10+1 tipp: hogyan legyen sikeres a vállalati coaching?

Hat évig voltam a coaching szakmai felelőse a Magyar Telekomnál. Ezalatt több mint 100 coach-csal készítettem interjút, létrehozva Magyarország első online hozzáférhető coach poolját, a Coach Bankot, illetve kb. 200 egyéni coaching folyamatot gondoztam, és én is coach vagyok. A cikkben 10 + 1 pontban osztom meg tapasztalataim, segítségül a coachok felkészüléséhez a vállalati környezetre. A pontok között vannak olyanok, amik talán evidensnek tűnnek, a tapasztalataim alapján azonban mégis fontosnak tartottam tudatosítani a jelentőségüket. Gondolataim a Magyar Telekom komplexebb fejlesztési környezetére épülnek, de attól eltérő kultúrájú és fejlesztési hátterű cégekre is rászabhatóak.

1. Felkészülés a cégből

Érdemes a cég előzetes megismerésével készülni akár a HR-essel, akár a leendő ügyféllel történő találkozóra. Az alapvetéseken túl (iparág, cégméret, tulajdonosi struktúra) jó benyomást kelt, ha ismerjük az első számú vezető nevét, a vállalattal kapcsolatos legutóbbi híreket, van egy átfogó képünk a stratégiájáról, jövőképéről, a szervezet számára fontos célokról. Ha nincs, vagy nem találtunk ehhez adatokat, akkor érdemes ezekre a HR-es beszélgetés során rákérdezni. A vezetőket/szakértőket/leendő ügyfeleket ugyanis nem magukban, hanem szervezeti kontextusban fejlesztjük. Business folyamatoknál az a célunk, hogy az ügyfél a szervezeti környezetében legyen sikeres, az ottani kihívásoknak tudjon érdemben megfelelni. Ehhez segítség lehet, ha minél jobban értjük ezt a kontextust, és minél inkább egy nyelvet beszélünk a szervezettel, illetve az ügyféllel.

2. A fejlesztés hátterének megértése

A kontextushoz szűkebb értelemben magának az ügyfélnek a helyzete tartozik. Hogyan keletkeztek a fejlesztési célok: az ügyféltől jönnek, a felettes vezetőtől, vagy közösen alakították ki ezeket? Van-e vezetőfejlesztési stratégia, ami mentén a vezetőket átfogóan fejlesztik? Hogy néz ki ez a gyakorlatban? Vannak-e olyan vezetői kompetenciák, amiknek a fejlesztését a cég idén a zászlajára tűzte? Az ügyfél teljesítményét hogyan mérik és értékelik? Akarjuk megérteni a szervezet kultúráját is! Mit jelent ebben a szervezetben az, ha valaki coachot kap: hisznek benne és támogatják, vagy „valami baj van vele”? Mit jelent ebben a szervezetben a coaching? Ezek megértése és tisztázása is segít a közös nyelv megtalálásában az ügyféllel és a szervezettel.

3. Szakmai hitelesség

(képzettség, szupervízió, önismeret és etika)
Sajnos vagy nem sajnos, Magyarországon ma bárki coach-nak hívhatja magát. Szép kihívás az ügyfeleknek az ezres nagyságrendű itthoni coach csapatból megtalálni az(oka)t, akiket szakmailag és emberileg a leghitelesebbnek tartanak. Mit tud egy coach azért tenni, hogy ebbe a csapatba kerüljön? Szerintem a végzettség megszerzése, a végzettség szinten tartása (szakmai továbbképzésekkel és szupervízióval) és az önismereti munka egyaránt fontos sarokkövei a hiteles coach-csá válásnak. Ha egy coach úgy beszél magáról és a korábbi coaching helyzeteiről, hogy abban látszik az önreflexió, a helyzetekből tanulás, az egyéni fejlődés és az eziránti elkötelezettség, az a későbbi közös munka minőségét is kedvező színben tünteti fel. A coaching folyamatok jegyzetelése is hasznos lehet, esettanulmány íráshoz. Egyes szakmai díjak (pl. „Az Év coach-a díj”), és egyes vállalatok is azt kérik a kiválasztási folyamat részeként, hogy a coach egy esettanulmányon keresztül mutassa be munkáját, megközelítését. A jegyzetelés a szupervíziós folyamathoz és a coach hosszú távú fejlődéséhez is hasznos lehet.

4. Etikus működés

Az etikus működés nem feltétlenül látható egyből, de mindennek az alapját képezi, vállalati környezetben is. Sok munka a coaching jó hírét kiépíteni egy szervezetben és gyorsan össze lehet rombolni - a szervezetek a jó hír megőrzéséhez keresik a fejlesztési partnereket. Ahogyan az ügyfelekről beszél a coach, ahogyan titkot tart, ahogyan a folyamat során megismert információkkal bánik, mind részei az etikus működésnek. Szervezeti környezetben külön izgalmas kérdés a folyamatok során, hogy „ki a kliens”: az egyén, akivel dolgozunk, vagy a szervezet, aki a folyamatot fizeti? A határok kimondása, a folyamat tudatos kezelése mindegyik fél felé a sikeres szervezeti működés egyik záloga.

