A csoport működése

Különböző csoportok más-más dinamika szerint működnek. Ebben nincs semmi új. Mikor egy csoporttal dolgozom hasznosnak találtam néhány nézőpontot figyelembe venni, felfedezni.
● Egyének vagy a közösség van a csoport fókuszában? Vannak csoportok, akik az egyéni teljesítményt értékelik, vannak ahol erős a csapatszellem. Egész más egy középvezetőkből álló csoport, mint egy ügyfélkapcsolati munkacsoport. Mindkettőnek megvan az előnye és hátránya. Ezekre lehet építeni.
● Hogyan osztják meg egymást között a felelősséget a csoport tagjai? A vezetőtől várnak mindent? A vezető akar mindent megmondani? Mekkora felelősséget vállalnak a résztvevők?
● Miből merítenek tekintélyt a csoport tagok? Vannak csoportok, ahol a rangidő számít, van ahol az, ki mennyire van jóban a főnökkel, van ahol tudományosan alá kell támasztani az érveket, van ahol egymás tiszteletben tartása a legfontosabb. Akár trénerként akár team coachként hasznos észrevennem ezt, hogy ezen a nyelven, ebben a referencia keretben, ezt tiszteletben tartva tudjak motiválni és beavatkozni.
● Mennyire átfogóan veszi figyelembe a csoport, hogyan hat rá a szervezet többi része, és ő hogyan hat a szervezetre? Ez talán a legkevésbé egyértelmű ezek közül. Ennek leginkább akkor van szerepe, amikor csoportok közötti együttműködéssel dolgozunk. Nem mennék mélyen bele, de pár példát felvázolok. Az Amazonnál minden fejlesztő csoport úgy kezeli a saját területét, mintha az egy külön szolgáltatás lenne. Így igazából az is. Nagyon figyelnek arra, hogy megvédjék a külső hatásoktól. Ennek következménye, hogy nagyon stabil a szoftver. Ugyanennek ellentéte mikor a supportért felelős csapat pontosan tudja kihez kell menni és kinél kell lobbizni és hogyan, hogy bizonyos hibákra felhívják a figyelmet.
Amikor ezt felmértük van még két fontos kérdés amit érdemes feltenni:
● Hogyan tudok építeni ezekre a tulajdonságaira a csapatnak?
● Szükséges-e ezek közül valamelyiken lényegesen változtatni?
○ Ha igen, megvan-e ehhez a megfelelő támogatás, erőforrások, és tart-e ott a csoport, hogy ezt reálisan meg lehessen lépni? Ha ezek közül bármelyikre is nem a válasz, akkor “Nem” a válasz a felkérésre is. Ezek nagy változtatások, amik végrehajtása legjobb esetben is kihívás. Ha valamelyik kulcs feltétel hiányzik, akkor nagy eséllyel csak egy rendkívül frusztráló, elhúzódó kudarc lesz. Ezt jobb elkerülni.

Az utolsó pár nézőpont pedig már átvezet a következő fő területre:

Milyen rendszerben értelmezhető a beavatkozás?

Minél inkább “soft” képességekkel dolgozunk, annál inkább igaz az, hogy ezek képzése, fejlesztése is szociális beavatkozás aminek lesznek hatásai a rendszerre. Csak, hogy a legegyszerűbbet vegyük: Ha valakit megtanítunk visszajelezni, akkor fontos, hogy ezt legyen, aki tudja fogadni. Ha nem válik normává a csoporton belül az, hogy visszajelzést adunk és fogadunk is, akkor jó eséllyel elsikkad az újonnan szerzett képesség. És ebben persze nagyobb szerep és felelősség hárul a vezetőre, mint példa-adóra.

Itt nekem a legfontosabb kérdés, hogy:
● Mindenki akit érint tudja-e a program végére, miért kérjük, hogy “így” csinálja? És, hogy mit is kell csinálnia.
Van amikor elég az egyik oldalt képezni. Az, hogy hogyan delegálunk feladatot alapesetben egy vezetői kompetencia. Persze ennek is két oldala van: Egy olyan csapatban, ahol közel egyenlő a felelősség megosztása, a beoszottak segíthetnek a vezetőnek a delegálásban. Kérdezhetnek, ha kihagyott valami fontos információt, vagy akár proaktívan felvállalhatnak feladatokat. Önvezető csoportoknál ez a norma.

Itt hasznos még ha: Azok dolgoznak közösen a tréningen, coachingon, akik amúgy is együtt dolgoznak. Ez segít abban, hogy rögtön a releváns szociális helyzetben tapasztalhatják meg az előnyeit és használatát az új - vagy éppen már korábban tanult - készségeknek. Többször tapasztaltam, hogy szociális készségeknél lehet értelme azokat a kollégákat is bevonni a tréning egy részébe, akik már részt vettek rajta és használják a készséget. Segítenek a friss kollégáknak, és továbbfejlesztik saját készségüket is. És ez már igazából az utánkövetés egy módja.

Utánkövetés: Visszaellenőrzés és további lépések

Ha komolyan vesszük a folyamat elején megállapított, kidolgozott célokat, akkor ellenőrizzük, hogy elértük-e őket. Ha igen, hurrá! Ha nem, akarjuk-e még mindig elérni őket? Ha igen, mi a következő lépés?

Visszaellenőrzésnél az egyik elcsúszás amit gyakran tapasztalok, hogy nem adunk kellő időt mielőtt megvizsgálnánk, beépült-e az új viselkedési forma. Fontos előre megfontolni, mennyi idő kell elteljen, hogy reálisan meg tudjuk ítélni, sikeres volt-e a program. Erre azért vannak indikátorok. Ha maradunk a feedback tréning példájánál, akkor, ha a tréning alkalommal már reagálnak egymásra a résztvevők. Szünetekben olyanokat mondanak, hogy “Na, ez jó feedback volt.” Akkor sejthetjük, hogy valami elkezdődött. Ha 6 hét múlva még mindig halljuk ezeket hetente többször beszélgetésekben, akkor az elég jól jelzi, hogy elkezdett a mindennapok részévé válni a visszajelzés adása és fogadása is a csoportban.

Egy téma mind fölött

Végül egy talán triviális, de mégis nagyon fontos alapvetés: Egyszerre egy dologra fókuszáljunk fejlesztésnél. Amikor az már gyökeret vert a kultúrában, akkor jöhet a következő.

Csarnó Nellitől, a Green Fox Academy trénerétől kérdezem:

Mi a legnagyobb kihívása HR szempontból egy self-managementre törekvő cégnek?

Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Aki kérdez: Vattay Dániel
2. oldal - A csoport működése