szükség van, de önmagában egyik megoldás sem lehet célravezető. A képzési stratégia azt is jelenti, hogy a képzés-fejlesztési rendszer a vállalat egészével összefüggésben áll, nemcsak reagálás igényekre vagy öncélú fejlesztési folyamat.

Az, hogy a képzés-fejlesztés az üzleti eredményességet támogatja, jelenti azt is, hogy a vállalat stratégiai irányultságából képezhetünk konkrét képzés-fejlesztési célokat. Egyértelműen adja magát a megoldás egy olyan horderejű változásnál, mint a kultúraváltás vagy éppen nagyarányú létszámnövekedés esetleg leépítés. Egy hétköznapibb példánál maradva, amikor például bizonyos területen jobb eredményeket szeretnénk elérni, ez jelenthet egy tréninget az értékesítőknek. Jelenthet csapatépítést az értékesítők és az őket támogató kollégák között. Jelenthet on-the-job coachingot, hogy munkavégzés közben tárjuk fel a lehetséges nehézségeket és keressük rájuk a megoldást. Jelenthet mindemellett még sok más alternatív lehetőséget, ami éppen az adott helyzetben a legoptimálisabb megoldás.

A tervezésnél fontos azt is figyelembe vennünk, hogy a képzés-fejlesztés nem egy önmagában működő egység, hanem amellett, hogy a vállalat működésével összefüggésben áll, a többi HR folyamattal és rendszerrel is szoros kapcsolatban van. Nem lehet képezni anélkül, hogy ne vennénk figyelembe például a teljesítményértékelés eredményeit. Az már egy további dilemma, hogy ezekre milyen módon támaszkodunk. Kifejezetten a fejlesztendő területekkel foglalkozunk csak, vagy arra is lehetőséget biztosítunk, hogy amiben valaki jó, abban még jobb legyen. A karriermenedzsment rendszer szintén ad támpontokat a képzés-fejlesztés tervezéséhez, hiszen ennek során pontosan látjuk, kinek milyen készségekre, kompetenciákra lesz majd szüksége a jövőben egy felelősségteljesebb pozíció ellátásához.

Nézzünk egy mostanság tipikus stratégiai irányt HR szempontból: gyakran fogalmazzák meg például a vállalatok, hogy a kulcsemberek megtartása elengedhetetlenül fontos. Képzés-fejlesztés tekintetében könnyedén rámondhatnánk, hogy ebben az esetben az a stratégia, hogy képeznünk kell kulcsembereinket. Valóban lehet része a megtartási stratégiának egy képzés-fejlesztési program, de a képzés önmagában nem lesz megtartó erő. Pusztán abból az alapvető jellegzetességből is következtethetünk erre, hogy nem mindenkit ugyanaz motivál, és míg valaki kihívásként és tanulási lehetőségként éli meg a fejlesztéseket, másoknak ez egy szükséges rossz, amin túl kell lenni. (Természetesen az is elgondolkodtató, hogy utóbbi hozzáállású ember, aki nem törődik saját fejlődésével, valóban egy olyan kulcsember-e, akire hosszú távon számítunk.)

Mindemellett érdemes leszögezni, hogy egy megtartási programban a képzés-fejlesztésnél többre van szükség. Elengedhetetlen, hogy kulcsemberünk lássa, honnan hova tart - akár karriermenedzsment rendszeren keresztül, akár csak személyes beszélgetések kapcsán. Fontos, hogy tisztában legyünk azzal, neki milyen elképzelései, karriertervei vannak illetve a vállalat oldaláról milyen lehetőségeket tudunk biztosítani, hogy megvalósíthassa elképzeléseit. Nemcsak konkrét pozíciók jöhetnek itt szóba, hanem a munkakörbővítéstől kezdve a rotáción át számtalan alternatív megoldás. Másrészt a kulcsemberek sem tökéletes kiválasztottak, a teljesítményértékelés során képet kaphatunk fejlesztendő területeikről. Az egyénen túl a másik oldalon a vállalat áll.

Meghatároztuk kik azok, akikre kulcsemberként számítunk, adott szempontok alapján kerültek kiválasztásra, ők azok, akik az üzleti eredményesség mozgatórugói. A vállalatnak terve van velük, ehhez a tervhez stratégia is tartozik, amit konkrét eszközökkel lehet támogatni. Például a jövő vezetője coach típusú vezető legyen - adott egy klasszikus út, amikor tréningen elsajátítják vezetőink, milyen is a coach típusú vezető, majd a gyakorlatban elkezdik alkalmazni. Esetleg még utánkövetést is alkalmazunk és megnézzük, tényleg alkalmaznak-e coaching eszközöket vezetőink. Másik út lehet egy vezetői coaching, akár csoportos formában is, ami ugyanezt a célt más eszközökkel segít elérni. A képzés-fejlesztés folyamán az optimális eszközök megtalálása a cél a stratégia támogatásához.

A kulcsemberek kérdésköre további dilemmákat is felvet. Vajon a képzés-fejlesztés csak a kulcsemberekre fókuszáljon vagy terjedjen ki a vállalat egészére? Egyértelmű, hogy összvállalati szinten nem lehetséges ugyanolyan képzés-fejlesztési színvonalat biztosítani valamennyi munkatárs részére. Ez azonban nem jelenti azt, hogy az a jó stratégia, ha csak a kulcsemberekre fókuszálunk. Ugyanakkor, ha ész nélkül képezzük munkatársainkat, könnyen azt vehetjük észre, hogy valójában a konkurenciának képeztünk ki kiváló embereket.

