A leggyakrabban elkövetett vezetői viselkedési hibák

Vezetőképző intézetek, executive coach-iskolák tucatjai dolgoznak azon, hogy a direktívből fejlesztő, coach-típusú vezetőt formáljanak. Van, aki fiatalon, különösebb rákészülés nélkül is sikeres vezető lesz, és szinte mindenki találkozott olyan vezetővel, aki nem osztja meg az információt; az iránymutatás, a delegálás és közös probléma-feldolgozás helyett csak számon kér. A tehetségek megtartása a sikeres ügymenet titka - áll a Krauthammer Observatory 2010-es jelentésében, amely olyan, főbb kérdések mentén vizsgálta a vezetői magatartást, mint a munkavállalók szempontjából elvárt viselkedések, illetve ezeknek valóságban tapasztalt megnyilvánulása. Ezek függvényében nézte meg a kutatói csoport azt is, milyen összefüggés van a munkavállalók fluktuációja és a vezetői felelősségvállalás között.

Elvárt vezetői viselkedés

Nehéz megállapítani, milyen tényezők azok, amelyektől valaki nagyon jó vezetővé válhat. Mindenesetre a megkérdezettek mindösszesen 30 százaléka tartja vezetőjét példaértékűnek! A példamutatóan viselkedő vezető beilleszkedett a komplex szervezetbe, aktív kapcsolatrendszert alakított ki mindenkivel és bátorít, ha megakad a teljesítmény. Olyan kérdéseket tud a példaadó vezető feltenni, amitől megváltozik az álláspontja a munkavállalónak és meg tudja oldani a rá nehezedő problémákat, úgy, hogy ez kívülről teljesen a munkavállaló saját teljesítményének tűnjön.

A felmérés szerint a fenti képet tovább rontja, hogy az európai vezetők 14 százaléka bénító hatással van környezetére a beosztottak szerint. Az ilyen vezetők felülírják a saját szervezetük szabályait, kerülik a kapcsolódást a beosztottakkal, és ezzel tulajdonképpen blokkolják a teljesítményt.

Égető problémák

Az alkalmazottak 95 százaléka azt szeretné, ha a felettese "vele együtt elemezné a feladattal kapcsolatos problémákat, és segítene új fényben látni azokat." Az együtt gondolkodás helyett azonban a mérésben résztvevő munkavállalók szerint a vezetők alig felére (45 százalék) jellemző ez a hozzáállás. Sok vezető csak prezentálja a saját elemzését (34 százalék), és egy kisebb hányadban csak parancsolgat, vagy magára hagyja a dolgozót a problémával.

A másik, nagyon fontos kérdés a vezető saját felelősségvállalásának a kérdése. Az alkalmazottak 92 százaléka azt tartaná helyesnek, ha a felettese "spontán elismerné, ha hibázott", ezzel szemben mindössze 48 százalékuk hajlandó erre. Sokan inkább bagatellizálják a hibát. A többiek legfeljebb azt ismerik el, hogy "hiba történt", anélkül, hogy felelősséget vállalnának érte, sőt van, aki másokat hibáztat. Ez pedig a vezetői integritás minimumának sem felel meg, amire - a tanulmány szerint - manapság nagy szükség lenne.

A Krauthammer munkatársai azt is vizsgálták, hogy mi az a top 10 viselkedés, amit még nagyon hiányolnak a munkatársak a vezetőiktől. Ezek a viselkedési módok a delegálás és autonómia megadása, a 360 fokos értékelés lehetővé tétele, a fejlődés elismerése, és az aktív bevonás megnyilvánulásai voltak - többek között. A delegáció tekintetében a legnagyobb a kívánt és a meglévő viselkedés közt a távolság.

Etikai normák terén és munkatársi visszajelzés tekintetében is hasonló a helyzet. A demokratikus vezetés teljes hiányát jelzi, hogy egyáltalán nem vonják be egyes vezetők a beosztottakat annak a kérdésnek a megvitatásába, milyen irányban fejlesszék őket. A válaszadók 52 százaléka azt is hiányolja, hogy a vezetője nem hallgatja meg, és nem bátorítja az ötleteit.

A környezeti hangulatjelentés

A megfelelő, illetve a helytelen vezetői magatartás alakítja ki azt az üzleti környezetet, amiben dolgozni kell. Ennek egyik fontos eleme a bizalom. A kutatás szerint a dolgozók 59 százaléka megbízik a vezetőjében.

A másik, vezetői stílus következtében kialakuló faktor, a harmónia. Érdekesség, hogy a válaszadók 69 százaléka vélte harmonikusnak a vezetőjével való viszonyát. Ez a szám magasabb, mint ahányan megbíznak bennük. A tanulmány készítői ezt a különbséget inkább a békesség kedvéért történő megalkuvásnak látják, mint igazi konstruktivitásnak (létezhet-e harmónia bizalom nélkül?). 14 százalék viszont kifejezetten konfliktusosnak látja a vezetőjével való viszonyát, amely arány megegyezik azokéval, akik bénítónak látták tevékenységüket.

