A hős vezető már a múlté. Milyen ma az ideális vezető?

Hogyan írná le az ideális vezetőt a jelen helyzetben? Milyen készségek és képességek jellemzik? 

Azt gondolom, hogy ez aktuális helyzettől függetlenül a millió dolláros kérdés. Az ideálist nehéz meghatározni, hiszen függ a körülményektől, a munkatársaktól, a cégtől, de arról beszélhetünk, hogy mire van szüksége manapság egy szervezetnek a vezető részéről, és miben kell jónak lenniük, milyen készségeket kell mesterien alkalmazniuk.  

Nem hagyhatjuk figyelmen kívül, hogy a vezetők milyen egyedi helyzettel szembesülnek jelenleg. Vezetőnek lenni mindig is kihívás volt, sok lehetőséggel és nehéz helyzetekkel, de manapság a változás dinamikája, az egyszerre jelenlévő kihívások különleges szituációt teremtenek. Polikrízissel állunk szemben, hiszen számos politikai, társadalmi feszültséggel, sőt háborús konfliktussal szembesülünk a világ több régiójában, aminek következtében a gazdasági helyzet is igen változékony. Ráadásul megannyi változás zajlik, amelyek egész iparágakra, vállalkozásokra hatással lehetnek, jelentősen felkavarják az eddig megszokott folyamatokat. Gondoljunk csak a mesterséges intelligenciára, ahol még csak egy kezdeti fázisban vagyunk, a fejlődés számos irányba elindulhat, és senki nem tudja jelen pillanatban pontosan, hogy mi fog ebből kibontakozni. 

A vezetőknek alapvetően szüksége van az úgy nevezett vezetői eszközkészletre: ennek része, hogyan hoz döntést, hogyan dolgozza fel az információkat, hogyan dolgozik együtt a csapatával? Ugyanakkor azzal is tisztában kell lennie, hogy mi zajlik körülötte –tudatában kell lennie például az AI potenciáljának, ugyanakkor az esetleges veszélyeivel is a cég számára. Nem kell mindent értenie, de fontos, hogy fel tudja mérni, mikor, milyen döntéseket kell meghoznia. 

Mindezen elvárások mellett nem szabad elfelejtenünk, hogy a vezetők is emberek. Éppen ezért az ellenállóképességen túl muszáj, hogy azt is tükrözzék, hogy törődnek magukkal, mert csak így maradhat elég pozitív energiájuk ahhoz, hogy jól teljesítsenek. 

Pont erre szerettem volna rákérdezni, hogy a vezetőkkel szembeni elvárások néha már-már emberfelettinek tűnnek, pedig itt is emberekről van szó hibákkal és hiányosságokkal?

Igen, ez egy nagyon veszélyes elvárás, mert eljöhet a pillanat, amikor senki nem akarja majd elvállalni a vezetői pozíciókat, vagy csak a nem megfelelő emberek jelentkeznek rájuk. Az a percepció, hogy a vezető mindent egy személyben meg tud oldani már meghaladott. Tisztában kell lennünk az elvárások realitásával. A vezető egyik legfontosabb feladata, hogy jó együttműködéseket alakítson ki a cégen belül, motiválja a csapatokat, adjon nekik közös célt.

Említette a vezetői eszközkészletet, minek kell mindenképpen benne lennie ebben az eszköztárban? 

Nehéz általánosítani, de bizonyos alapokra mindenkinek szüksége van: például pénzügyi ismeretek, a geopolitika, a technológia értése, mely tudással megteremthetők a szükséges kapcsolódások. A vezetőnek nem feltétlenül kell a legjobb szakembernek lennie a területen, hanem olyan embernek, aki jól tud kapcsolódni a szakértőihez, hogy jó döntéseket hozzon, jó irányba mozduljon. 

Mindenképpen rendelkeznie kell kiemelkedő interperszonális kompetenciákkal, hogy jó csapatokat építsen, olyan munkakörnyezetet hozzon létre, ahol fejlődni tudnak, a legjobbat tudják kihozni magukból. Kiválasztani a megfelelő embereket a megfelelő helyre. 

Mindez már évek óta a vezetőképzésről szóló irodalom része, nem újdonság. Az újdonság mindennek a dinamikája, a sebessége, a sokrétűség, ami nyomasztó lehet, mert a vezető úgy érzi már nincs a kezében az irányítás. Ezt el kell tudni fogadni, és akár váltani a perspektívák között, hogy van, amikor képesek vagyunk irányítani, de más helyzetekben (például, amilyen a pandémia is volt) mindenki csak „utas”, amikor az adott körülményekből kell a lehető legjobbat kihozni. Ebben navigálni komoly feladat. 

Mi tud segíteni a vezetőknek ezeknek a kihívásoknak a kezelésében?

Itt a vezető személyisége fontos kérdés, ahogy az is, hogy képesek legyenek menedzselni saját energiáikat. Felmérjék, hogy nem sprintet, hanem maratont futnak. Meg kell találni a nyugodt pillanatokat, a pihenés, feltöltődés lehetőségét, ehhez pedig fontos az önismeret és az öntudat, aminek a szerepe jelentősebb, mint régebben volt. Különben a vezető pozíciót betöltőket veszélyezteti a kiégés. Hiszen, ahogy már említettük, nem vagyunk szuperhősök, miközben a kihívások néha nekik valók lennének. Így nem árt, ha a vezető körüli környezet is támogató. 

A vezetésben nagyon fontos az önazonosság, amit csak akkor tud valaki közvetíteni, ha ismeri saját magát.

