kapubanner for mobile
Szerző: Filius Ágnes
Megjelent: 11 éve

Tudásmegosztás a szervezetben - gyakorlati tippek

Hogy lehet egy generáció tehetségeit bevonzani, és megtartani? Az erősséget, vagy a gyengeséget fejlesszük? Hol bukhatnak el a tanuló szervezetek, és hol lehet ezt elkerülni? Ezekre a saját erőforrásból építkező vállalatok számára rendkívül fontos kérdésekre is választ adott az a rendkívül könnyed hangulatú, de komoly tudást feltételező fórum, amelyet a Be Wise Tanácsadó ügyvezetője, Bölcskei Mónika tartott HR vezetőknek.

Hangulatos kávézó, asztaloknál eszegető, kávézgató - és az oldott hangulattól mosolygós - résztvevők. Aki részt vett a BeWise World Café-ján, azt gondolhatta, hogy biztos egy új tréning-módszer bemutatóján vehet részt, ahol a cég bemutatja először az elméletet, majd lemodellezi a gyakorlatot, kicsit "work-shop-olja" a végrehajtást, majd a rendezvény után akár egy az egyben az új tudás átvihető a szervezetre.

A kimondott szó hatása

Most azonban másról volt szó. Ahogy Bölcskei Mónika a bevezetőjében utalt rá, a kimondott szó hatását és a tudatosságunkat kellett a következő négy órában vizsgálnunk. A World Café olyan tudásmegosztó fórum, amelynek az a lényege, hogy az egymásra hangoltság, a kölcsönös figyelem teremti meg azt a hatást, amelynek a segítségével összeadódnak a különböző tudások, tapasztalatok. Mivel felénk is érdeklődve fordulnak a résztvevők, mi is nyitottakká válunk a más véleménye iránt, és ha a sok erő összeadódik, létrejön az a szinergikus állapot, amelyben "a világot is meg lehet váltani" - véli az ügyvezető.

Az asztaloknál 4-5 fő ül, egy olyan, speciális asztalterítő mellett, amelyre lehet, sőt kell is írni, jegyzetelni, firkálgatni. A résztvevők kérdéseket kapnak, amelyre közösen válaszolnak oly módon, hogy az asztalterítőn is rögzítve legyenek a gondolatok. Majd egy választott "asztalgazda" marad csak az asztal mellett, és amíg a többiek más-más asztalokhoz ülnek át, addig a "régi" asztalnál maradt gazdák az új asztaltársaságot informálják az elhangzottakról. Az "áttelepülők" pedig az új társaságnak mondják el a szerzett tapasztalataikat.

A módszer azonban sokkal több ennél a pár instrukciónál. A folyamatot kívülről is kézben kell tartani, és a résztvevők sem csak a konkrét tudást viszik át asztalról-asztalra, hanem a korábbiak hiedelmeit, és ezeknek a rájuk gyakorolt hatását is átemelik, hogy utána az új társaság is alakíthassa azokat látásmódja szerint. Arról nem is beszélve, hogy a megfelelő eredményhez hosszas, és alapos felkészülés is szükséges. A BeWise mostani rendezvényének a tudásmegosztás volt a témája, amely számtalan szervezetnél merült fel megvalósítandó lehetőségként, de a World Café lehetőséget ad bármely témára ezen kívül is.

Hogyan válik az utasításosból tanulószervezet?

Minden HR vezető szembesül azzal a kérdéssel, hogy milyen kimutatható haszna van egy-egy, általa javasolt működésmódnak. Ahhoz, hogy tanulószervezetté válhasson egy vállalat, kimutatható hasznot kell ezzel produkálni. Ezt a problémát vetette fel elsőnek Bölcskei Mónika. Rögtön az elején fölmerült, hogy az ügyvezetők elsősorban rövidtávra terveznek, és ezért a HR vezetőnek az új szervezeti működés hosszú távú kifutását és annak előnyeit kell hangsúlyoznia.

A résztvevők szerint általában elmondható, hogy a nemzetközi nagyvállalatok hazai leányvállalatai a működésüket nem tanulószervezetként kezdték. Ma egy nagy biztosítónál már természetes, hogy amikor felmerül egy-egy probléma, akkor sok szinten kérik ki, különböző fórumokon a véleményvezérek meglátását, de 20 évvel ezelőtt még ott is "ukáz" jött külföldről. Egy pár éve indult, külföldi tulajdonú, vidéki, termelő vállalatnál még nem bíznak abban, hogy itt is elérhető az a tudás, amelynek a segítségével megoldhatóak a problémák. A helyzet azonban változik, és ahogy a biztosítónál, úgy a termelő vállalatnál is elérkezik az idő, amikor a föntről küldött utasítás többé nem működik.

Addig azonban még nagy kríziseknek kell bekövetkezniük, hogy apránként változtassanak a szervezetek a működésmódjukon. "Egymástól valahogy nem szeretnek tanulni a szervezetek" - állapította meg az egyik résztvevő. Mindenki ugyanabba a hibába esik bele, és mintha ragaszkodnának a saját hibáikhoz ezek a vállalatok.