5. Felkészülés szervezeti helyzetekből

Vannak coach-ok, akik maguk is rendelkeznek szervezeti, akár vezetői múlttal, és saját bőrükön tapasztalták meg ennek mind szépségeit, mind kihívásait. Mások, akár életkoruk (pl. „egyetem után coach leszek”), akár élettörténetük (pl. „kis tanácsadó cégben kezdtem, majd ott lettem coach”) kapcsán nem voltak még ilyen helyzetben. A szervezeti, illetve vezetői múlt nem feltétele a sikeres coaching folyamatnak, viszont érdemes elvégezni a „házi feladatot” a szervezeti témák kapcsán. Mire érdemes figyelni egy szervezeti változáskor? Egy leépítéskor? Milyen feladatai vannak egy vezetőnek, amikor új pozícióba kerül? Mik a klasszikus vezetői feladatok, és ezek hogyan térnek el az egyes vezetői szinteken? A kérdéssor sokáig folytatható. Még ha olyan coaching irányzatot (pl. Gestalt, Brief), vagy szintet (pl. ICF - MCC) is képviselünk, hogy nem a témán, hanem az emberen és a kapcsolaton dolgozunk, nem árt, ha értjük, miben van az ügyfél, és tudunk a témához is olyan kérdést feltenni, amelyik a konkrét témák szintjén is tovább tudja őt lendíteni.

6. Vállalati referenciák / ajánlások

Mint sok más szakmában, a coachingban is fontos szerepet tölt be a kiválasztásnál az eddigi eredmények és referenciák listája. Főleg a (business) coachingot most kezdő coach-oknál jön elő a kérdés: honnan szerezzenek vállalati referenciát, ha a vállalatok azokkal dolgoznak szívesebben, akiknek már van? Több coach ismerősöm úgy oldotta fel ezt a gordiuszi csomót, hogy az első (néhány) folyamatukat ingyen, vagy nagyon kedvező áron kínáltál vállalati vezetőknek, referenciáért vagy ajánlásért. Emellett is minden olyan helyzet hasznos lehet, amelyikben vállalatban mozgó, ott a sikerért dolgozó vezetőkkel van lehetőség találkozni, beszélgetni.

7. A folyamat mérése

A kemény teljesítmény-elvárásokkal rendelkező szervezeteknél és vezetőknél kiemelt figyelmet kap a coaching folyamat megtérülése, illetve mérése. Nem kell fejest ugrani a kontrolling tanulmányokba ahhoz, hogy ennek mélységeit a coach-ok magukévá tegyék, azonban érdemes lehet ebben is megtalálni a saját hiteles válaszukat. A célok kitűzése és értékelése mellett a Kirkpatrick-modellt, illetve a vállalati lehetőségeket (háromszög-beszélgetés, 360 fokos kérdőív, a vállalat saját megoldásai és szokásjoga, stb.) lehet érdemes még körüljárni a saját hiteles válasz kialakításához.

8. Saját brand építése

„Mi az Ön coaching megközelítése? Milyen témák vonzzák most a leginkább? Mitől csillog a szeme a coaching kapcsán? Mik az erősségei, miért jó Önnel dolgozni?” Könnyebb a coach-nak az előző kérdésekre adott válaszait, üzeneteit átadni a beszélgetés során, ha előzetesen megfogalmazta azokat. A tudatos pozicionálás, akár elevator speech-szerű előzetes összegzés segít abban, hogy „éles helyzetben” minden fontos üzenetet át tudjon adni az ügyfélnek és a HR-nek.

9. Értékesítés vagy támogatás?

Gyakran találkoztam azzal, hogy a coach-ok értékesítésnek élték meg a bemutatkozó beszélgetéseket, és ezért nem tudták benne a legjobb formájukat nyújtani. Magánbeszélgetésekben coachokkal gyakran hallom, hogy ők „eladni nem szeretnek, azt élvezik, amikor már lehet dolgozni”. Tényleg van értékesítési vetülete az első találkozóknak. Ugyanakkor hasznos lehet a coach-nak megtalálni azt az értelmezési keretet, ami segíti a beszélgetések minél jobb megélésében, és a minél könnyedebb bemutatkozásban.

10. A „nulladik” találkozó gyakorlása

Ehhez a szemponthoz az ismert viccet hívnám segítségül: egy fiatalember az Oktogonnál odalép a virágárus nénihez és megkérdezi: „Tessék mondani, hogy jutok el a Zeneakadémiára?” „Gyakorlással, sok gyakorlással!” A legtöbb eddigi tipp és ötlet ugyanis könnyedén elsajátítható gyakorlással, illetve azzal, ha egy picit dolgozunk rajtuk, átgondoljuk őket. Akár konkrét vagy leendő ügyfelekkel, akár támogató párokkal, akár ilyen témájú tréningeken érdemes újra és újra elpróbálni a helyzeteket a folyamatos fejlődésért.

+1. Légy önmagad!

Mindez csak akkor lehet sikeres, ha az eszközök és módszerek mellett a coach mint Ember is megmutatkozik. Az ügyfelek elsősorban még mindig azt a beszélgető partnert keresik, akikben bízni tudnak, aki megérti őket, aki érzelmileg látható, elfogadja az ügyfelet abban, amiben van, és segít neki építkezni. Ez pedig nem a technikák, hanem kizárólag a technikák mögötti ember képes adni. Ha ez megvan, minden más csak ráadás.