Még mindig emlegetünk vezetői stílusokat, amelyek azonban önmagukban nem tudnak már működni? Mit gondol erről?

Amikor együttműködünk más emberekkel, akkor tiszteletben kell tartanunk, hogy különbözőek. Van, aki tökéletesen boldog attól, ha látja a szélesebb kontextust, tudja az irányt, amihez kialakítja saját határait. Míg másoknak iránymutatásra van szükségük a közös cél felé. Hogy egy vezető érezze, hogy kinek mire van igénye az manapság fontosabb, mint valaha volt. Mint az is, hogy képes legyen jövőképet adni, legyen elképzelése arról, hogy merre megy a cég a változási folyamatok adta realitáson belül. Ez soha nem 100%, de a vízió fontos, fontosabb, mint a mindentudás, mert ezzel lehet némi stabilitást biztosítani egy nagyon instabil világban. 

Milyen területeken kell és tudnak fejlődni a vezetők? 

Itt megint az önismeret fontosságára utalnék, lényeges, hogy egy vezető tisztában legyen az erősségeivel és a gyengébb területeivel, de leginkább azzal, hogy milyen környezetben tudja a legjobbat kihozni magából. Ha valaki érzi, hogy nem jó helyen, pozícióban van, akkor nem tudja a lehető legjobban felhasználni az energiáit, a motivációit. Ez rengeteg erőforrást emészthet fel. Ilyenkor jobb váltani. 

A bizonytalan helyzetek sokkal többet kívánnak egy vezetőtől, mint embertől. Régebben elég volt a hierarchiában biztosított hely, de ezek az idők már elmúltak. A vezetésben nagyon fontos az önazonosság, amit csak akkor tud valaki közvetíteni, ha ismeri saját magát. Ehhez szükség van önreflexióra, sokkal inkább, mint mondjuk 15 évvel ezelőtt. 

Mi változik egy cég számára, és mi változik a cégnél dolgozó nők számára, ha a női vezetők elérik a vezetőségben a 30%-ot?

Ha eléri a női vezetők aránya a 30%-ot a cég vezetésében, akkor az azt jelenti, hogy egy női vezető nincs egyedül, vannak körülötte nők, akikkel tud beszélni, hasonló tapasztalatokat megosztani, akik a szövetségesei lehetnek. Ez egy mentális könnyebbség és a támogatás is sokat jelenthet. De bármilyen kisebbségről beszélhetünk nem csak a nőkről, akkor a 30%-os jelenlét már azt jelenti, hogy nem egyedül kell szembenézni a környezettel, közös ötletek érkezhetnek az azonos háttérrel rendelkező csoporttól. 

Példakép lehet a kisebbséghez tartozó vezető az alkalmazottak számára. Amit látunk az a realitás, ha fiatal nők azt látják egy vállalat weboldalán, hogy az igazgatótanácsban csak egy nő van vagy egy sincs, akkor annak üzenete van. Ha egy cég igyekszik a sokszínűség terén és ezt meg is mutatja, akkor ott sokkal könnyebb elképzelnie magát egy érintett pályázónak ugyanabban a szerepben. 

Lehet látni a változást a törekvésekben a sokszínűségre, a bérszakadék csökkentésére, de úgy tűnik, a változás még mindig nem elég gyors? 

Miért akarna valaki osztozkodni, ha nem muszáj? A kvóták azért jelentenek jó kiindulási pontot, mert lehetőséget teremtenek, hogy az érintettek betegyék a lábukat az ajtórésbe. Utána persze bizonyítani kell – lehet, hogy keményebben, mint másnak, hiszen a kvótának köszönhetően kapta az illető az állást -, de sok esetben egyébként a lehetőség sem lenne adott. Ausztriában kvóta van, hogy a részvénytársaságoknál a felügyelőbizottsági helyek 30% -át nőknek kell betölteniük. Bár általában a szervezetek nem mennek efölé, mert nem kötelező, de teljesítik a kvótát. 

Hiába van számos kutatás arra nézve, hogy a vegyes, sokféle csapatok jobban teljesítenek, ha nem kötelező mégis sok esetben azt választják a kiválasztást végzők, akiben leginkább bíznak, akit ismernek. Ezért gyakran a tudattalan előítéletek felelősek, ami nem biztos, hogy egy adott csoport ellen szól, egyszerűen nem ők a természetes választás, mert nincsenek benne a kapcsolati hálóban. Ezért szükséges ezt a folyamatot elősegíteni. 

Sok minden változott, de még sok munka van előttünk. Több szinten elengedhetetlen a változás, egyrészt társadalmi szinten, hogy milyen klímát teremtünk, például arra, hogy a nők a család mellett is dolgozzanak, vezető állást töltsenek be. A következő a szervezeti szint, itt jön képbe a kvóta, a fejlődési lehetőségek, előléptetések témája. Egy nagy cég HR-esével beszélgettem, ahol például azt csinálják, hogy kiveszik a pályázók önéletrajzaiból az összes személyes tényezőt – nő vagy férfi, kor, családi állapot stb. -, és csak az elért eredményekre koncentrálnak. Így könnyebben jut például több nő a következő interjúkörbe. A Bécsi Filharmonikusokhoz pedig úgy kerülnek be a jelentkezők, hogy egy függöny mögött játszanak, és a döntőbizottság nem látja őket, csak a zenét hallja. A változásokhoz persze kellenek maguk a nők is, akik hajlandóak felvállalni a vezető szerepet, nem utasítják vissza vagy keresnek kifogást. 

Nyitóképen Barbara Stöttinger