Az asztal-váltás után tudatosodik a résztvevőkben, hogy amit addig kizárólagos nézőpontnak gondoltak, az nem biztos, hogy a többi asztalnál is ugyanúgy, ugyanabban a formában történik. Mivel mindenki más-más személyiségtípussal bír, máshogy nyilvánul meg, és ezekkel csak gazdagodhat a mi látásmódunk is. Ha egy asztalnál több, pszichológusi vénával, vagy tudással bíró résztvevő ül, akkor a gyakorlatias megoldások helyett előkerül a tanulószervezet működésének a flow-oldala is. Ami a miénk, amire hatással vagyunk, azt örömmel végezzük, és sokkal hatékonyabbak leszünk, mintha látszólag értelmetlen utasításokat követünk. Ahol olyanok ülnek együtt, akik szeretik az elméleti alapokat is megtalálni a gyakorlati megvalósításhoz, ott tudományos igényességű leírást kaphatunk arról, hogy is működhet a tudásmegosztás.

Gyakorlati tippek a megvalósításhoz

Az inter- és sok helyen az intranet korában azt gondolnánk, hogy nincs már olyan, aki el tudná kerülni a tudásmegosztást, ám meglepetésként érhet mindenkit, hogy ahány munkavállalói csoport dolgozik egy-egy vállalatnál, annyi csatornát, eszközt kell bevezetni. Minden World Café résztvevő a saját szervezeténél, illetve a korábbiakban megtapasztalt 3-4 csatornát említette tudásmegosztó eszközként, amelyek közt sok volt az átfedés. Egy-egy új lehetőség használatával azonban sokat lehet lépni az információ-áramlás segítésében.

Fontos kérdésként merült fel az intraneten való adat-hozzáférés kezelése. Egy fiatal munkavállaló kibányássza a neki szükséges adatokat, de egy idősebb már nem feltétlenül teszi meg ezt. A web2-es megoldások, illetve a vállalati Facebook-oldal használata pedig fölveti ugyanazokat a kérdéseket a tudásmegosztással kapcsolatosan, ami az általános személyközi kapcsolatokat is jellemzi. Elszemélyteleníti a kapcsolatokat- a HR vezetők meglátása szerint-, ha kizárólag web2-es, vagy chat-felületeken folyik a tudásmegosztás, ugyanakkor egy generáció bevonása jelentősen könnyebb ezen a csatornán keresztül. Azonban a vállalatoknál nemcsak huszonévesek dolgoznak, és pont az ő igényeiket figyelembe véve jegyezte fel az asztalterítőre az egyik résztvevő, hogy "ne legyen kizárólagos egy módszer sem". A tudásmegosztással együtt el kell ugyanakkor azt is fogadtatni, hogy mivel más-más a tudásszint egy-egy témában, ne lehessen a résztvevőknek egymásról e különbségek miatt bántóan megnyilvánulni.

Ha átülünk egy másik asztalhoz, ennél a felsorolást kérő kérdésnél azt tapasztaljuk, hogy körülbelül a feljegyzett eszközök nyolcvan százaléka megegyezik a saját, korábbi asztalterítőnkön találhatóakkal. A húsz százalék azonban konkrét impulzusokat tud adni a változtatáshoz! Például, egy területi képviselőknek tartott havi koordinációs meeting formája lehet egy kocsmai beszélgetés is, és "akkor nem csak a konkrét számok kerülnek elő, hanem a felmerülő problémák, és a lehetséges megoldások is szóba jöhetnek"- véli egy résztvevő.

Elkezdünk embert és szemléletmódokat keresni

Ahogy érkezik a harmadik kérdés, miszerint mit tudunk tenni HR-esként a fejlődés maximalizásáért, fontos változást veszek észre magamon. Addig inkább csak a forma kedvéért ültem át egyik asztaltól a másikig, de annyira "belemelegedtem" a másoktól való tanulásba, hogy már nemcsak a koreográfiának szeretnék megfelelni, hanem elkezd érdekelni, hogy a mostani, és a korábbi témákról mit is gondolnak tőlem teljesen eltérő nemű, életkorú, hátterű, tapasztalatú emberek. Van, amikor érdekes a tudás, amit megoszt velem valaki, van, amikor követni is nehéz, mert annyira más személyiségek vagyunk. Van, aki pezsgő, vidám, szellemes, és van, aki körülményesen fogalmaz. Van, ahol mindenki hozzá tud járulni a gondolataival a fejlődéshez, de van, ahol egyvalaki elnyom mindenkit.

Máson is érezni lehet a változást, mert ahogy telik az idő, és egyre "éhesebbek" leszünk az új emberekre, véleményekre, szempontokra, kezdjük föladni a korábbi "decensségünket" is. Zakót, kardigánt, táskát hagyunk ott korábbi asztaloknál, és már csak én ülök asztalról asztalra tollal és jegyzetfüzettel a kezemben tovább és tovább.