Az üzleti nyomás elviselhetősége is érdekes képet mutat. 38 százaléka a válaszadóknak még tolerálhatónak tartja, és 41 százalék szerint közepes a nyomás, vagyis esete válogatja. Ugyanakkor 21 százalék szerint elviselhetetlen az üzleti nyomás. Ez a szám az előző évihez képest jelentősen növekedett, amely valószínűsíthetően annak is köszönhető, hogy a válság során történt leépítések a maradóknak még nagyobb teljesítménykövetelményt eredményeztek. Azokat, akik ilyen magas elvárási szint mellett dolgoznak, sok veszély fenyegeti. Elsősorban a menedzserek dolga észrevenni például a kiégés jeleit a munkavállalókon. Erre még fokozottabban fel kell készülniük, mert a tanulmány szerint minden ötödik munkavállalónál ez bármikor bekövetkezhet.

Elköteleződés és elégedettség

Hosszú távon a vezetői viselkedés, a munka maga és a munkakörnyezet együttesen alakít ki kötődést a munkahely iránt. Ellenkező esetben hatalmas veszteséget könyvel el minden vállalat az elvándorló munkavállalóval. Ők ugyanis nemcsak a know-how-t, a kapcsolatokat viszik magukkal, hanem a rossz imidzsről kialakult képet is. Ennek fényében kell még egyszer átgondolni a vezetői magatartást. Most ugyanis, - a Krauthammer tanulmánya szerint-, a beosztottaknak kevesebb mint 40 százaléka számít egyértelműen elkötelezettnek és szeretne a munkáltatójánál maradni a következő 12 hónap során. Azt a Krauthammer munkatársai is elismerik, hogy ebben a kusza üzleti környezetben nehéz tervezni, és talán ez okozta ezt az elbizonytalanodást kifejező arányt.

Az elkötelezettséget a munkával kapcsolatban vizsgálva a következő eredmények születtek: a már említett viselkedésmódokat; odafigyelést, felhatalmazást, önállóságot kérnek leginkább a beosztottak és felelősséget illetve kihívást jelentő feladatokat várnak a vezetőktől. A vezetői viselkedés mellett szerepel a személyközi kapcsolatrendszer, és ugyanebben a középmezőnyben foglal csak helyet a jövedelem, mint az elkötelezettséget segítő tényező. A munkakörülmények és legvégül a betöltött státusz zárják a sort.

Kifejezetten a munkakörrel, az elvégzett munkával kapcsolatos elégedettség is a vizsgálat tárgya volt. Örvendetes, hogy a válaszolók felének nagyjából pozitív és kellemes érzések jutottak az eszükbe, ha a munkára gondoltak. Amikor azonban tovább bontották a kutatók ezt a kategóriát, észlelték, hogy valójában csak 10 százaléka a válaszadóknak ért ezzel igazán egyet. 31 százalékuk semleges ezzel a kijelentéssel kapcsolatban és 15 százalék kevéssé, vagy egyáltalán nem elégedett a munkájával. Mivel kimutathatóan a legnagyobb elkötelezettséget jelző faktor a munkakörrel való elégedettség, a vezetők joggal aggódhatnak a tehetségek megtartása és a munkavállalók motiváltsági színvonalának emelése miatt.

Hogyan téríthető a vezető jobb irányba?

A tapasztalt munkavállaló könnyen kerülhet abba a helyzetbe, amikor észleli, a vezetője a legjobb szándéka ellenére sem képes igazi irányító személyiséggé válni, illetve nem kap tőle olyan viselkedési mintázatot, amit szeretne látni.

A Krauthammer tanácsokat fogalmazott meg ezeknek a - munkájukat és a vállalatukat szerető - munkavállalóknak erre az esetre.

Először is, lássák meg az embert a hiba mögött. Ezzel a hozzáállással a beosztottak segíthetnek a vezetőknek beismerni a hibáikat. Ha a beosztotti viselkedés azt sugallja a vezető számára, hogy bízhat bennük, akkor elfogulatlan és konstruktív lesz. Abban az esetben, ha rosszul alakulnak a dolgok, hajlamosabb lesz felelősséget felvállalni az elkövetett hibáért.

Másodszor, figyeljenek arra, hogy a munka, illetve a hiba kiértékelésekor ők maguk is egyensúlyt teremtve ítélkezzenek. A negatívumok mellett igenis hangsúlyozniuk kell a pozitív aspektusokat és eredményeket is, ha azt akarják, hogy megdicsérjék őket. Ne felejtsük, a viszonosság mindig jó taktika, de csak ha őszinte a dicséret!

Harmadszorra, segítsék a vezetőt abban, hogy képes legyen aktívan hallgatni. Ennek a készségnek a fejlesztését segítheti a beosztott azzal, ha ellenőrzi, érti-e a vezető, amit mond. Ennek jó módszere az, ha visszakérdezünk rá, mit értett meg a vezető.

Utolsó, fontos szabálya a jó főnök-beosztotti viszonynak, hogy a munkavállaló vegyen részt a visszajelzési szabályok kialakítási folyamatában és fogadja el a felállított rendszert.

A Krauthammer szerint a konstruktív kritika-megfogalmazásának van egy egyszerű módszere, amit a szerzők "OSCAR"-nak neveztek el. Ha az Observation, Situation, Consequence, Altervative, Result- (megfigyelés, konkrét helyzethez kötés, következményekre való figyelmeztetés, alternatíva - ajánlás és eredmény-előrejelzés) alapján kommunikál beosztott és vezető, akkor hatékonyabbá válik a visszajelzés, mintha csak minősítő jelzőket vágnának a fejükhöz.