A 20 legbefolyásosabb magyar HR vezető: Erdei Katalin, a Richter Gedeon Nyrt. HR igazgatója

Erdei Katalin HR-es pályafutását a Győri Keksz Kft.-nél kezdte, majd a Ferreronál dolgozott HR specialista pozíciókban. 2012-től 2015-ig a Wrigleynél volt HR vezető, majd Németországban a Marsnál töltött közel három évet. Több mint négy éve dolgozik a Richternél, 2019 óta HR igazgató. Magyarországon 6000 munkavállalóért felelős, de munkája a több mint 50 országban jelenlévő cég 13 000 munkavállalójára is hatással van. Eddigi pályafutása alatt három vállalati kultúrát - francia, amerikai, olasz - is megismert, most egy magyar gyökerűt épít ki globálisan.

Mire különösen büszke mostani cégénél HR vezetőként?

Legbüszkébb arra vagyok, hogy az elmúlt három évben csapatommal nemcsak sikeresen vettük a pandémia és a gyorsan változó környezet okozta kihívásokat, hanem közben igazi csapattá és üzleti partnerré is formálódtunk. Belső folyamatok, HR-rendszerek kidolgozásával, az együttműködés tudatos fejlesztésével megújítottuk a HR-szervezetet, felgyorsítottuk döntéshozatalunkat, ügyfélbarát rendszereket hoztunk létre. A legnagyobb sikert természetesen az újjáalakított fejlesztési portfóliónk aratta, de egyre nagyobb közösséget mozgat meg a világjárvány alatt kidolgozott, a wellbeinget, csapatépítést célzó Egyensúly programunk, és az egyre nagyobb hallgatottságot elérő richteres podcast-sorozatunk is. Ezek mind kollégáim kezdeményezésére indultak, saját ötletekből felépülő kreatív megoldások, nagyon büszke vagyok rájuk. Idén pedig 6 hónap alatt átköltöztettük földi, SAP alapú HR-rendszerünket a felhőbe, ami rekord időnek számít, de köszönhetően az alapos előkészítésnek és dedikált erőforrásoknak, zökkenőmentesen sikerült.

Milyen vezetőnek tartja magát? Milyen értékek mentén dolgozik?

Fontos számomra az eredmény, a felelősség, az együttműködés és az innováció. A csapatommal a kezdetek óta tudatosan dolgozunk egy olyan közös érték- és elvrendszeren, amelyben mindenki érti és érzi, mi a helyes döntés. Eleinte kerestük a pontos határokat, a kőbe véshető folyamatokat, amelyeket bizonyos szintig sikerült is megalkotnunk, de hamar rájöttünk, hogy a gyorsan változó világban felbukkanó új helyzetekre nem lehet mindig ugyanazt a sablont ráhúzni, és nem ettől lesz igazi az együttműködés. Ezért fontos a közös és következetes értékrend, amelyben mindenki hozhat önálló döntéseket, és csak a legszükségesebb esetben eszkalál témákat. Mindeközben nagyon fontos, hogy jól érezzük magunkat, őszintén megbeszéljük a feszültségeket és megismerjük egymást. Örömmel látom, hogy a kollégáim munkaidőn kívül is szívesen találkoznak, akár a richteres edzőtermünkben vagy vízitelepünkön, akár közös vacsorákon a Richterhez közeli kínai negyed elképesztően jó éttermeiben.

Erdei Katalin (balra) munkatársak között

Milyen tervei vannak cégénél HR vezetőként a következő hónapokra?

Folytatjuk a már említett felhő alapú rendszer formálását azzal, hogy ügyfélbarát, önkiszolgáló megoldásokat alakítunk ki benne. Emellettelérkezett a pillanat, hogy tudatosan felépítsük nemzetközi HR-tevékenységünket, és megerősítsük együttműködésünket leányvállalatainkkal. Ez elég nagy feladat lesz, hiszen a Richter több mint 50 országban van jelen, de örömmel látom, hogy egyre nagyobb az igény részükről a központi HR-támogatásra. Harmadikként említeném azt a projektünket, mellyel a szakmai kompetenciákat térképezzük fel, először teljes szervezeti szinten. Ez a felmérés alkalmas arra, hogy a későbbiekben szakmai karrierrendszereink alapjául szolgáljon.

Mi az, amiben a HR szakmának változnia kellene? Mely területre kellene jobban koncentrálni?

A gyorsan változó környezetünk egyre több egyénre szabott, rugalmas megoldást követel (gondolok itt olyan esetekre, hogy a pandémia alatt más bánásmód alá esett az, aki kicsi gyerekekkel került karanténba, illetve megjelent a munkakörök új, fizikai jelenlét alapú csoportosítása, ami korábban nem volt ennyire markáns). Ezeket rövidtávon tolerálják a munkatársak, de hosszabb távon felmerül a „fairness” kérdése egyre több területen, és hogy ez a rugalmasság hogyan lesz összeegyeztethető az üzleti eredményességgel.

Foglalkoznunk kell a generációs diverzitásban rejlő lehetőségekkel, a demográfiai változásokkal, hiszen meghatározó nemzedék megy nyugdíjba a következő években, akinek nincs elegendő utánpótlása. Érdekes kutatás jelent meg a napokban arról, hogyan változnak az egyes munkakörökben elvárt képességek. Számos munkakörben 5 év alatt gyakorlatilag 80-100%-ban változtak az elvárt kompetenciák (főként IT, marketing és HR-en belül toborzási területeken), de az új technológiáknak, digitalizációnak köszönhetően nagyon kevés munkakör úszta meg kevesebbel. Ez a változás nem lesz lassabb a következő években, fel kell készülnünk rá. Végül, de nem utolsó sorban, egyszerűsítenünk kell HR-rendszereinket, és könnyen használható, tartós eszközökkel készíteni fel a vezetőket arra, hogy toborozzanak, fejlesszék és megtartsák kollégáinkat.

Mi volt a legnagyobb hatású visszajelzés, amit kapott akár munkavállalótól, kollégától vagy vezetőtől?

Szerencsére sok visszajelzést kapok, és ez fontos iránytű a munkámban. Az egyik legnagyobb hatásút korábbi kollégáimtól többször is megkaptam:nem vagyok elég látható a szervezetben. Aki velem dolgozott, az ismerte eredményeimet, de idegen környezetben nem volt különösebben igényem arra, hogy a „színpadra” perdüljek. Valójában most értettem meg a visszajelzését, mert egy ekkora cégben, ahol nem ismer mindenki személyesen, még fontosabb, hogy értsék, milyen értékeket képviselek. Ezen tudatosan dolgozom azóta is. Úgy vélem, meg is nőtt az igény arra, hogy a HR ne a szervezet számára láthatatlanul legyen jelen a stratégiai asztalnál, hanem transzparensebben kommunikálja, mit miért tesz, mit képvisel.

Eddig megjelent interjúink a 20 legbefolyásosabb magyar HR vezető listáról:

• András Klára (Egis)
• Friedl Zsuzsanna (Magyar Telekom)
• Fluck Benedek (MVM)
• Németh Kinga (Audi)
• Ráczné Szőke Ildikó (EKB)
• Simon Csilla (Magyar Posta)
• Tóth Csaba (LEGO)
• Tóth Zsuzsanna (Vodafone)