Az összes asztalnál egyetértettek a résztvevők abban, hogy a HR feladata változás-ügynökké válni, és a menedzsment által kijelölt irányhoz eszközöket adni. De ezeknek az eszközöknek a helyes használatát is a HR kell, hogy meghatározza. Például, nem érdemes a fejlesztést egy munkavállaló leggyengébb képességére irányítani, hiszen akkor legfeljebb a második leggyengébb lesz az adott szakember. Ha azonban az erősségére alapozunk, páratlan eredményeket érhetünk el.

A HR-nek új metaforákkal kell meghatároznia magát. Ilyen például a pulzusmérő. Nem jó, ha túl lassú a szervezet keringése, de ha túl gyors, az sem optimális, és a HR-nek az a dolga, hogy figyelje ezeket a korai jeleket is. Az új hasonlatok közé tartozik az állandó példamutató, és a pók is, aki szigorúan jó értelemben szövögeti a szervezeti hálózatot.

Kis dolgokról nagy hatású beszélgetés

Az utolsó egy órában lehetőséget kaptunk arra, hogy közösen, az asztaltársaságokat feloldva megbeszéljük a tanulságokat. Nagyon széles palettája jelent meg a problémamegoldásnak. Van, aki annak örült, hogy a náluk megjelenő szervezeti problémákkal nem áll egyedül. Egy többezres, nagy cégnél a tanulószervezetté váláshoz olyan elemeket tud a World Café adni, ami segít. Egy közepes méretű gyártó cégnél a teljesítményértékelés megoldás-fókuszú fejlesztésének irányát köszönte a World Cafénak a résztvevő HR vezető. A saját fejlődésének az útját is megmutatta az egyik résztvevőnek a World Café, hiszen ennek segítségével több gyakorlati megvalósítást tud az ötleteihez párosítani. És volt olyan résztvevő, aki arra jött rá a program alatt, hogy még ő maga sem osztja meg a tudását, tehát sürgősen belefog egy tudásmegosztó rendszer kialakításába.

Részt vett a programon olyan vállalat is, amely a törvényi környezet számára előnytelen változása miatt került most nehéz helyzetbe, és a fenntarthatóság, az új fókuszok megtalálása most a feladat. Náluk a meglévő eszközöket új aspektusban kell most használni. Például a toborzásnál felmerülő piaci információkat kell az üzleti tevékenységbe visszacsepegtetni.

Gyakorlati tanácsokkal segítették a HR vezetők egymást abban is, hogyan lehet a leginkább beemelni a tudásmegosztást a szervezeti kultúrába. Volt vállalat, ahol az évenkénti dolgozói elégedettség-vizsgálatokba került be kérdésként a tudásmegosztás lehetősége, és erre reflektálva kezdték el a fórumokat szervezni. Máshol workshopokat szerveztek, ahol az ott korábban generált ötletek megvalósulási útját mutatták be, és ezzel is erősítették a tudásmegosztást. Abban egyetértettek a World Café résztvevői, hogy ez azért is fontos, mert Y-generációs kutatások szerint ez a generáció magasra értékeli a látható tudást, és ezért egy adott életkor legjobbjainak megszerzése és megtartása e nélkül szinte lehetetlen.
  • 2024.07.10GDPR A HR-BEN: ADATVÉDELEM A MUNKAHELYEN Programunkon gyakorlati oldalról tekintjük át a munkaviszonnyal összefüggésben leggyakrabban előforduló kérdéseket, tipikus buktatókat és lehetséges hibákat, melyek az elmúlt 6 év során a GDPR szabályozás létrejöttét követően felmerültek.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.09.05Business Beach Conference Az Ingatlan Regatta már 8 éve köti össze az ingatlanpiac legfontosabb szereplőit egy különleges sporteseménnyel. Az idei évtől kezdve, Litkey Farkassal közös szervezésben “új” eseményként csatlakozik hozzánk a Bankár Kupa.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.09.26Best Practice Fórum - Roto A Fórum Célja: A Digitalizációs és Lean szemléletű folyamatfejlesztések sikeres vállalati megoldásainak, jó gyakorlatainak megosztása a fórum résztvevői között. info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.10.02Tréning Kerekasztal Konferencia 2024. A 2024-es, őszi Tréning Kerekasztal Konferenciánk célja, hogy a résztvevők sokféle megközelítést kapjanak arról, a technológia hogyan épülhet be a tréningek világába.info button Részletek ticket button Jegyek
További cikkek
Mi a közös az anyai és vezetői készségekben?

Határozottság, konfliktuskezelés, problémamegoldó képesség és empátia: ezek a legfőbb vezetői tulajdonságok, melyek édesanyaként is... Teljes cikk

"Digitális jogosítvány" nélkül nagyot fog ütni a "digitális üvegplafon"

A mesterséges intelligenciára érdemesebb nem veszélyként, hanem a digitális műveltség részeként tekinteni, aminek a fejlesztése nemcsak a... Teljes cikk

Hogyan hangoljunk össze embereket különböző kultúrákból vállalati közegben?

Rengeteg érzelem, meggyőződés, konfliktus és öröm, egymástól tanulás és összefeszülés övezi az interkulturális szervezetek működését. A... Teljes cikk