A képzési stratégiának differenciáltnak kell lennie, úgy kell összeállítanunk a képzési és fejlesztési programokat, hogy a vállalat valamennyi szintjén területre, személyre illetve aktuális problémákra szabott programokat tudjunk kínálni. Vállalati szempontból sokkal inkább a stratégiai irány és az aktuális problémák kellene, hogy meghatározzák, kiket is képezzünk. Így ha adott egy konfliktus egy vállalati egységen belül, ami az eredményességükre is kihatással van, ezzel kezdenünk kell valamit függetlenül attól, hogy van-e éppen kulcsember az adott csoportban. Ha például a szervezeti kultúra változik, akkor valamennyi munkatársi szinten foglalkoznunk kell a kérdéskörrel, nem elég csak a vezetőkkel kommunikálnunk.

A képzés-fejlesztés további klasszikus dilemmája, hogy belülről fejlesszünk-e vagy kívülről vegyük meg a tudást. A belső álláspályázatok, a belülről építkezés számos vállalat célkitűzése. Sok esetben stratégiai célként is meghatározott, hogy a megüresedő pozíciók hány százalékát kell belső pályázat útján betölteni. Fontos szempont lehet ennél a kérdéskörnél, hogy jó, ha alkalmazzuk a belső kiválasztást, de nem mindenáron. A kezdeti időszakban egy belülről kiválasztott munkatárs esetében a szakmai képzés és készségfejlesztés várhatóan nagyobb befektetést igényel, mint egy külső, "készen" megvásárolt jelöltnél. Ugyanakkor az orientáció lerövidül, a vállalati értékek és folyamatok ismertek az előléptetett munkatárs számára, így képzés-fejlesztés szempontból és egyéb tekintetben is jelent nyereséget is egy ilyen döntés.

A képzési-fejlesztési stratégia összességében egy élő, rugalmas része lehet a HR folyamatoknak. Az is elképzelhető, hogy akár év közben is változhat, hiszen például fény derülhet aktuális problémákra, amelyek fontosabbak, mint amivel korábban terveztünk. Gyakori a költségkeret változása, akár a gazdasági helyzet miatt, akár egyéb vállalati okokból kifolyólag előfordulhat, hogy év közben módosul a rendelkezésre álló keretösszeg. Ez is egy rugalmasságot igényel, illetve már a tervezés során prioritások felállításával felkészülhetünk a lehetséges változtatásokra.

A stratégiai irány meghatározásán és a tervezésen túl lényeges kritérium, hogy a meghatározott célt el is érjük az adott képzés-fejlesztési programmal. Ha elfogadjuk azt a kitételt, hogy a képzés-fejlesztés végeredményben az üzleti eredményességet hivatott növelni, akkor az egyes programok hatékonysága számszerűsítve is meghatározható lesz. Fontos, hogy a hatékonyság nem egyenlő az elégedettséggel. A résztvevők visszajelzései fontosak, optimális esetben jól is érezték magukat és fejlődtek is. Ugyanakkor az elégedettség önmagában nem jelenti azt, hogy tényleg arról szólt a program, amiről szerettük volna, hogy szóljon, és el is érte a célját.

A képzés-fejlesztési programok eredményessége a napi munkavégzés során lesz megfigyelhető. Érdemes megkérdezni például vezetői készségfejlesztés előtt és után a beosztottak véleményét vagy a közvetlen felettes véleményét egy időgazdálkodás tréning előtt és után. Konkrétan számszerűsíthető eredményeket lehet vizsgálni, például hányszor ült le a vezető a beosztottakkal visszajelzés céljából a képzés előtti és utáni félévben. Időgazdálkodás tekintetében mutatószám lehet például, hogy a tréning előtti és utáni hónapban milyen arányban készült el határidőre feladataival az adott munkatárs. Akkor igazán hatékony egy képzési-fejlesztési program, ha az egyén konkrét teljesítménye is növekszik hatására.
  • 2020.03.207 Skills for Assertiveness_Egy napos nyelvi tréning A tréning nap 100%-ban gyakorlati feladatokra és a tapasztalati tanulásra épül. Egyedülálló alkalom, hogy az idegen nyelvi tudást felszínre hozzuk, gyakoroljuk, hasznos panel kifejezéseket rögzítsünk a folyékony és magabiztos megszólaláshoz Részletek Jegyek
  • 2020.03.31Vigyázz, jönnek az ellenőrök! Az ellenőrzésektől mindenki tart. Sok esetben azonban nem könnyű magunkat kiismerni a jogszabályok és az ellenőrzési folyamatok útvesztőjében. Ebben az eligazodásban szeretnénk segíteni olyan szakértőkkel, akik az ellenőrzések napi gyakorlatára látnak rá. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Erős valuta a matematikatudás az álláspiacon

Egyértelmű az összefüggés az iskolapadban mért matematika és szövegértés képessége valamint a későbbi munkabér között. Egyebek mellett erre... Teljes cikk

Top HR konferenciák Európából 2020-ban

Temérdek a HR-eseknek, toborzóknak, vállalati oktatási szakembereknek szóló konferencia és kiállítás 2020-ban is. Nem könnyű választani. Most hét... Teljes cikk

Abból nem lesz jó fejlesztő, aki nem tud szépirodalmat olvasni

Az automatizáció terjedésével ugyan egyre több programozóra van szükség, viszont ahhoz, hogy valaki sikeres legyen, az alapkompetenciáit is... Teljes cikk